Имея в своем арсенале такие средства, как BI и инструменты управления производительностью, предприятия фокусируются на совершенствовании методов разработки своей стратегии. В беседе с Дэвидом Стоддером профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Роберт А. Бургельман рассуждает на тему разработки стратегии и анализирует влияние технологий на этот процесс.
«Предназначение, судьба — это архаичный образ фиксированного и неизбежного будущего. В отличие от него стратегия — это современная концепция открытого будущего, которое будет определяться в зависимости от нее». Очень немногие предприятия решатся связать свое будущее с фаталистической концепцией судьбы, особенно в условиях нынешней турбулентной экономики. Однако многие ли компании действительно сильны в разработке того, что профессор Роберт А. Бургельман обозначил как противоположность предназначения, — стратегии?
Бургельман, автор работы «Стратегия — это судьба: как разработка стратегии формирует будущее компании» (Free Press, 2002), недавно выступал в качестве одного из основных докладчиков на конференции-выставке Intelligent BPM, проведенной Intelligent Enterprise (Сан-Франциско, 28–30 сентября) и посвященной теме управления производительностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Его книга дает увлекательный и важный анализ (основанный на двенадцатилетнем наблюдении ситуации изнутри) того, как компания Intel разработала стратегию, позволившую ей добиться успеха во время бешеного роста в секторе высоких технологий 80-х — 90-х годов.
Сегодня концепция «стратегического ИТ», в рамках которой организации используют информационные ресурсы в числе прочего для того, чтобы оттачивать процессы принятия решений, лежащие в основе разработки стратегии, занимает доминирующее положение в умах многих CIO и прочих руководителей высшего звена. BMP — это новая стратегическая область ИТ-решений, предназначенных помочь организациям понять, оптимизировать и согласовать деятельность предприятия и его стратегические цели.
Как раз накануне сентябрьской конференции издательский директор Intelligent Enterprise Дэвид Стоддер беседовал с профессором Бургельманом о стратегическом развитии и влиянии зарождающихся BPM-технологий на этот процесс. Роберт Бургельман совмещает посты профессора менеджмента и директора программы для руководителей Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. Помимо уже упомянутой книги, он написал ряд статей о разработке стратегий.
Intelligent Enterprise: Вы много лет ведете курсы по процессам разработки стратегий. В целом, какое, по Вашему мнению, место занимает сегодня данный процесс в жизни организаций? Какую роль сыграли недостатки в разработке стратегии во время недавнего экономического спада? Как навыки в данной области помогут компаниям получить конкурентные преимущества и повысить свою рентабельность?
Роберт Бургельман: Многие компании испытывают трудности при разработке эффективного процесса формирования стратегии, поскольку действительно весьма непросто выработать четкую стратегию, согласовать действия со стратегией и убедиться в том, что ключевые области компетенции компании хорошо соотносятся с основами индустриальной конкуренции. Поддержку согласованности между стратегией и действиями и между областями компетенции и конкурентной базой — я называю это моделью «резинового жгута» — особенно непросто осуществлять в высокодинамичных отраслях. Поэтому не так уж удивительно, что начинающие предприятия испытывают сложности в этой области. Судя по всему, процесс формирования четкой стратегии дается им нелегко, при этом некоторые из них используют его не очень охотно — я называют это «игрой с минимальными ставками».
Определение четкой стратегии может быть в какой-то степени пугающим, поскольку после этого можно будет объективно оценивать прогресс компании в рамках определенной стратегии. Это в какой-то степени помогает объяснить печальную участь многих компаний во время экономического спада. Чрезмерный наплыв событий превысил возможности этих компаний, а четкая стратегия помогает предотвращать именно ситуации подобного рода. Известные компании с относительно четкими стратегиями, такие, как Electronic Arts, BEA Systems и Intel, смогли пережить бурю и теперь готовы воспользоваться возможностями, которые непременно появятся с началом экономического подъема.
IE: Одна из основных целей BPM — согласование процесса принятия стратегических решений с действиями. Как Вы пишете, «процессы формирования стратегии все активнее распределяются между всевозможными группами и разными уровнями управления, причем все они осуществляют стратегические операции одновременно». В Вашей книге подробно обсуждается ответ Intel на этот вызов. Однако в чем, по Вашему мнению, сегодня основная проблема компаний, стремящихся к достижению унифицированной стратегической цели?
