Родное, но непонятное… или понятное, но не родное

Слово «документооборот» примелькалось. Однако редкая публикация на эту тему в отечественной прессе не содержит странной оговорки, что термин, мол, не имеет однозначного англоязычного эквивалента. Document Management, Document Imaging, Workflow, Groupware, Electronic Archiving/Retrieving, Electronic Document Interchange — вот окрошка из различных технологий, которая в России стала называться обманчиво простым словом “документооборот”.

Чуткое ухо уловит и другие, на первый взгляд небольшие, языковые неправильности, связанные с обсуждаемой темой. Например, «управление документами» (прямой перевод английского Document Management) звучит несколько странно: управлять можно автомобилем, катером, заводом, наконец, государством, но что значит "управлять документами"? Документам нельзя ничего приказать, они не слушаются руля. Аналогичная картина складывается с «исполнением документов». Исполнение желаний или обещаний — это понятно, но «исполнение документов» — типичный образец канцелярского языка, призванный не раскрыть смысл, но указать на некоторую (не всякому доступную) корпоративную специфику.

Слово и дело менеджера

Известно, что в допетровской России органы управления назывались «приказами». Затем они стали называться «коллегиями». В каждом из названий был заложен свой образ и связанный с ним смысл. Термин «министерство» (от латинского ministerium — служба, должность) утвердился в России сравнительно недавно, в начале XIX века. В современной практике и слово «приказ», и слово «коллегия» играют важную роль в системе понятий, описывающих функции и процедуры деятельности министерства (или любой другой сложной иерархической управленческой структуры). Они отсылают к двум основным началам менеджмента — волевому (объект управления подчиняется воле управляющего) и интеллектуальному (управление должно быть эффективным, а его результат — осмысленным). Заметим здесь, кстати, что хорошая управляемость и эффективность управления — не одно и то же. Так, если командующий войсками отдал приказ «наступать» и войска действительно перешли в наступление, то управляемость налицо, но если в результате этого маневра войска попали в окружение, то эффективность явно отсутствует. Все сказанное должно подготовить читателя к восприятию исторически обусловленных проблем мировоззренческого плана, возникающих при внедрении систем автоматизации «документооборота».

Простые последствия внедрения сложных систем

Возвращаясь к перечню «элементарных» заграничных технологий, составивших в России наш непереводимый синтетический «документооборот» (в последнее время к ним в определенном смысле добавились еще Content Management и Knowledge Management), можно заметить, что западные разработчики не стремятся ставить и решать плохо определенные «сверхзадачи» управления. Под управлением они (и, очевидно, их заказчики) понимают нечто вполне осязаемое — перевод специфической информации из «неуправляемого» состояния в «управляемое» (manageable). Это означает, что доступ к определенным данным (например, к перечням тематически подобранных документов, или к их содержанию, или к историям заданий, выданных исполнителям) осуществляется посредством безличных обращений (запросов) к специализированной информационной системе. Отработка такого запроса системой занимает существенно меньше времени, чем извлечение этой же информации из любого бумажного журнала, каталога, стола и т. п., — независимо от исторически достигнутой степени упорядоченности этих докомпьютерных хранилищ записей и документов. Еще более эффективным оказывается запрос к системе по сравнению с попыткой получить эту же информацию от живых людей (апеллируя к их памяти или способности находить информацию в вышеупомянутых журналах, каталогах и т. д.). Таким образом, в западной практике основные значимые результаты внедрения систем управления документной информацией — это снижение зависимости хода производственных процессов от конкретного опыта и способностей живых людей и повышение продуктивности (производительности труда) дорогостоящих офисных служащих.

Правление и управление — не одно и то же

В цивилизации Запада, где большая часть национального продукта сегодня создается в офисах, повышение эффективности управления офисной информацией — краеугольный камень борьбы за эффективность бизнеса вообще. Другой краеугольный камень этой непрекращающейся борьбы, также имеющий прямое отношение к нашей теме, — повышение качества принятых решений. Здесь имеются в виду не решения, обращенные к обществу в целом, но решения уровня корпорации, которая действует как целое, ставит перед собой стратегические задачи и добивается результатов. Вспомним снова приказ командующего «наступать» — с точки зрения глобальной цели (одержать победу), безусловно, правильный, но слишком общий и в конкретной ситуации, возможно, ошибочный. Чтобы сделать такой «безусловно правильный» приказ эффективным, его нужно заменить совокупностью менее глобальных указаний, содержащих, однако, намного больше обстоятельств времени и места. В частности, где-то и когда-то для достижения цели бывает полезнее не наступать, а отступать.

