Грани ИТ-консалтинга

Консультанты по управлению — это врачи мира бизнеса.
Их зовут для решения управленческих проблем,
для возрождения угасающих предприятий,
для увеличения эффективности.
Лоуренс Дж. Питер

Сегодня консультанты окружают нас повсюду, вспомним хотя бы юристов или врачей. ИТ-консалтинг — относительно новое, пока еще не окончательно сформировавшееся направление, поэтому стоило бы прояснить связанные с ним понятия. Кого считать хорошим ИТ-консультантом — того, кто имеет на все правильные ответы, или того, кто способен задавать руководителю правильные вопросы? Должен ли ИТ-консультант быть независимым? Какие качества наиболее важны для него? С чего лучше начинать перемены на предприятии? И наконец, каковы перспективы ИТ-консалтинга в России?

Дарить советы или продавать

Как-то раз в ходе неформального обсуждения, что делать с одной компанией дальше, ее руководитель на полном серьезе заявил — «Придумывать мы хотим сами. От вас нужны только идеи». «Получить все за спасибо» — такой подход к консалтингу еще не конца себя изжил. И ничего удивительного в этом нет, особенно если вспомнить наше социалистическое прошлое.

Вместе с тем успешный консультант, и в том числе ИТ-консультант, должен обладать целым рядом важных качеств. К ним принято относить самостоятельное системное мышление, высокую креативность и т. д. Наряду с глубоким знанием своей предметной области ИТ-консультант обязан владеть целым арсеналом активных инструментов: постоянное наблюдение, глубинные интервью с руководством и менеджерами, анализ документов, проведение тренингов, мастер-классов и т. п. И в зависимости от «заявленного симптома» он должен выбрать наиболее подходящий для каждого конкретного случая инструмент.

В процессе работы консультанту в той или иной степени приходится определять границы проблемы, формировать пространство возможных выборов, периодически наталкиваясь на ограничивающие убеждения клиента, процесс изменения которых естественным путем требует длительного времени. Не менее важная задача консультанта — предостеречь руководителя компании и/или ее собственника от принятия импульсивных решений, а также предупредить о возможных угрозах предстоящих проектов, если предприятие к ним пока еще не готово.

Курица или яйцо

Споры о том, с чего начинать преобразования на предприятии, направленные на повышение эффективности его функционирования, как будто уже отшумели. Казалось бы, всем стало ясно, что первым эшелоном должны идти управленческие консультанты. Когда на предприятии будет выстроена бизнес-вертикаль — определена миссия, разработана система глобальных и локальных целей и стратегий их достижения, внесены необходимые коррективы в оргструктуру, уточнена мотивация персонала и выделены необходимые ресурсы на информатизацию — наступает очередь ИТ-консультантов.

В таком случае разрабатываемая ими ИТ-стратегия гармонично впишется в общую бизнес-стратегию предприятия. Хотя на практике нередко бывает и наоборот. Пришедших на предприятие ИТ-консультантов встречают как «избавителей» и сначала подряжают на решение не свойственных им задач. Но без этого «нулевого цикла» старт возможного ИТ-проекта откладывается на неопределенный срок. Хотя возможен и вариант, когда ИТ-проект вообще стартует при отсутствии у руководства предприятия четкого видения будущей бизнес-реальности.

Новый имидж продавца

Если проанализировать каталоги специализированных выставок последних лет, можно обнаружить, что причисление себя к разряду консультантов среди компаний-поставщиков решений и их партнеров носит поистине характер эпидемии. Такое самопозиционирование можно считать безобидным, если оно не вводит клиентов в заблуждение. На практике встречается несколько основных сценариев.

Выбор без выбора. Компания-поставщик решения (или ее партнер) называет себя консалтинговой компанией. Это может сопровождаться открытием (или только обозначением присутствия) отделения управленческого консультирования. По сути цель этого — подготовка клиента «под себя». В результате предлагается собственное ИТ-решение или решение, продиктованное дилерским, дистрибьюторским или иным партнерским договором. Наиболее успешных представителей данной группы ИТ-консультантов вполне можно причислить к разряду ИТ-чаровников.

Только лучшее. Другой, не менее распространенный подход (на наш взгляд, более предпочтительный) — выбор из нескольких возможных вариантов. Как правило, в этом случае консалтинговая компания имеет давние деловые отношения с несколькими поставщиками, ее сотрудники прошли обучение и сертифицированы (что само по себе стоит недешево), имеют тот или иной проектный опыт. Очевидно, что пространство возможных ИТ-выборов для клиента заранее известно. Определив круг своих партнеров-поставщиков решений, консалтинговая компания в долгосрочной перспективе ориентируется именно на них. Это обусловлено целым рядом причин, в том числе постепенным повышением партнерского статуса в зависимости от роста объемов продаж и т. д.

Независимый ИТ-консалтинг. Пока еще достаточно редкое явление. Независимые консультанты, как правило, достаточно хорошо ориентируются на том или ином сегменте ИТ-рынка, могут обладать опытом разработки и внедрения решений нескольких поставщиков. Ценность таких специалистов для собственника предприятия в первую очередь связана с их независимостью. Знания и опыт независимых консультантов в той или иной степени можно использовать, скажем, при организации тендеров или для мониторинга за ходом выполнения проектов.

Наступает время брэндов

ИТ-рынок (для определенности будем говорить о сегменте комплексной информатизации предприятий) по сравнению с традиционными товарными рынками имеет целый ряд особенностей. Они обусловлены прежде всего тем, что информационная система как продукт обладает сложным набором потребительских качеств. Будущим клиентам практически невозможно выявить их и до конца осознать на этапе подписания договора.

Дополнительные сложности создает то обстоятельство, что в информационной системе кроме продуктовой обязательно присутствует консалтинговая составляющая, связанная с необходимостью внедрения системы, ее сопровождения, обучения специалистов заказчика и т. д.

Рост масштаба и сложности проектов постепенно меняет привычные ориентиры. Практика показывает, что при выборе партнера для длительного сотрудничества клиенту уже не следует полагаться только на функциональность той или иной системы, ее идеологические и технологические особенности. Для успешного долгосрочного сотрудничества не меньшее значение приобретают устойчивость поставщика решения на рынке, потенциал его команды (партнеров) и целый ряд других факторов.

Что ждет рынок в ближайшие годы? Возьмем на себя смелость дать некоторые возможные ориентиры применительно к сегменту комплексной информатизации предприятий.

Во-первых, рынок будет становиться все более конкурентным, свободных ниш на нем останется все меньше. Борьба за клиента будет продолжать обостряться, от чего в конечном счете последний только выиграет.

Во-вторых, в условиях ограниченности финансовых ресурсов, выделяемых на разработку и продвижение своих решений, темпы развития ряда российских поставщиков (особенно средних и небольших) замедлятся. Вполне возможны слияния/поглощения и иные альянсы.

В-третьих, будет продолжать усиливаться присутствие на рынке крупных западных игроков. Этот процесс будет сопровождаться дальнейшим ростом партнерских сетей за счет привлечения к сотрудничеству как консалтинговых фирм, так и российских ИТ-компаний.

Дмитрий Аглицкий — независимый консультант. С ним можно связаться по e-mail: aglizky@ab-consulting.ru.