Почему такая аналогия? Как с помощью системы автопилота закладывается маршрут управляемого ею объекта, так с помощью системы BSC закладывается "маршрут" компании, определяемый выбранными стратегическими целями и ключевыми показателями результативности (КПР) этих целей. Как и система автопилота, BSC сигнализирует о недопустимом отклонении компании от выбранного "курса", предоставляя возможность вовремя скорректировать ситуацию.
С чего начинается проект по BSC?
Начнем с того, что реализация проекта по разработке и внедрению BSC имеет смысл лишь в том случае, когда компания начиная с первого лица четко понимает, что ей это нужно. Технически проект начинается с установочного семинара, на котором разрабатываются миссия компании, цели верхнего уровня и стратегические карты для топ-менеджеров компании. В "Белгородэнерго" проект по BSC начался со стратегического семинара, где команда топ-менеджеров определяла основные направления развития предприятия.
В команду BSC-проекта обычно входит два-четыре человека. Олег Вишняков, директор по бизнес-консалтингу ООО "Логика бизнеса", поясняет: "Мы следуем такому правилу, чтобы в команде всегда было примерно одинаковое число людей с нашей стороны и со стороны клиента. По ходу пилотного проекта мы стараемся передать технологию, чтобы клиент научился и в дальнейшем смог работать сам". Команда проекта - это люди, которые практически 100 процентов своего времени занимаются этим проектом. Помимо них в проекте участвуют так называемые эксперты, то есть люди, которые привлекаются к проекту для того, чтобы разработка имела максимальное качество. Поскольку BSC должны использовать руководители, начиная с первого лица компании, систему необходимо разрабатывать в тесном контакте с ними. В качестве экспертов на первых этапах проекта выступают генеральный директор и его первые заместители. Постепенно, по мере тиражирования системы, это сотрудники все более и более низких уровней.
На первом семинаре в "Белгородэнерго" разрабатывалась стратегическая карта генерального директора при участии его самого и тех заместителей, которых он считал нужным привлечь. Практически во всех проектах в разработке стратегической карты гендиректора принимает участие топ-менеджмент, а примерно в 20 процентах случаев к этому привлекаются еще и акционеры. "Я знаю только один случай, когда гендиректор разрабатывал свою карту без участия топ-менеджмента", - говорит Олег Вишняков. На втором этапе экспертами являются те же лица, но уже в более сокращенном составе. То есть если карта разрабатывается для заместителя гендиректора, то должен участвовать гендиректор, сам заместитель и те люди, которых они посчитают для себя референтными. Как правило, это руководители каких-либо смежных подразделений. На третьем уровне эксперты - это руководители отделов, их начальники и те, кого они захотят привлечь к разработке.
Баланс показателейСамо название «система сбалансированных показателей» говорит о том, что должен быть некий баланс между ключевыми показателями результативности целей верхнего уровня, которые относятся к разным перспективам. Этот баланс является частью стратегии и выбирается каждой компанией индивидуально. |
Разработка дерева целей и стратегических карт
Как уже было сказано, проект начинается с определения миссии компании и целей верхнего уровня, образующих миссию в своей совокупности (см. слайд 3)*.
"При первом поверхностном взгляде может показаться, что это довольно общие формулировки, но с другой стороны, если вы возьмете миссию одной компании и другой, вы увидите, что демонстрируются абсолютно разные позиции", - говорит Олег Вишняков. К примеру, позиция "Эффективно провести реформирование", цель верхнего уровня на четырехлетнюю перспективу, присутствовала у "Белгородэнерго" именно как цель, а не как проект, который закончится через два года. В этом проявляется одна из особенностей энергетической отрасли, тогда как в других отраслях целей такого рода нет. Кроме того, "повышать эффективность команды менеджеров" - тоже установка, характерная для энергетики. Ведь команды менеджеров должны в переходный период зарекомендовать себя определенным образом, чтобы получить хорошие позиции во вновь создающихся компаниях. Такого рода цели тоже отражают специфику энергетики. Таким образом, первое впечатление об абстрактности этих целей обманчиво.