Для сохранения управляемости системы (в которой различные субъекты, условно говоря, могут в разные моменты времени как наступать, так и отступать) также требуются развитые информационно-технологические средства. Возможно, россиянам кажется целесообразным описывать такие ситуации с помощью термина «контроль исполнения», но западные специалисты им не пользуются. Это упорное нежелание западных и российских управленцев говорить на одном языке наводит на размышления.

Два мира — две системы?

Автор одного из обзоров по данной теме (http://www.hse.ru/pressa/kommersant/20020521.htm) прямо противопоставляет "славянофильский" подход к документообороту многих участников российского рынка (примерами могут служить системы LanDocs, "БОСС-Референт", Company Media, "Дело”, "1С:Документооборот") и подход западников (Documentum, Hummihgbird, FileNet, IBM/Lotus, Microsoft, Staffware). Как известно, конкуренция национальных текстовых редакторов с Microsoft Word повсеместно закончилась победой последнего. Можно ли на этом основании делать прогноз о постепенном вытеснении разношерстных «туземных» систем электронного документооборота единой системой западного (можно даже догадываться, чьего именно) производства? Ситуация на рынке никак на это не указывает. При всех различиях российский рынок систем автоматизации документооборота и западный рынок документных решений имеют одно общее свойство — оба они сильно фрагментированы, на них нет доминирующих продуктов и явного лидера. Так, Documentum с годовым объемом продаж порядка 211 млн долл. (данные Yahoo Finance) претендует сегодня на 25% рынка систем Content Management, однако эти оценки не подтверждены независимыми источниками. В то же время быстрый рост числа новых категорий ПО делает все оценки проблематичными. Всевозможные комбинации технологий в одном продукте дают каждому возможность претендовать на лидерство. На рынке управления документными хранилищами (Document Repository Management), объем которого Gartner Group оценивает в 5—6 млрд долл., позиции Documentum уже не выглядят столь внушительно. Абсолютно ясно, что на документном рынке Microsoft не сможет сегодня одержать такой сокрушительной победы над лидерами рынка, как это было в свое время с Word Perfect, Netware и Netscape. Рискнем предсказать, что в обозримом будущем рынок документных решений останется поликультурным (в отличие от практически «монокультурного» рынка офисных приложений).

Три кита и два медведя

Российские управленцы сегодня, конечно, признают значимость западных (ныне считающихся «общечеловеческими») критериев эффективности и ничего не имеют против таких классических целей внедрения документных систем, как обезличивание бизнес-процессов, повышение производительности труда и качества принятых решений. Этот перечень целей, заметим, совпадает с целями внедрения любых средств учета (скажем, ERP-систем), с той лишь разницей, что речь здесь идет не о заводах и фабриках, а о «конторах», что подразумевает обработку неструктурированных данных и учет не вполне формализованных взаимодействий множества клерков. В данном случае пропагандистов документных систем «западнического» типа подстерегают особенности местного делового ландшафта.

Несколько слов об обезличивании. Традиционно низкая (особенно в регионах) мобильность среднего и низшего персонала (поощряемая государством и предприятиями многолетняя работа на одном месте) приводит к тому, что служащие, общаясь много лет в своем кругу, начинают понимать друг друга «с полуслова». Наличие такого нестандартизованного «общего языка» увеличивает продолжительность обучения и адаптации новых сотрудников, сильно осложняет задачу модернизации кадров. Ясно, что устоявшиеся коллективы не в восторге от информационных систем, облегчающих руководству решение этих задач.

Что касается продуктивности, то власть калькулятора, этого идола капитализма, до недавнего времени на российские офисы никак не распространялась. Наоборот, министерство, главк, заводоуправление или НИИ (а в последнее время, возможно, и управляющая компания) традиционно были примерами того, как можно избежать учета. В результате сложившиеся системы управления не накопили достаточного опыта оценки индивидуальной и, что еще более важно, коллективной продуктивности работы служащих. Здесь не получила распространения типичная для промышленности практика нормирования трудозатрат, почасовой оплаты и почасовой отчетности (вспомним хотя бы формулировку «ненормированный рабочий день»). Теперь же превращение обожаемого всеми компьютера в средство безжалостного учета расходов рабочего времени способно омрачить жизнь множества не привыкших к управленческому прессингу делопроизводителей (не говоря уже о многочисленных любителях игр и «бесплатного» Интернета).

