Построение эффективного ИТ-подразделения

«Разве программистами можно управлять?» — искренне удивился известный белорусский бизнесмен.
Из собеседования при приеме на работу директора ИТ-департамента.

Суть проблемы

Большинство руководителей компаний отказались от задачи формализовать и подчинить общему порядку работу подразделения информационных технологий (или автоматизации, или поддержки компьютерных систем и программ). Причина — все предыдущие попытки привести работу данного подразделения к единому, существующему в компании знаменателю заканчивались ничем. Положительные примеры связаны со случаями, когда руководитель в ущерб общему управлению компанией много времени и сил тратит на решение задач, связанных с ИТ.

Итак, что представляет собой типичное ИТ подразделение или, вернее, в чем с ним проблема?

У 99% руководителей компаний вопрос, насколько эффективно работает их ИТ-подразделение, вызывает, мягко говоря, недоумение. Оказывается, они стараются как можно меньше вмешиваться в работу «программистов» (под ними подразумеваются инженеры, администраторы и т. д.), аргументируя это тем, что совсем ничего не понимают в современных компьютерных технологиях. Задачи руководителя сводятся к утверждению или отклонению счетов, предоставляемых на подпись, и решению конфликтных ситуаций. Причем в случае разрешения спорных вопросов стороны редко вырабатывают решение, позволяющее избежать такого рода ситуаций в дальнейшем.

ИТ-подразделение, таким образом, функционирует по своим правилам и распорядку, абсолютно независимо от остальной организации, а еще точнее, оно наименее подконтрольно руководству либо коллегам.

Попытка стимулирования ИТ-персонала заработной платой приводит или к вечному недовольству ее размером и попытками заработать на стороне (в худшем варианте банальным воровством), или нежеланием работать в связи с эффектом полной удовлетворенности. При постановке вопроса о премировании никто не в состоянии сформулировать внятных критериев для поощрения или наказания.

В большинстве случаев у «программистов» имеются в компании свои «любимчики», на потребности которых, не всегда связанные непосредственно с работой, они откликаются в первую очередь. Взгляд на остальных сотрудников компании с высоты своей «исключительности» явно не добавляет возможностей для эффективного взаимодействия с коллегами из других подразделений.

На вопрос о цели существования подразделения автоматизации в компании ответом служат общие, ничего не значащие фразы.

Без сомнения, многие читатели без труда дополнят сей список, исходя из собственного опыта. Посему давайте попробуем ответить на вопрос: какие условия необходимо выполнить для получения максимально положительного эффекта от ИТ-подразделений в компании.

Как рулишь — так и едешь

Давайте присмотримся к типичному портрету руководителя ИТ-подразделения на предприятии. Это может быть:

• талантливый технарь;
• исполнительный сотрудник (это если вам повезло);
• фанат своей работы, проводящий на работе гораздо больше времени, чем остальные сотрудники компании;
• слабый управленец без опыта, к тому же страдающий «синдромом игрока» (пытается все делать сам).

Продвижение по службе, в отличие от своих коллег-программистов, этот руководитель получил за соотношение качеств вменяемость/знание дела. Обычно страдает, когда его «отвлекают» от ковыряния в компьютере совещания и работа, связанная с управленческими функциями. С таким «персонажем» построить эффективное подразделение автоматизации можно, только если вы переложите на себя руководящие функции. Вывод напрашивается сам собой — нам нужен менеджер!

Для меня одно время было загадкой, как в западных компаниях подразделения автоматизации могут возглавлять бывшие финансовые директора или вице-президенты по продажам. Изучение данного вопроса привело к выводу, что эти люди обладают тремя характерными чертами: они отличные менеджеры; они владеют искусством управления проектами; они детально знают основной бизнес компании и его потребности.

Таким образом, знания информационных технологий играют второстепенную роль. Очень хорошо, когда данный менеджер выступает экспертом в области ИТ, но это достаточно широкая на сегодняшний день сфера, и досконально знать все нюансы все равно невозможно. Главное — понимать преимущества, которые может получить бизнес от внедрения новых технологий, иметь системный подход и уметь использовать экспертные знания сотрудников и внешних консультантов.

Кроме того, среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии — не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ.

Таким образом, руководитель ИТ-подразделения — это высококлассный управленец, входящий в круг высшего руководства компании, где он:

• участвует в обсуждениях, принятии решений и реализации всех проектов компании;
• служит связующим звеном между компанией и ИТ-подразделением;
• несет ответственность за результаты деятельности ИТ-подразделения.

Одним из факторов мотивации руководителя ИТ-подразделения должно быть премирование в зависимости от результатов деятельности предприятия, как и любого другого топ-менеджера. Это должно заставить его мыслить масштабами и выгодами всего бизнеса, а не отдельного подразделения. Результат, скорее всего, будет достаточно быстрым и выразится в снижении затрат на владение технологиями и повышении эффективности внедрения новых технологий при уменьшении общей стоимости проекта.

Эффективный менеджер, отвечающий за ИТ в компании, должен максимально снизить нагрузку на высшего руководителя по своей проблематике. Это достигается путем разумного делегирования полномочий.

