Страховая компания «АльфаСтрахование», входящая в «Альфа-Групп», успешно реализовав у себя проект разработки ИТ-стратегии, уже пользуется его результатами на практике. О том, что понимается в данном случае под ИТ-стратегией, что она дает бизнесу сейчас и способна дать в будущем, ведущий обозреватель IE Сергей Костяков беседует с начальником управления информационных технологий компании «АльфаСтрахование» Андреем Педоренко.

Intelligent Enterprise: Обсуждая традиционный, наверное, вопрос о роли ИТ-стратегии, хотелось бы на примере перспектив автоматизации в вашей компании постараться очертить рамки самого понятия «стратегия». «АльфаСтрахование» — коммерческая структура, относящаяся к тому же к бурно развивающейся отрасли. И наверняка подобный проект мог быть развернут только при условии четко просматриваемого практического результата, не ограничиваясь формулировками миссии ИТ.

Андрей Педоренко: Действительно, активность страхового рынка в России вполне можно охарактеризовать термином «страховой бум». В определенной мере сегодняшнее положение дел в нашей отрасли можно сравнить с банковским бумом середины 90-х годов, и в этой ситуации никак нельзя оставлять «на потом» насущные задачи автоматизации. Насколько я понимаю, желание четко определить смысл, вкладываемый в понятие «ИТ-стратегия», не в последнюю очередь продиктовано стремлением решить сопряженную проблему: когда вы начинаете заниматься стратегией, есть значительный риск оказаться отвлеченным от решения оперативных задач, чего мы в сегодняшней ситуации позволить себе не можем никак.

Что касается проекта формирования ИТ-стратегии в компании «АльфаСтрахование», выполненного совместно с фирмой IBS, то я скорее определил бы его как тактико-стратегический, хотя формально такого термина, может быть, и не существует. Могу сказать, что стратегических вопросов в классическом понимании этого слова — формирования неких глобальных целей, общих направлений развития корпоративных ИТ на перспективу — в рамках данного проекта мы совершенно осознанно не касались. Кстати, попутно отмечу, что при необходимости и при наличии взаимопонимания среди топ-менеджмента их вполне можно решить коллективными усилиями внутри организации. В то же время мы старались вести проект таким образом, чтобы уровень проработки вопросов не опускался до излишней конкретики — например, до обоснования необходимости опираться на тот или иной брэнд при реализации информационной поддержки стоящих перед нами проблем.

В качестве основного результата выполнения проекта мы изначально хотели видеть базовые требования к корпоративной информационной системе (КИС), которую мы планируем внедрять в качестве ключевого компонента поддержки бизнеса в нашей компании. И это также способствовало тому, что проект разработки и внедрения ИТ-стратегии оказался привязанным к практическим задачам. В частности, вследствие этого очень серьезное внимание было уделено анализу существующих бизнес-процессов. Специалисты IBS средствами инструментария ARIS Toolset выполнили описание ряда бизнес-процессов нашей компании, влияющих на основные информационные потоки. В дальнейшем это послужило основой для создания в «АльфаСтрахование» нового подразделения моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов, которое сейчас активно разворачивает свою деятельность, занимаясь уже более детальной проработкой вопроса. Сегодня даже рядовым сотрудникам понятен не только сам термин «бизнес-процесс», но и то, насколько важны их постоянный мониторинг и совершенствование. В ходе проекта была создана серьезная регламентная база работы самого ИТ-подразделения.

Конечный результат проекта для нас ценен тем, что он представляет собой внешний объективный взгляд профессионалов на многие аспекты деятельности нашей компании, переданный нам к тому же в виде очень грамотно оформленной документации.

Вместе с тем признаюсь, что мы вряд ли можем четко ответить на вопрос, где именно проходит грань между стратегией и тактикой, и я считаю, что это не так уж и важно. Главное — шаг за шагом продвигаться в решении намеченных задач.

IE: Но ведь если речь идет исключительно о выборе КИС, то, как правило, эта задача связывается с подготовительной деятельностью иного рода: проведением тендера или же менее формализованного внутреннего проекта оценки функциональных свойств корпоративных систем. Нам всегда казалось, что ИТ-стратегию предприятие строит, имея в виду несколько иные задачи.