Верхние уровни на дереве целей - это цели компании и цели генерального директора. Генеральный директор видит картину именно так - у него должна быть эффективная команда менеджеров, он должен эффективно провести реформирование, и у него есть какие-то показатели по этим направлениям. Более детальные раскладки этих задач находятся у его заместителей и ниже. "Несмотря на то что для карт верхнего уровня характерна такая абстракция, стоит отметить, что до сих пор нам не удается сделать референтные карты, то есть карты, которые подошли бы любой компании, хотя в нашем активе более 30 проектов в этой области", - отмечает Олег Вишняков. Референтную модель не удается создать даже на уровне целей верхнего уровня. Создание референтной стратегической карты означает создание референтной стратегии, что не решаемо, так как невозможно сделать стратегию на все случаи жизни. Каждая компания в конкретной ситуации выбирает свою стратегию. Тем не менее референтные базы ключевых показателей результативности в соответствии с отраслевой специализацией компании "Логика бизнеса" сделать удалось. По мнению Олега Вишнякова, создание референтных карт возможно под конкретные виды стратегий, которые все равно достаточно сильно "затачиваются" под предприятие.
Дерево целей является "расшифровкой" целей верхнего уровня, то есть выстраивается по принципу "что это значит?". Назначаются лица, ответственные за определенную цель, причем за одну цель всегда отвечает один человек. Иначе говоря, ответственность за то, что цель не достигнута, не могут нести два человека.
Параллельно процессу выстраивания дерева целей идет разработка стратегических карт. Сначала выстраивается дерево целей до некоторого уровня детализации, достаточного для построения карты гендиректора. В качестве примера на слайде 11 представлена стратегическая карта генерального директора "Белгородэнерго". Она состоит из целей, за которые отвечает генеральный директор. Цели разнесены по перспективам, и между ними установлена причинно-следственная связь, отображаемая стрелками. Причинно-следственная связь означает, что если есть какая-либо основная финансовая цель, то для ее достижения необходимо достичь определенной цели на рынке (цели в клиентской перспективе). Для этого нужно достичь какой-то цели в организации процессов работы компании (цели в процессной перспективе), а для этого, в свою очередь, следует сформулировать какие-то цели в области развития персонала. Отметим, что причинно-следственные связи между целями, находящимися на разных стратегических картах, не могут существовать.
После того как создана карта гендиректора, переходят на второй уровень. Построение дерева целей является итерационным процессом, то есть после создания карты, к примеру, одного из заместителей гендиректора по имеющимся целям установленная причинно-следственная связь может выявить некоторые пропущенные цели.
Довольно часто встречается ситуация, когда одна и та же подцель является составляющей двух целей верхнего уровня. Цели верхнего уровня часто раскладываются по логике BSC, то есть, например, по четырем перспективам (финансовой, клиентской, процессной и по перспективе персонала). Очевидно, что на более низком уровне, в связи с достижением какой-нибудь цели на рынке (клиентская перспектива), возникнет цель, связанная с организацией деятельности (процессная перспектива), которая будет находиться в третьем "колодце", то есть будет одной из подцелей, порождаемых целью, лежащей в процессной перспективе. В некоторых проектах такую цель оставляют в том "колодце", в котором она имеет больший вес, показывая в то же время, что она участвует в другой раскладке. А в некоторых проектах эта связь не показывается, и цель оставляется в том месте, где ее значимость выше. Это не критично, так как цель все равно получает одного ответственного и попадает на одну карту.
Остановимся немного подробнее на стратегических картах. Олег Вишняков приводит следующую аналогию. Дерево целей - это этажерка, на которую мы смотрим сбоку. Карты - это те полочки, на которые мы смотрим сверху. То есть каждая цель на стратегической карте определяется двумя координатами: первая - это номер уровня (на дереве целей), вторая - перспектива, к которой эта цель относится.
Как правило, стратегические карты разрабатываются не дальше, чем до четвертого уровня управления. Разрабатывать карты для следующих уровней неоправданно, так как разработка и поддержание карт в актуальном состоянии отнимали бы у компании серьезные ресурсы. "Мы рекомендуем два-три верхних уровня с картами, а на нижних уровнях управления разрабатываем ключевые показатели результативности из процессов путем так называемой агрегации", - говорит Олег Вишняков. Например, в "Белгородэнерго" стратегические карты разработаны для первых двух уровней управления.
