Начиная разговор о сервисном подходе в работе ИТ-службы, разумно поставить вопрос, почему он стал выступать в качестве основы управления ИТ. В первую очередь, появление подобного подхода вызвано необходимостью общения на одном языке ИТ-службы и бизнес-подразделений предприятия. Таким образом, ИТ-сервис следует рассматривать как некоторый язык, на котором строятся взаимоотношения ИТ и бизнеса, на котором разговаривают сотрудники бизнес-подразделений и персонал ИТ-службы.
Роман Журавлев приводит следующую цитату из статьи, опубликованной в 2002 году: “Сервис ИТ — это то, что пользователи хотят получить от КИС. Предоставление сервисов ИТ — основная задача ИТ-службы”. Однако не совсем ясно, почему в данном определении упомянуты именно пользователи, а не заказчики, то есть топ-менеджеры предприятия. На кого именно, на заказчика или на конечного пользователя, ориентирована деятельность ИТ-службы по предоставлению сервисов? Ответить на этот вопрос однозначно вряд ли представляется возможным. Гораздо точнее сказать, что сервисный подход к работе ИТ-отдела — это ориентация на обеспечение реализации бизнес-процессов. Существует достаточно распространенное определение ИТ-сервиса — это деятельность по эксплуатации ИТ-решений, обеспечивающая реализацию бизнес-процессов. Следовательно, предполагается достаточно четкая связь между ИТ-сервисами, которые ИТ-отдел предоставляет бизнесу, и теми бизнес-процессами, на реализацию которых направлены эти сервисы. Здесь видна четкая связь как с уровнем заказчиков, так и с уровнем пользователей, а также с бизнес-целями, на которые направлены соответствующие бизнес-процессы.
SLA в Kraft Foods
Сергей Гупаисов в своем докладе поделился опытом применения сервисного подхода при организации работы ИТ-службы. SLA был разработан в течение трех-четырех месяцев силами четырех человек по инициативе штаб-квартиры Kraft Foods. Далее проект проходил согласование с директорами других отделов. В итоге SLA эксплуатируется с 1 июля 2003 года. Разработанный SLA потом использовался в отделениях компании Kraft Foods в других странах.
В SLA, созданном в компании Kraft Foods, предоставляемые сервисы отображены в виде списка (см. врезку «Структура SLA»). Эти сервисы приоритезируются с участием руководителей бизнес-направлений и ИТ-службы. Всего имеется шесть приоритетов, из которых наивысший — “критично для бизнеса”, то есть без сервиса, имеющего такой приоритет, бизнес не может продолжать работу. Дальше описывается время реакции и время решения проблемы, разделенные по приоритетам. “Если случается две проблемы одновременно, мы описываем, что делаем в первую очередь. Также мы фиксируем разумное время, за которое в рамках затрат на ИТ можно решить проблему”, — говорит Сергей Гупаисов. Помимо этого, в SLA описана процедура, которая позволяет авторизовать возникающие исключения. Иначе говоря, SLA определяет, какие подписи руководящего звена компании надо собрать, чтобы изменить приоритет той или иной задачи. “Такие ситуации возможны, хотя за полтора года работы по SLA мы с этим ни разу не сталкивались”, — отмечает Сергей Гупаисов.
В целом деятельность ИТ-службы компании Кraft Foods разделена стандартным образом: проекты (новые сервисы и расширение существующих), рутина — внутренние процедуры, выполняемые на регулярной основе, и управление инцидентами, включая их предупреждение.
Если говорить об области применения SLA, то проекты в нем практически не описываются, так как любой проект имеет свои выделенные ресурсы, свой план и так далее, что выпадает из области применения SLA. Это тоже оговаривается с бизнесом. “Иногда бывает трудно разделить, что есть проект, а что не проект”, — говорит Сергей Гупаисов. “Перенос двух компьютеров на другой стол — это не проект, но если их пятьдесят, то это выглядит иначе и должно обслуживаться в другом стиле. Мы провели эту границу следующим образом — если задача требует больше восьми часов работы одного человека, значит, это проект”, — продолжает он.
Каждый месяц выпускается отчет по SLA, который описан внутри SLA-соглашения. Он состоит из нескольких разделов. Это готовность системы, описанная в процентах доступности, то есть указывающая, сколько времени в течение месяца система была доступна для пользователей. По проектам предоставляется статус — сколько сделано, что предстоит сделать за следующий месяц и т. д. Также в отчете приводится список инцидентов, произошедших в течение месяца, причем напротив каждого инцидента указывается, почему он произошел и что сделано для его предотвращения в будущем. Секция управления основными средствами также должна присутствовать в отчете, чтобы руководители бизнес-направлений понимали, что в ИТ-отделе все под контролем. “Это важный момент. Если мы "прозрачны", нам больше доверяют”, — отмечает Сергей Гупаисов.