А. П.: Вы правы. Но чтобы ответить на данный вопрос в контексте нашего проекта, необходимо сделать ряд пояснений. Во-первых, тендер по выбору КИС у нас проводиться будет. Просто мы решили подойти к этой проблеме методологически обоснованно с самого начала. Поэтому процесс выбора КИС получится многоступенчатым и на первый взгляд может показаться даже несколько громоздким. Дело в том, что после разработки ИТ-стратегии мы запустили еще один небольшой проект по выбору консалтинговой фирмы. Она, в свою очередь, будет впоследствии проводить тендер, в результате которого предстоит определить, какая именно КИС будет внедряться в «АльфаСтрахование». Далее само внедрение будет проходить в сотрудничестве уже с другим консультантом, вернее, с бизнес-интегратором. Кстати, в принципе нельзя исключить и того, что им окажется IBS. Хотя сейчас, конечно, говорить об этом рано.

Нескольким компаниям, претендующим на организацию тендера по выбору КИС, мы предоставили материалы, подготовленные IBS в ходе проекта разработки ИТ-стратегии, и попросили их дать заключение о том, насколько они могут оказаться полезными для формирования тендерного задания. В результате мы получили чрезвычайно положительные отзывы о качестве проделанной работы и о пользе ее результатов для последующего выбора КИС. Говорю я это не для того, чтобы похвалить кого-либо, а с целью подчеркнуть концептуальное единство и преемственность осуществляемых нами проектов.

Во-вторых, не менее важно множество сопутствующих результатов, полученных в ходе выполнения проекта. Они имеют вполне самостоятельное значение и в совокупности оказываются отнюдь не менее важны, чем достижение основной цели. Проводя по ходу проекта, посвященного ИТ-стратегии, не очень глубокий, но достаточно тщательный анализ основных бизнес-процессов, мы вместе со специалистами IBS пришли к выводу о том, что архитектура КИС наряду с традиционными учетными системами должна включать систему документооборота и ПО для формирования аналитической отчетности. Была также подтверждена правильность выбранной нами схемы организации взаимодействия с нашей региональной сетью, что сейчас составляет для нас одну из главных проблем.

Я считаю, что весьма показателен результат, связанный с выдачей рекомендаций в области информационной безопасности. Исполнитель проекта, опираясь на результаты все того же анализа основных бизнес-процессов, смог проинформировать нас о том, какие у нас существуют болевые точки в данной сфере, и выдать конкретные рекомендации, касающиеся ликвидации таких точек, — причем не только и даже не столько техническими средствами, сколько посредством организационных мероприятий. Впоследствии мы разработали собственную «Концепцию информационной безопасности «АльфаСтрахование»; хочу отметить, что в этом документе нет ни слова, написанного специалистами IBS или с их помощью. Иными словами, проект стал побудительной причиной разработки такого рода регламентных документов. Однако даже в тех случаях, когда в работе, формально посвященной вопросам ИТ, мы вынуждены были касаться деликатных тем безопасности и процессов функционирования бизнеса организации в целом, все работы велись в рамках, очерченных проблемами ИТ-стратегии. Ни о каком произвольном, неконтролируемом проникновении проектных работ в то пространство, которым по определению должны оперировать только сотрудники компании, не могло быть и речи.

И все же, как мне кажется, вполне очевидно, что разработка ИТ-стратегии и практическое осуществление всех связанных с этим мероприятий в значительной степени способствуют укреплению позиций ИТ-отдела как бизнес-подразделения, и это можно рассматривать как еще один вполне конкретный результат. На сей раз, быть может, в полной мере стратегический. Другое дело, что после этого самому ИТ-отделу уже предстоит отныне и навсегда соответствовать новой роли.

IE: Опыт знакомства с информационными проектами, имеющийся в активе нашего журнала, говорит о существовании одной, скорее негативной, закономерности. К сожалению, методологии по-настоящему приходят на предприятия только вместе с корпоративной системой, в то время как они должны появляться задолго до того — с момента постановки бизнес-задачи и первых шагов по ее решению. Может ли разработка ИТ-стратегии предприятия стать своего рода лекарством от этого?