Интеграция BSC-приложений и ERPРабота предприятия по BSC в рамках ERP-системы является довольно логичной хотя бы в силу того, что практически все ERP-системы поддерживают BSC. Однако отсутствие ERP-системы не является критичным для нормального функционирования BSC. На ряде предприятий BSC поддерживается в Excel или с помощью специально разработанного для этого ПО.В «Белгородэнерго» проектную часть по интеграции BSC и ERP-системы взяла на себя сама компания. Сам BSC-проект первого уровня длился в компании примерно полтора месяца. Настройка модуля SEM системы SAP R/3 началась после того, как было сделано два уровня целей: для генерального директора и топ-менеджмента. |
КПР и модель окружения цели
После того как стратегическая карта разработана, каждой цели присваивается один или несколько показателей. Иногда ключевой показатель определяется "в лоб", так как он очевиден. Если сразу не удается определить показатель для цели, то нужно детализировать цель и определять ее КПР на основе КПР подцелей. Этот прием часто используется на верхних уровнях дерева целей, где цели звучат более абстрактно, чем на нижних. После "привязки" показателей начинается этап "привязки" весов к КПР, то есть этап определения значимости тех или иных показателей. В этот момент обращают внимание на то, чтобы у менеджера было не слишком много показателей. Если, например, цель генерального директора разбивается на шесть подцелей, и к ним привязываются КПР, то на карте их должно быть три-четыре, не больше. На этом уровне не должно быть целей с небольшим весом. Когда же вес показателя меньше 10 процентов, его рекомендуется не использовать вообще.
Далее к цели привязываются процессы и проекты, направленные на ее достижение (см. слайд 11). Вся активность компании разбивается на процессы и проекты, которые следует рассматривать как средства, выделяемые на достижение цели.
Тот случай, когда вышележащий КПР математически рассчитывается исходя из нижележащих, является скорее исключением, чем правилом. "В большинстве случаев присутствует ассоциативная, или, как мы ее называем, "ментальная" связь", - говорит Олег Вишняков. Несмотря на то, что составить стоимость компании из процессов нижнего уровня путем математических комбинаций - мечта всего менеджмента, сделать это не удается. Связь, которая устанавливает идеологическую связь показателей верхнего и нижнего уровней, образуется по довольно простому принципу, в направлении от верхнего уровня к нижнему - какая информация более низкого уровня понадобится, чтобы детально разобраться по поводу этой цели и этого показателя. В направлении от нижнего уровня к верхнему - ключевой показатель результативности процесса измеряется, чтобы менеджер более высокого уровня мог разобраться в детальной ситуации, привлекая эту информацию. Иначе говоря, если менеджеру верхнего уровня не хватает информации, ему помогут ключевые показатели результативности более низкого уровня. С одной стороны, эта информация не требуется повседневно, а с другой, установление таких связей дает уверенность в том, что показатели нижнего уровня соответствуют стратегии предприятия. Эта связь дает возможность "проскочить" этап стратегических карт на нижних уровнях и дать сотрудникам просто процессные показатели. Таким образом, BSC становится всеобъемлющей системой, не требующей серьезных затрат на поддержание.
Система мотивирования
В общем можно сказать, что создание системы мотивирования является заключительным этапом разработки системы BSC перед ее внедрением. Система мотивирования - важная составляющая BSC. По словам Олега Вишнякова, "BSC доказывает свою эффективность и работает нормально тогда, когда вы "завязали" на нее систему мотивирования".
Первый шаг при создании системы мотивирования - построение иерархии показателей того или иного сотрудника на основе его стратегической карты. Это позволяет выделить главные для него показатели, показатели второго уровня, третьего и т. д.
Второй шаг - создание иерархии инструментов мотивирования, присутствующих в компании. Для разных категорий сотрудников инструменты мотивирования имеют разную иерархию. К примеру, иерархия инструментов мотивирования для продавца не должна совпадать с иерархией бухгалтера, так как вещи, значимые для этих людей, скорее всего существенно отличаются.