Организация ИТ-поддержки
"Когда возникает тема управления услугами, тема сервисных отношений между ИТ и бизнесом, важно организовать переговоры, которые приведут нас к пониманию того, что бизнесу нужно от ИТ-службы: какие именно услуги предоставляются, как определяется и в чем измеряется их качество", — говорит Роман Журавлев. "И здесь очень важно не упустить ту часть, которая касается организации ИТ-поддержки, четко описав правила поддержки пользователей".
Возникает вопрос, чем в этом контексте будет являться собственно работа по поддержке пользователей. Практика показывает, что возможны два подхода. Это либо отдельный ИТ-сервис, предполагающий отдельное соглашение (SLA), либо один из базовых элементов ИТ-сервиса, который может рассматриваться как один из показателей качества и как одно из требований к данному бизнес-сервису.
Если рассматривать поддержку пользователей как составляющую ИТ-сервиса, то SLA может включать раздел о поддержке каждого ИТ-сервиса, предоставляемого ИТ-отделом, содержащий сведения, кто эту поддержку осуществляет, в какое время, каковы время реакции и время решения проблемы. Если техническая поддержка рассматривается как отдельный ИТ-сервис, то тогда заключается отдельное SLA, в котором оговариваются единые правила поддержки пользователей для всей компании. В этом случае SLA, которые описывают бизнес-сервисы, включают соответствующие ссылки на это соглашение.
Так, например, ИТ-отдел компании Kraft Foods разделяется на три группы: технологическую группу (back office), группу приложений и службу поддержки пользователей. Первая линия поддержки — это люди, которые принимают запросы от пользователей (см. рис.). Служба поддержки является единой точкой входа в ИТ-отдел. У нее есть один почтовый адрес и один телефон, на который приходят все запросы. Проблема либо решается немедленно, либо требует вмешательства специалиста из центра компетенции компании или представителя поставщика услуг, например телекоммуникационного провайдера. Пользователь при этом получает по почте квитанцию, в которой написано, что его запрос принят, будет решен и указано предположительное время решения проблемы. Если проблема не решена в заданные сроки, он может поднять вопрос о нарушении SLA. Также организована поддержка в нерабочие часы — это комплект, состоящий из ноутбука и мобильного телефона, который передается с рук на руки внутри ИТ-отдела. Таким образом, поддержка пользователей осуществляется с 7 утра до 20 вечера. Это связано с тем, что Кraft Foods ведет работу в девяти часовых поясах.
Если говорить о поддержке приложений, то в компании есть координатор, отвечающий за ERP-систему, которая закрывает 80% всех бизнес-процессов. По этой системе есть вторая линия поддержки, которая находится не в России. Сергей Гупаисов отметил, что оказалось полезным ввести так называемый институт ключевых пользователей. Это означает, что в каждом отделе есть человек, который понимает, как работает бизнес. Иначе говоря, функциональный ключевой пользователь способен правильным образом сформулировать свои запросы.
“С одной стороны, он способен сформулировать запросы бизнеса, расписав, какая нужна функция и где следует что-то изменить. Он пишет соответствующий документ, который дальше идет координатору и в центр разработки. С другой стороны, этот человек занимается обучением и новых пользователей, и старых, если приходит новая функциональность”, — говорит Сергей Гупаисов.
Преимущества сервисного подхода для ИТ-поддержки
Какие преимущества получает ИТ-поддержка, если она организована на основе сервисного подхода? Ведь в принципе службу приемки заявок от пользователей можно организовать без введения такого понятия, как сервис. Можно поддерживать определенное ИТ-решение — то, что на сегодняшний день делается во многих компаниях.
Роман Журавлев выделяет следующие преимущества для ИТ-поддержки при переходе на поддержку сервисов, ориентированных на реализацию бизнес-процессов.
1. Формализация отношений с пользователями. Введение сервисного подхода предполагает четкое описание прав и обязанностей ИТ-отдела, а также определение параметров, которые позволяют оценить качество того или иного сервиса, в частности ИТ-поддержки (если она выделена в отдельный сервис). Тем самым, служба поддержки имеет четкие ограничения своей сферы деятельности. Правила приоритезации позволяют исключить из отношений пользователей и ИТ-поддержки трудности, связанные с субъективностью оценок и личными отношениями. Это дает возможность сугубо делового характера взаимодействия, так как правила, по которым приоритезируется задача, уже определены на более высоком уровне.