Наконец, несколько замечаний о качестве принятия решений. Сама мысль о том, что принятое решение (а решения всегда принимаются наверху) может быть «не вполне качественным», до недавнего времени не допускалась традиционным сознанием управленцев: «решения надо не обсуждать, а выполнять». Однако интуитивные и волевые решения с последующим отрезвлением при виде разбитого корыта сегодня превратились в слишком дорогое удовольствие. Управление неизбежно должно стать конкретным (детализированным), ответственным (авторским) и гибким (адаптивным). Практика принятия решений на основе анализа достаточно больших объемов специально подготовленной и переработанной информации с последующей постоянной переоценкой «степени их правильности» на основе вновь поступающих данных, безусловно, утвердится и в России. Дело за соответствующими технологиями.

Тут мы должны перейти к двум концептуально необходимым свойствам документной системы, без которых в России такой инструмент просто не будет воспринят как система автоматизации документооборота. Первое — наличие в составе системы средств организации контроля исполнения, второе — наличие средств информационной безопасности. Оказалось, что любая «западническая» система с нашей российской точки зрения либо вообще не предоставляет соответствующих средств, либо предоставляет всего лишь инструменты для дополнительной их разработки или встраивания средств третьих фирм. Между тем российский менталитет подразумевает, что система должна обязательно принуждать пользователей к выполнению каких-то действий (иначе что же это за управление!) и скрывать информацию от посторонних глаз.

Еще несколько лет назад могло показаться, что стремление к непременному соблюдению этих требований — не более чем навязчивая идея, унаследованная от советского прошлого. Однако события последних лет (в частности, теракты 11 сентября) выявили серьезную востребованность упомянутых средств в технологическом обеспечении западного менеджмента. Бурно пошли в рост (на фоне стагнации отрасли ИТ в целом) самобытные технологии авторизации и защиты данных, не привязанные жестко к СУБД и операционным системам. Было осознано и значение «принуждающих» функций ПО, которые получили название проактивных (pro-active). ПО с такими свойствами фиксирует не только действия пользователей, но и их бездействие. Таким образом, в документных системах происходит конвергенция российских и западных управленческих традиций.

Есть и еще один знак сближения документооборота Востока и Запада на почве новых технологий. Он связан с общим повышением требований к интегрированности корпоративных приложений и наращиванием электронных межофисных коммуникаций в российских компаниях. Если три-четыре года назад полноценные распределенные офисы были достоянием лишь крупных западных корпораций, то сегодня многие российские компании и государственные ведомства могут (и соответственно хотят) иметь возможность построения сквозных бизнес-процессов работы с документами поверх территориальных барьеров. Если раньше головная компания готова была рассматривать свой региональный филиал как «черный ящик», вслепую «спуская» туда циркулярные письма и неформальные запросы, то сегодня она требует от корпоративной системы автоматизации документооборота более высокого уровня прозрачности внутренних бизнес-процессов и документных хранилищ в региональных офисах. Особенность российской ситуации здесь проявляется не в самой постановке задачи, но в характерной неопределенности возможных требований заказчика к поддержке в системе разнообразных транспортных сред и унаследованных приложений (одна часть которых в пределах одного проекта может относиться к категории очень дорогих, а другая — очень дешевых).

Суммируя сказанное, перечислим еще раз основные задачи, стоящие перед корпоративной документной системой, и выделим те, что акцентированы соответственно в «западнических» и «славянофильских» решениях.