С чего же должен начать свою работу ответственный за ИТ?

Стратегия развития ИТ

Как подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой, обязательно должна существовать информационная стратегия. Опыт показал, что для многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на данное направление в компании.

Что такое стратегия развития информационных технологий? Вот несколько правил, в том числе влияющих на эффективность ее применения. Стратегия должна:

• быть прописана в явном виде («что не написано на бумаге, того не существует»);
• плавно вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;
• быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений компании. Процесс достаточно долгий, но полезный. Может включать обучение сотрудников компании, презентации и демонстрации возможностей. Это позволит создать реально действующий документ и заручиться поддержкой и помощью как минимум высших руководителей, которые станут проводниками идей в своих подразделениях;
• охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.);
• иметь срок действия не менее года. Конечно, она не может быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако должен быть определенный регламент внесения изменений;
• иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение технологиями и т. д.;
• указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.

Данный документ — не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Итак, мы определились со стратегией, что дальше? Конечно, сотрудники, которые будут претворять задуманное в жизнь.

ИТ-персонал

Приходится постоянно доказывать, что ИТ-персонал — это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации. Понимание данной аксиомы серьезно облегчает реализацию задуманного.

Давайте разберемся, откуда пошло заблуждение, касающееся управления ИТ-персоналом. Причина проста — различия в языке. Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы. В свою очередь «программисты» не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство — язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

«Цель существования отдела? Этот вопрос недавно был поставлен перед начальником отдела. Ответа пока нет». Эти слова взяты из беседы с руководителем предприятия. А раз нет целей, то сразу возникают проблемы с адекватной оценкой деятельности сотрудников и мотивацией. Саму миссию и стратегию отдела мы уже прописали, осталось самое трудное — донести ее до сотрудников. Каждый специалист подразделения должен не только знать миссию, но и проникнуться ею, использовать ежеминутно в своей работе, сверяя с ней каждый свой шаг. Задача под силу только высокопрофессиональному менеджеру. Сделаете это, и сразу станет легче, сотрудники начнут понимать, зачем они существуют в компании и чего от них ждут. Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками.

Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда. Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место. После закрепления данного положения вещей, как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников, применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки.

Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках. Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ. Это позволяло избежать путаницы и ошибок, сокращало простои оборудования за счет тщательной подготовки.

Следует помнить, что система мотивации должна включать в себя не только и не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами.

Теперь поговорим о целях ИТ-подразделения. В их числе могут быть:

• реализация неких проектов в масштабе организации, где контролируются сроки, стоимость и эффект внедрения;
• снижение (без ущерба для эффективности) стоимости владения ИТ;
• сокращение до минимума времени недоступности информационных сервисов и ущерба для безопасности;
• повышение качества обслуживания запросов внутри организации (снижение времени реагирования или исправления неисправностей);
• повышение количества единиц оборудования на одного сервис-инженера.

Очень важно организовать непрерывный процесс: сбор статистики — анализ — выработка направленных на улучшение решений (постановка целей) — внедрение. Постановка целей и контроль их достижения минимизирует увлечение посторонними занятиями, что распространено у специалистов по ИТ: они занимаются тем, что интересно им, но не столь важно для бизнеса. Это позволит построить постоянно совершенствующуюся систему качества. Но подобная система работает только при фиксации всех событий для последующего анализа, и создание подобного протоколирования часто ставит специалистов в тупик.

Высокие технологии на службе ИТ

Задача организации протоколирования имеет уже известные решения. Самое простое, но далеко не самое эффективное — использовать классический журнал. Другая крайность, отличающаяся широкими возможностями, но отнюдь не скромной ценой, — профессиональные программные комплексы, такие, как BlueOcean Track-It!. Если сложный комплекс вам не по карману, есть вариант, изучив его возможности, подобрать ПО подешевле или создать свое (что иногда оказывается правильнее). Подобные системы должны иметь следующие основные функции:

• прием, фиксацию и сортировку заявок пользователей по важности, ответственному исполнителю и т. д.;
• возможность контроля со стороны пользователя хода выполнения его заявки. Это заметно помогает снять напряженность в отношениях;
• формирование базы знаний и ответов на типовые вопросы пользователей, что сокращает количество обращений и время обработки заявок;
• накопление и анализ статистики как информации для принятия решений и устранения узких мест.

Подобные системы решают несколько задач, в числе которых, с одной стороны, документирование, с другой — возможность развести все задачи по ответственным за них сотрудникам с контролем хода исполнения. Безусловно, внедрение подобной системы в организации имеет свои сложности, но эти вопросы освещаются в литературе по управлению изменениями в организации. Разумеется, при планировании и проведении изменений необходимо опираться на критерий полезности в рамках организации.

***

Эффективность работы ИТ-подразделений неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня справедливо и обратное утверждение. Осознание данной аксиомы и следование достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной деятельности. И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки ИТ-менеджера.

Андрей Кулинич — директор департамента ИТ и системного анализа СП ООО "Системное управление бизнесом" (http://www.sbm.by).