Р. Б.: Руководители компаний должны быть готовы к решению трех стратегических задач. Во-первых, им нужно использовать возможности, предоставляемые их существующими стратегиями, т. е. возможности, связанные с их основными или ключевыми сферами бизнеса. Для этого необходимо то, что председатель совета директоров Intel Энди Гроув называл «векторизацией» организации: нужно задать четкое направление движения и заставить всех членов организации прилагать усилия для движения в этом направлении. При этом нужно правильно выполнить множество задач: создать соответствующую структуру организации и успешно внедрить системы планирования, контроля, измерения и поощрения. Кроме того, нужно назначить руководителей, которые действительно хотят продвигать свои подразделения в заданном направлении.
Вторая стратегическая задача руководства заключается в использовании новых возможностей, лежащих за пределами существующей стратегии, в целях поддержки благоприятного развития организации в предвидении того времени, когда существующие ключевые бизнес-возможности уже не смогут способствовать достижению целей. Для этого необходима вторая установка, которая совсем не похожа на векторизацию организации. В своей книге я резюмировал то, что мы знаем об этом вопросе, однако нам нужно еще глубже изучить требования данной установки.
Третья задача заключается в определении правильного баланса между двумя первыми установками с течением времени. Эта задача представляется очень сложной; большинство компаний используют эти установки поочередно. В какие-то периоды они концентрируются главным образом на ключевых бизнес-возможностях, а в другие — на новых бизнес-возможностях. Такие последовательные независимые циклы могут представлять опасность. Пустившись в смелые предприятия, организации часто уделяют недостаточно внимания своему основному бизнесу. Кроме того, если каждый «предпринимательский цикл» зарождается с нуля, организация не может в полной мере использовать первую установку, а вторая установка, как правило, бывает не очень устойчивой.
IE: Мы находимся на пороге революции в сфере использования ИТ для мониторинга и измерения эффективности бизнес-операций и процессов. Как, по Вашему мнению, этот новый поток информации — обновляющейся все ближе и ближе к реальному времени и проходящей сквозь фильтры метрик производительности — сказывается на процессе принятия стратегических решений? Обеспечит ли он «структурный контекст» на основе данных, который, как Вы отмечали, имеет критическое значение для согласования стратегии с действиями?
Р. Б.: В своей книге я немало внимания уделил тому, какую важную роль в процессе формирования стратегии компании играет то, что мне нравится называть «избирательной внутренней средой» (internal selection environment). Кто-то предпочитает называть это культурой, но, как бы там ни было, эта среда очень сильно зависит от качества и точности информации о выполнении различных бизнес-операций во внешних средах.
Первый принцип построения внутренней избирательной среды с высокой степенью готовности к изменениям состоит в том, что распределение ресурсов должно отражать конкурентную действительность. Подумайте сами: как можно рационально распределять ресурсы, если компания не знает, насколько хорошо продвигаются различные бизнес-операции в своих внешних средах? Ответ — никак. Компания станет жертвой либо инерции («мы всегда направляли ресурсы на поддержку этой операции»), либо политики («операцию поддерживает некто X, а он располагает большим влиянием»). Таким образом, вам нужно знать реальное положение дел в конкурентной среде. А для этого, в свою очередь, необходима информация, которую вам не могут предоставить традиционные бухгалтерские системы и системы управления информацией. Поэтому я считаю, что высокий потенциал имеют системы business intelligence, предлагающие существенную, точную и своевременную информацию для формирования стратегии в будущем.
IE: В вашей книге вы приводите слова Энди Гроува: «Сначала пусть хаос правит бал, затем обуздайте хаос». Вы действительно считаете, что такая философская позиция помогала Intel приспосабливаться к новым рыночным условиям, создавая внутри компании атмосферу свободы и предпринимательства? Как компаниям сделать так, чтобы необходимость понимать, оптимизировать и согласовывать бизнес-производительность со стратегией не мешала бы им видеть возможности, возникающие в хаотических условиях?
Р. Б.: Прекрасный вопрос! Знаменитое высказывание Энди имеет отношение к логике второй установки, о которой я упоминал ранее. И все же, говоря об истории его великолепного и невероятно успешного руководства компанией Intel в качестве исполнительного директора, нельзя не подчеркнуть опасностей, связанных с векторизацией организации. Intel стала движущей силой ПК-индустрии, однако ее судьба также оказалась все теснее связанной с этой индустрией. В какой-то мере успех Intel привел к тому, что компания оказалась накрепко привязана к ПК-индустрии. Это породило формы стратегической инерции, которые затрудняют развитие второй предпосылки.
Так, приходится признать, что во времена правления Энди Гроува очень мало новых направлений бизнеса смогли получить развитие. Тот факт, что Энди понимал важность хаоса и все же не смог с ним вполне успешно работать, подчеркивает сложности использования второй предпосылки и проблемы, связанные с одновременным развитием ключевого бизнеса и новых бизнес-возможностей.