Тип системыРешаемые задачи
“Западнические”Повышение качества принятия решений
Повышение производительности труда
Формализация (обезличивание) офисных бизнес-процессов
«Поверх барьеров»Технологичный обмен данными с другими документными и недокументными системами
“Славянофильские”Строгая регламентация доступа к (неструктурированной) корпоративной информации
Контроль состояния связанных с документами бизнес-процессов (контроль исполнения)

Рынок системной интеграции и документооборот

«Порядочный российский системный интегратор с жизненным опытом ищет крупную российскую компанию с близкой ему по духу культурой управления...» Системного интегратора в России можно сравнить с семейным врачом. Он должен быть готов помочь своему пациенту здесь и сейчас. Но он должен брать в расчет и долговременные последствия своих решений, чтобы завтра не оправдываться перед пациентом за то, что вместо одной головной боли стало две. Приходится также учитывать, что клиент смотрит рекламу новейших лечебных препаратов (т. е. читает местную и иностранную ИТ-прессу), присутствует на эффектных презентациях, обменивается горьким опытом с товарищами по несчастью. Он не хочет и не может углубляться в тонкости своей анатомии и физиологии (читай: теории организации сложных иерархических оргструктур и описания соответствующих бизнес-процессов). Он с известным недоверием относится к дорогим обследованиям и привык описывать свои ощущения простыми словами, которым его научили предки («неразбериха», «хромает исполнительская дисциплина»). Он вправе рассчитывать на то, что доктор будет считаться с его привычками и странностями. Но в то же время он хочет, чтобы доктор был ученым по последнему слову науки.

Чтобы быть полезным такому клиенту, системный интегратор должен, во-первых, быть достаточно искушенным в самых современных технологиях (в частности, опробовать ключевые из них как в лаборатории, так и в своих проектах), во-вторых, уметь выявлять «технологическую недостаточность» клиента, т. е. переводить его пожелания и жалобы на язык специфических технологий, и, наконец, его профессиональная добросовестность должна быть вне подозрений.

При выборе интегратора следует поинтересоваться его опытом в проектировании профильных интеграционных решений в области электронного документооборота, наличием типовых технических заданий на проектирование, апробированных методик внедрения, интегрируемых технологических компонентов собственной разработки. Наличие готовой к использованию «технологической аптечки» позволяет интегратору сосредоточиться на содержательных проблемах заказчика, выбрать, обосновать и реализовать оптимальную (с точки зрения особенностей корпоративной культуры управления, а также целей и ограничений проекта) стратегию построения документного решения.

Добрый урожай на хорошо обработанной почве

В качестве интересного примера документного проекта можно привести использование технологических компонентов системы LanDocs (Imaging) для решения четко идентифицированной задачи повышения производительности труда. В данном случае заказчик (крупная российская внешнеторговая фирма, занимающаяся экспортом вооружений) выгодно отличался от многих других компаний унаследованной высокой культурой работы с корпоративной информацией. В частности, в компании уже много лет эксплуатировалась автоматизированная система учета документов, хранящихся в архиве. Система на основе СУБД Adabas функционировала на мэйнфрейме. Она была хорошо спроектирована и настроена на нужды конкретных пользователей, что позволяет удовлетворять потребности подразделений в оперативном доступе к каталогам информационных ресурсов корпорации. Обращаясь к системе с рабочего места, оснащенного стандартным ПК, пользователь может найти любой зарегистрированный в системе документ. Наряду со статическими учетными данными система сохраняет более изменчивые метаданные аудита документа (сведения о его местонахождении, фактах изготовления ксерокопий, исполнителях, получавших копии документа, возвратах и невозвратах, местонахождении копий и т. п.).

Однако оказалось, что хорошо поставленный учет документов таит в себе некоторые побочные эффекты. Хранение самих поставленных на учет документов в бумажном виде создает массу сложностей при любой операции, требующей доступа к содержанию документа (document content). Так, корпоративные правила требуют регистрировать все ксерокопии как новые документы, составляя на них отдельную учетную карточку. Кроме того, копии архивных документов, выданные по запросу, подлежат обязательному возврату в архивное хранилище. Налицо несоответствие: чтобы ознакомиться с документом, на поиски которого по каталогу архива потребовалось не более пяти секунд, требуется:

  1. оформить заявку на получение копии документа из архива;
  2. отнести заявку в хранилище;
  3. подождать, пока в хранилище проверят права заявителя на доступ к информации, изготовят и зарегистрируют в системе копию документа и факт выдачи копии;
  4. доставить копию документа на рабочее место;
  5. по окончании работы с документом возвратить копию в хранилище и зафиксировать в системе факт возврата;
  6. повторить все предыдущие операции, если документ по какой-либо причине понадобился снова.