2. Бизнес-ориентированная система приоритезации. Приоритезация задач в соответствии с приоритетами бизнеса связана с анализом важности ИТ-сервисов для бизнес-процессов, то есть является прямым следствием использования сервисного подхода. Бизнес-ориентированная схема приоритезации позволяет в целом повысить эффективность поддержки пользователей. “Приоритезируя выполнение задач в области ИТ в соответствии с приоритетами бизнеса, мы имеем возможность выделять количество ресурсов, адекватное значимости бизнес-задачи”, — говорит Роман Журавлев. “Когда мы говорим об эффективности процессов поддержки в контексте ITSM, чаще всего оценка эффективности упирается в возможность повторного использования решения за счет накопленной базы знаний. Это актуально, но не является прямым следствием сервисного подхода. И с точки зрения бизнеса не так уж важно — решаем мы проблему уже имеющимся способом или каким-либо вновь изобретенным”, — продолжает он. Еще одним плюсом — сервисный подход снижает долю ответственности ИТ-отдела за определение приоритета, так как правила приоритезации уже заложены на уровне общения с заказчиками.
3. Ясная схема предоставления обслуживания. "Мы переходим от разговора о системах, серверах и так далее к разговору о сервисах", — говорит Сергей Гупаисов. Прежде всего это подразумевает четко определенный круг задач, то есть ИТ-отдел знает, что он делает и чего не делает. Речь идет и о четком распределении ответственности за те или иные сервисы, что тоже способствует повышению эффективности поддержки. “Все это результат того, что мы перестали мыслить терминами технологий, устройств, программ, систем, а оцениваем нашу работу как поддержку именно сервисов, ориентированных на бизнес-процессы”, — отмечает Роман Журавлев. Сервисный подход – еще один инструмент управления ожиданиями бизнес-пользователей. “Мы объясняем клиентам, что мы можем сделать и сколько это будет стоить”, — говорит Сергей Гупаисов.
4. Возможность оценить качество работы по поддержке сервисов. Согласованные требования к качеству работ, полученные от заказчика, дают систему метрик, которая позволяет вести разговор между ИТ-службой и бизнесом на одном языке, объективно оценивать качество поддержки и говорить об улучшении этого качества. По словам Сергея Гупаисова, "преимущество сервисного подхода заключается в том, что мы описываем ИТ-сервис, и не просто описываем, а делаем это в измеримых величинах”. При этом оценивается результат, а не затраченные усилия. “Мы предоставляем сервис c определенными показателями за определенные деньги, при этом переходя к оценке работы ИТ-службы по результату”, — отмечает Сергей Гупаисов.
Преимущества сервисного подхода для бизнеса
Кроме того, сервисный подход в поддержке пользователей дает достаточно весомые плюсы для бизнеса.
1. Формализация отношений. Подобная формализация удобна и для бизнеса, так как, имея четкую схему взаимодействия, пользователь знает, куда и к кому обращаться и чего требовать. При этом снимается вопрос личных отношений сотрудника ИТ-отдела и пользователя, то есть взаимодействие принимает деловой характер.
2. Согласованные уровни предоставления и поддержки услуг. Это подразумевает четкие критерии качества, которые определил заказчик и которые должен соблюдать ИТ-отдел, четко определенные сроки восстановления, согласованные с бизнес-задачами, четкую схему взаимодействия со службой поддержки. Все это позволяет руководству компании прогнозировать ситуацию в случае каких-либо сбоев в информационном обеспечении. Помимо этого, при отсутствии сервисного подхода зачастую трудно определить, насколько актуально выполнение той или иной задачи, например задачи по восстановлению сервера. Но когда речь идет о восстановлении сервиса документооборота, сразу становится ясно, насколько это важно.
3. Возможность оценки и улучшения поддержки. Появляется возможность объективной оценки работы ИТ-службы и сбора бизнес-ориентированной статистики, “завязанной” на сервисы, а не на какое-либо техническое и программное обеспечение. Также появляются механизмы улучшения сервисов в рамках сервисного менеджмента, например механизм изменения требований к предоставлению поддержки сервисов.
Стоит также отметить, что при сервисном подходе служба поддержки позволяет организовывать дополнительные виды услуг. В частности, появляется возможность активного оповещать пользователей о возникновении какого-либо сбоя, который может их затронуть. Эта часть сервиса по поддержке невозможна при отсутствии сервисного подхода, так как в этом случае неизвестно, как этот сбой связан с бизнес-активностью тех или иных пользователей.
***
Подводя итоги, можно сказать, что, во-первых, сервисный подход дает хорошую основу для оптимизации поддержки. Во-вторых, именно с поддержки можно начать применение сервисного подхода в организации. “По опыту, связанному с организацией служб поддержки, я могу уверенно сказать, что поддержка сервисов гораздо более эффективна для бизнеса, чем просто техническая поддержка. Это может прозвучать банально, но практика показывает, что не для всех это очевидно”, — говорит Роман Журавлев.