А. П.: Действительно, могу с Вами целиком согласиться в том, что по-настоящему корпоративный клиент начинает ощущать на себе «методологический пресс» лишь с появлением масштабной корпоративной системы. Некоторое время назад мы это как раз ощутили на себе, когда выбрали и начали внедрять временное решение для ИТ-поддержки бизнеса.

Что касается нашего проекта, оснований для того, чтобы дать положительный ответ на поставленный вопрос, вполне достаточно. Проект внедрения ИТ-стратегии, будучи первым шагом на пути выбора корпоративной системы, действительно задает правильный тон последующего развития, обеспечивает преемственность. Я уже сказал о том, что результаты первого проекта послужили хорошим фундаментом для формирования тендерного задания, и это утверждаю не я, а авторитетные консалтинговые компании, с одной из которых нам предстоит сотрудничать в работе по выбору КИС. От себя же могу добавить, что адекватное развитие информационных технологий, соответствующей культуры их применения возможно только тогда, когда последующий проект базируется на результатах предыдущего. Данный тезис особенно важен, если иметь в виду, что в нашем случае речь по большому счету идет о корпоративной системе в расширенном понимании данного термина. В нее, кроме ключевой для бизнеса КИС, входят и иные весьма значимые элементы информационной поддержки бизнеса. В рамках ее эксплуатации нужно будет решать как технические, так и организационные проблемы, связанные с безопасностью, взаимодействием с филиалами, выделением интегральных показателей, характеризующих бизнес в целом, и т. д.

И в такой ситуации действительно очень важно обеспечить строгую методологичность проекта, вернее, последовательности логически связанных между собой проектов. Говоря конкретно о нашем случае, могу отметить, что ситуация складывалась как раз не по тому сценарию, который Вам представляется типичным для российского рынка. С самого начала мы попали в «методологические жернова», выстроенные компанией-исполнителем. С позиций сегодняшнего дня можно и нужно говорить об эффективности такого подхода. По ходу же проекта мы по понятным причинам пытались противостоять этому прессингу, ссылались на необходимость выполнения текущей работы. Но коллеги из IBS неукоснительно требовали от нас соблюдения проектной дисциплины.

Поэтому вполне можно утверждать, что методологичность, или, другими словами, четкое выстраивание организационных действий в соответствии со стандартными, апробированными на практике сценариями, присутствовала в нашей работе начиная с постановки задачи. И сейчас это уже не пугающий фактор, а мощный рычаг для прогнозируемого движения вперед. На нынешнем этапе методологичность проекта разработки ИТ-стратегии в известной степени конвертируется в методологичность процесса выбора системы — ведь почва для составления тендерного задания уже подготовлена, да и проектная культура внутри нашего коллектива за время сотрудничества с IBS заметно возросла. Могу также честно признаться, что именно на методологичность подхода я в значительной степени полагаюсь в грядущей работе по выбору КИС. Сама проблема представляется мне очень сложной, и ее решение просматривается далеко не со стопроцентной очевидностью. Уже сейчас мы имеем около 30 продуктов-претендентов, спектр их функциональности очень широк, и каждому надо дать всестороннюю оценку.

IE: Вы высказали важную мысль о том, что ИТ-стратегия помогает поднять статус ИТ-отдела как подразделения, занимающегося решением бизнес-задач. Хотелось бы знать, как в связи с этим Вы, опираясь на свой личный опыт, оцениваете трансформацию роли CIO в современном бизнесе?

А. П.: Когда я говорю о том, что мы обязаны начинать влиять на организацию бизнеса компании, это означает, что инициатива должна в значительной степени исходить именно от нас. Раньше ко мне приходил финансовый директор и говорил: «Вышел новый приказ надзорных органов, и надо срочно изменить алгоритм расчета страховых резервов в нашей программе». Мы брали под козырек, привлекали армаду программистов и начинали проект. Была масса проблем, и за решение каждой из них мы испытывали гордость. Но это были наши внутренние проблемы и наши же находки, рожденные внутри ИТ-подразделения. К бизнесу компании это не имело никакого отношения.

На следующем этапе наших взаимоотношений с бизнесом типичное предложение ИТ-отделу стало звучать так: «У нас связь с филиалами явно не на должном уровне. Вы в ИТ-отделе все умные, поэтому наверняка что-нибудь придумаете». Надо сказать, что в качестве постановки задачи бизнес-подразделению такую формулировку вряд ли можно признать адекватной. И все же она давала ИТ-отделу более широкий простор для инициативы и потенциально больше возможностей для понимания истинной роли корпоративных ИТ как средства решения задач бизнеса.