IE: Когда речь заходит о стратегии, во многих компаниях возникает напряженность между главными стратегами и линейными менеджерами. Первые добились успеха в работе с хранилищами данных и BI-системами, которые обеспечили им углубленный анализ бизнес-производительности за последнее время. Руководители направлений бизнеса также надеются использовать последние ИТ-достижения для получения операционных сведений в реальном времени, что поможет им принимать тактические решения относительно того, что им лучше рекламировать в своих магазинах, какими товарами заполнить склады, чтобы удовлетворить текущий спрос, и т. д. Какой подход должны использовать компании, чтобы избежать расхождения взглядов между стратегическими аналитиками высшего уровня и специалистами, отвечающими за принятие тактических решений, — особенно в свете того, что эти два лагеря стремятся собирать информацию разного рода (аналитическую и операционную)?
Р. Б.: Тут есть два аспекта. Во-первых, по примеру Джека Уэлша, который руководил компанией General Electric, я убежден в том, что роль корпоративных специалистов по стратегическому планированию заключается в том, чтобы помогать линейным менеджерам разрабатывать оптимальные стратегии, а не в том, чтобы контролировать или оценивать их стратегии. В конечном счете линейные менеджеры отвечают перед высшим руководством за успешность бизнес-стратегий, следовательно, они должны принимать глубокое участие в их разработке.
Ключевой элемент разработки оптимальных стратегий для будущего, даже для самого ближайшего будущего, — это четкое понимание того, что происходило в прошлом, — предпочтительно, в самом ближайшем прошлом. Четкое понимание прошлого может потребовать сбора более обширной информации, чем та, которую обычно собирают бизнес-руководители. Среди прочего может понадобиться понимание перекрестных стратегических эффектов, и персонал корпорации способен помочь в этом. Таким образом, я уверен, что корпоративный и бизнес-уровни скорее дополняют друг друга, чем соперничают между собой. И для исполнительного директора очень важно донести это понимание до персонала.
Во-вторых, высшее руководство должно заботиться о разработке общей архитектуры для стратегических и операционных сведений, которые должны быть интегрированными, а не фрагментированными. В разработке и переформировании этой архитектуры должны принимать участие как корпоративные руководители, так и менеджеры бизнес-уровней. Такое сотрудничество принимает форму совместного процесса обучения, которое в конечном счете способствует формированию стратегии для будущего.
Когда встает проблема распределения ИТ-ресурсов, я считаю, что основной предпосылкой должно быть удовлетворение операционных нужд. Операционные отделы отвечают за результат. И в конечном счете именно результат имеет значение. Однако руководители бизнес-уровня, сумевшие привлечь к своим операциям дополнительные ресурсы, должны продемонстрировать, как увеличение инвестиций в их ИТ-инструменты поспособствовало повышению производительности. Если они не смогут этого сделать, то во время очередного распределения ресурсов их доля должна быть уменьшена.
IE: В завершение интервью мы хотели бы узнать, какие у Вас остались впечатления от написания Вашей книги и обучения способам стимулирования сотрудников для достижения стратегических целей. Нам представляется, что управление производительностью рабочей силы — особенно с помощью измерительных подходов — станет одной из наиболее интересных областей в связи со стремлением компаний понять, оптимизировать и согласовать все свои ресурсы для достижения стратегических целей. На Ваш взгляд, какую роль сыграют такие программные приложения в ситуации, когда стратегия становится очевидным предназначением компаний?
Р. Б.: В самом деле, сегодня мы стали свидетелями появления целой новой области экономики, связанной с управлением человеческими ресурсами. Эти подходы потенциально могут стать весьма полезными в деле усовершенствования управления продуктивностью и стимулами. Усовершенствование метрик играет важнейшую роль. Я советую использовать метрические инструменты разумно. Метрики всегда создают потенциал для создания игр, и если люди будут воспринимать их как игры, то они захотят выигрывать в них. Организации должны использовать метрики таким образом, чтобы они помогали людям контролировать и увеличивать свою собственную производительность, а не делать измерения и оценки инструментом закручивания гаек.
Аналогично, в области стратегии усовершенствованные приложения бизнес-аналитики (business intelligence), включающие в себя утонченные метрики и интерактивные инструменты анализа «что… если», скорее всего, помогут руководителям быстрее получить четкую картину конкурентного положения своих компаний. Это поможет им разрабатывать лучшие стратегии, формируя таким образом судьбу компании.