Кроме существенных потерь рабочего времени и бытовых неудобств для пользователей, такой подход несет в себе неявные (и потому особенно неприятные) угрозы нарушения дисциплины работы с документами. Ясно, что у сотрудника, получившего документ, может появиться желание самостоятельно изготовить неучтенную копию, чтобы в другой раз сэкономить время на формальностях, или, увидев необходимый документ на соседнем столе, из лучших побуждений попросить его для ознакомления без оформления заявки, благо "все свои". Кроме того, работники архива постоянно заняты регистрацией копий, которые после использования в работе должны быть приняты обратно и уничтожены (иначе хранилище переполнится). Это увеличивает для них объем "лишней" работы (нужно регистрировать экземпляры, которым завтра суждено быть уничтоженными, и все операции с ними — выдачу, возврат и т. п.) в ущерб более нужной, например, регистрации поступающих в архив оригиналов.

Специалисты компании ЛАНИТ, выступавшей исполнителем проекта, проанализировали узкие места в корпоративной технологии. Предложенное ими решение было ориентировано на то, чтобы обеспечить оперативный доступ пользователей к содержанию документов путем просмотра оцифрованных изображений бумажных оригиналов. Такой доступ обязательно должен осуществляться под контролем основной системы учета архивных документов. Надо заметить, что специализированные программно-аппаратные средства работы с изображениями на мэйнфреймах чрезвычайно дороги. Для решения задачи с учетом ценовых ограничений исполнители внедрили у заказчика программный компонент LanImage (разработанный для платформы Intel/Microsoft) и интегрировали его в среду используемой заказчиком системы учета архивных документов.

В результате заказчик получил возможность сохранять на массовой внешней памяти мэйнфрейма не только учетную информацию (регистрационную карточку) документа, но и изображение (электронную копию) бумажного документа, полученное сканированием. Теперь при наличии прав доступа к документу пользователь, пожелавший ознакомиться с его содержанием, может получить на экране своего ПК изображение "живого" многостраничного документа. Факт такого ознакомления фиксируется в учетной системе архива автоматически.

LaniImage работает либо в режиме ввода, либо в режиме визуализации. В режиме ввода компонент позволяет сканировать многостраничные документы, предоставляя в числе прочего возможности пересканирования отдельной страницы, устранения незначительного перекоса, удаления точечных загрязнений на изображении и т. п. В режиме визуализации LanImage обеспечивает возможности навигации на странице и между страницами документа, а при необходимости позволяет просмотреть фрагменты документа в увеличенном виде. LanImage также может по требованию вызвать систему распознавания символов ABBYY FineReader (если она установлена на пользовательском компьютере) и передать ей изображение документа для распознавания и преобразования в текст. "Пропуск" к реальным документам LanImage выдает учетная система архива, поэтому, как отмечают интеграторы, в автономном режиме (без связи с базой данных на мэйнфрейме) это ПО вполне безопасно. При необходимости LanImage может, как и раньше, напечатать бумажную копию документа — при условии, что пользователь, обратившийся к данной функции, имеет на это право, и оно прописано в вызывающей системе. Факт изготовления копии данным пользователем автоматически фиксируется в истории работы с документом.

В рамках проекта было организовано несколько станций сканирования средней производительности. Участникам проекта приходилось учитывать большой объем хранящихся в архиве документов и ограниченные штатным расписанием возможности персонала архива. Поэтому было решено проводить в режиме "ретроконверсии" не сплошное сканирование всего накопившегося архива, а только документов, реально затребованных сотрудниками предприятия. Таким образом, документы архива будут переводиться в цифровой вид постепенно по мере обращения к ним. При этом более "популярные" (чаще запрашиваемые) документы пройдут оцифровку в первую очередь, что положительно скажется на расходовании оплаченных предприятием ресурсов — рабочего времени, бумаги и тонера для копировальных аппаратов. При необходимости решение можно масштабировать, в частности, организовать на той же базе технологические участки централизованного скоростного сканирования.

В заключение отметим, что все, о чем говорится в настоящей статье, основано на практике профильного консалтинга и руководства проектами, реализованными автором за годы работы в компании ЛАНИТ. Автор благодарит своих коллег и клиентов, совместная работа с которыми позволила накопить ценный опыт.

Александр Сапожников — менеджер проектов ЗАО ЛАНИТ. С ним можно связаться по e-mail: sapozn@lanit.ru.