И наконец, этап, к которому в настоящий момент подходит «АльфаСтрахование» (как, впрочем, я полагаю, и все серьезно задумывающиеся о долгосрочной перспективе российские компании), предполагает следующий алгоритм действий. Мы приходим на заседание совета директоров с готовыми предложениями, говоря при этом: «Перед компанией стоит ряд конкретных бизнес-задач, которые могут быть решены с помощью ряда технологических направлений. Освоение их коммерческим ПО началось совсем недавно. Мы готовы предоставить план действий, расчеты эффективности, а при необходимости для более углубленного изучения возможности внедрения привлечь поставщиков». Такой подход мы начинаем культивировать у себя в компании.

IE: Однако известно, что ПО, относящееся к классу финансово-экономического, внедрялось и продолжает успешно внедряться безотносительно к наличию на предприятии ИТ-стратегии. Более того, финансовый директор или директор по продажам при условии их информационной грамотности (а в передовых компаниях это именно так) вполне в состоянии взять на себя ответственность за то, чтобы та же система бюджетирования или CRM-продукт были выбраны и внедрялись на предприятии в полном соответствии с потребностями бизнеса.

А. П.: Так может быть и бывает реально. Но все же еще раз подчеркну, что задача CIO — постоянно отслеживать максимально широкий спектр технологических инноваций на рынке, проецировать их на реалии конкретного бизнеса в конкретном окружении и на этой основе систематически внедрять в сознание руководства идеи о пользе и, если угодно, сопутствующих рисках внедрения тех или иных технологий на данном предприятии в данное время. Всего этого, к примеру, финансовый директор делать не в состоянии, потому что его ежедневная и ежечасная задача — обеспечение финансовой стабильности компании. Другое дело, что не стоит обходить руководителей бизнес-направлений в принципе. Хочу сказать, что обеспечение коммуникаций CIO с топ-менеджментом — отдельная проблема, имеющая как объективную, так и субъективную составляющие, и, как подсказывает опыт моей работы, проблема очень непростая.

IE: А можно ли говорить о некоем классе корпоративного ПО — по всей видимости, лежащем за пределами традиционных финансово-экономических систем, — широкое практическое использование которого могло бы катализировать процесс вхождения ИТ-менеджеров в среду руководителей, определяющих развитие бизнеса компании?

А. П.: Наверное, можно согласиться с самой этой идеей, по крайней мере в качественном отношении. Из программных систем такого рода, которые интересны для внедрения в компании «АльфаСтрахование» и соответственно нам ближе, можно, например, выделить CRM-системы и продукты поддержки корпоративной аналитики. Для нашего управления внедрение CRM-системы SalesLogiх должно стать, помимо всего прочего, средством укрепления нашего статуса как подразделения, способного вносить свой профессиональный вклад в решение бизнес-задач. Прекрасно известно, что CRM-система — это на 10% информационные технологии, а на остальные 90% — организация бизнеса. Соответственно компания, внедряя SalesLogix, пришла к необходимости изменить бизнес-процессы продаж и решения вопросов мотивации персонала.

Так или иначе мы вынуждены участвовать в решении бизнес-задач, работая бок о бок с топ-менеджерами, руководителями бизнес-подразделений. Здесь тактическая задача CIO состоит в том, чтобы правильно организовать работу ИТ-департамента, максимально продемонстрировав его потенциал, способность вносить адекватный вклад в решение реальных, зачастую сложных проблем бизнеса. Что касается корпоративной аналитики, то ее использование, пожалуй, по Вашей терминологии, представляет собой катализатор в чистом виде. Тут можно сразу и напрямую выйти на топ-менеджмент, и его деятельность начинает очень сильно зависеть от ИТ. К тому же корпоративная аналитика — это в высокой степени технологичная, функционально насыщенная область, где результат применения ИТ как мощного рычага решения бизнес-проблем особенно нагляден. Соответственно большие возможности появляются и у ИТ-департамента.

IE: Спасибо Вам за интересную беседу.