Третий шаг - создание самой схемы мотивирования путем привязывания самых сильных инструментов к самым важным КПР.
Таким образом, в компании создается некий регламент, согласно которому сотрудник, у которого тот или иной показатель "в порядке", получает некое благо, определяемое параметрами рынка труда, в соответствии с тем, какой показатель у него в норме. Примеры параметров - сколько процентов от суммы сделки должен получить продавец, или какой базовый оклад у кого должен быть.
Что дает BSC?
По мнению Олега Вишнякова, "стратегическая карта играет важную роль в том, что человек начинает понимать свой "маневр". Это способ договориться, кто чем занимается и чем вообще занимается компания". На карте любого менеджера есть его цели и цели, которые он контролирует. "В большинстве компаний, где нет BSC, когда у сотрудника спрашиваешь, чем он занимается, начинаются фантазии. Он нашел себе некую нишу и остается в ней только потому, что все остальные ниши заняты", - говорит Олег Вишняков. "В итоге в разных компаниях складываются довольно причудливые конфигурации областей деятельности. Одна и та же позиция в одной и той же компании, занимаемая разными людьми, может означать довольно разные функции, причем эта эволюция вызвана не внешними обстоятельствами, а сменой человека, например".
Подход BSC привносит в компанию дополнительную процедуру контроллинга. Если в компании есть стратегия, то руководство, собираясь раз в год, может что-то поменять или скорректировать, но замыкания цикла управления при этом практически не происходит. А BSC заставляет его замкнуть. Топ-менеджеры обязаны достаточно часто отслеживать, что происходит, и обязаны принимать решения по этому поводу. Если где-то появилась "красная" цель (ключевой показатель результативности цели недопустимо отклонился от текущего значения), например в перспективе персонала, можно увидеть эту угрозу и принять решение сейчас. Иначе говоря, как только происходит малейшее отклонение компании от заданного "курса", это можно понять с помощью инструмента BSC и вовремя, пока не "занесло", скорректировать ситуацию. Невыполнение целей "дрейфует" снизу вверх. Если в какой-то момент в развитии персонала появилась "красная" цель и с течением времени не принимаются меры, эта "краснота" ползет вверх.
Работая по BSC, компания "поднимает свой взгляд из-под ног", с текущей деятельности, и смотрит "вперед". Компания четко проставляет себе все ориентиры, которые тонут в повседневной деятельности. Эти ориентиры продумываются в разных логиках, и с точки зрения каскадирования сверху вниз, и с точки зрения перспектив в BSC. Таким образом, BSC балансирует задачи сегодняшнего и завтрашнего дня.
Эффективность и успешность
О возврате инвестиций в данном случае можно сказать практически то же, что и о других проектах по оптимизации деятельности компании: методы, позволяющие достоверно оценить эффект BSC-проекта, отсутствуют. "В какой-то момент мы поняли, что система BSC необходима нашей компании. Когда возникали какие-то проблемы, было понятно, что их можно было бы решить с помощью BSC. И когда накопилось критическое число таких проблем и критический уровень такого понимания, мы занялись внедрением BSC", - говорит Олег Вишняков.
Ключевым фактором успеха любого BSC-проекта является заинтересованность в проекте первого лица компании, его участие и его восприятие разработки как своей. "Участие первого лица в наших проектах обязательно, так как мы не занимаемся BSC-проектами без первого лица", - отмечает Олег Вишняков.
Об успешности BSC-проекта можно говорить лишь тогда, когда начинается внедрение сделанных разработок. "Должен быть создан и введен приказом регламент эксплуатации, после чего компания должна начать по нему работать. Тогда можно сказать, что разработка имела смысл для управления, а не просто для личного развития менеджеров", - говорит Олег Вишняков.
*Номера слайдов относятся к официальной презентации «Белгородэнерго» по BSC-проекту, которую можно найти по адресу www.belgorodenergo.ru, -> Реформирование -> Инновационные решения.
