Своими соображениями о том, как не наступить на “ИТ-грабли”, делится бизнес-директор аудиторско-консультационной группы “Развитие бизнес систем” (http://www.rbsys.ru) Юрий Кузьмин.
Откуда начинаются проблемы
До сих пор существует мнение, что первые трудности у предприятия, решившего внедрить у себя информационную автоматизированную систему, начинаются на этапе ее выбора. Но на самом деле проблемы начинаются гораздо раньше. Точнее, если уже идет этап выбора, то можно сказать, что, как правило, проблемы неизбежны, потому что заказчику еще до начала этого этапа нужно решить, чего, собственно, он хочет добиться.
Чтобы свести проблемы к минимуму, заказчик, во-первых, должен формализовать свои требования и обязательно записать их на бумаге. При этом желательно, чтобы в выработке этих требований принимало участие несколько человек. Во-вторых, надо правильно организовать тендер. В данном случае слово тендер не обязательно используется в юридическом смысле, главное — определиться, по каким критериям будут оцениваться предложения, сколько денег заказчик готов потратить и какой результат нужно получить. И только после этого можно начинать переговоры с поставщиками. Если такая предварительная работа не проделана, заказчик вместо средства, ориентированного на решение его проблем, рискует получить некую систему, которую готов предложить поставщик.
Правда, навязывание конкретного имеющегося у поставщика решения само по себе не так страшно. Многие современные системы имеют длительную историю развития и поэтому могут с большей или меньшей эффективностью решать практически любую задачу, связанную с созданием информационной корпоративной системы. Например, R/3 начиналась как машиностроительная система. Соответственно, ее сильные стороны — учет поставки материалов и ресурсов под заказ и далее по всей цепочке от заказа до поставки материалов в производство. Однако со временем выяснилось, что R/3 может работать и там, где нет таких задач. Иногда заказчик хочет внедрить лишь один кусочек этой системы, например, модуль учета основных средств. Рационально это? Нет. Но, безусловно, возможно.
Плохо, когда заказчик приходит и говорит: “Хочу обязательно внедрить такую-то ERP-систему”. В таких случаях поставщик решения, боящийся упустить клиента, вынужден внедрять именно указанную ему систему. Но этот продукт, вполне вероятно, приспособлен для решения вполне определенных задач, которые могут не совпадать с задачами данного клиента, — и вот тогда-то и начинаются проблемы.
Несколько слов о тендере. Многие заказчики проводят тендер как формальную процедуру, никак не влияющую на фактический выбор. “Липовый” тендер — это вообще очень плохо, причем не только в смысле этики, но и в смысле эффективности. Ведь даже если заказчик что-то заранее решил для себя, честное соревнование может оказаться очень полезным — не исключено, что в результате будет найден неожиданный, но весьма привлекательный вариант.
Другое дело, когда на выбор системы влияют какие-то объективные, внеэкономические факторы. Например, такая-то система функционирует в корпорации British Petroleum, и заказчику нужна эта же система, потому что его фирма недавно вошла в состав British Petroleum и корпорация дала денег на внедрение (или “настойчиво рекомендует” соблюдать корпоративный стандарт). Такое решение абсолютно разумно. Но совсем другое дело, если заказчик хочет внедрить ту или иную систему только потому, что это единственная система, которую знает его штатный программист...
Иногда бывают весьма курьезные ситуации такого рода. Например, мы работали с одним заказчиком, которому, как утверждалось, обязательно нужна была система R/3. Между тем, если исходить из масштабов этого предприятия и характера его бизнеса, такая система была совершенно не нужна. Но у представителей заказчика была простая мотивировка: “Если инвесторы нам дадут много денег, то мы будем внедрять R/3. И только если дадут мало денег, мы будем думать над другими вариантами”. Оказывается, проект нужен был, чтобы научиться именно этой технологии, получить большой бюджет и солидно выглядеть. Вполне очевидно, что эта проблема не имеет ничего общего с истинными бизнес-задачами корпорации. При правильной организации руководство должно жестко пресекать такие попытки.
Еще раз подчеркнем, что услугами консалтинговой фирмы заказчику желательно воспользоваться как можно раньше — даже еще до того, как компания решит внедрять автоматизацию. В консалтинговую компанию следует обращаться на этапе формирования бизнес-цели, когда компания определяет, чего она хочет добиться, как хочет выглядеть через несколько лет. Только после этого заказчик может думать, нужна ли ему автоматизация, и если нужна, то что именно следует автоматизировать. Если это не сделано, то заказчику и поставщику будет очень трудно понять друг друга.
Мы недавно имели дело с одним из поставщиков, который продвигает на рынке хорошую систему класса CRM. Но у одного из заказчиков система не действовала должным образом. Начали разбираться в причинах. А дело было в том, что заказчик не мог определить те преимущества, которые получит его бизнес в результате внедрения. Он говорил о внедрении CRM, а надо было думать о реорганизации сбыта и его увеличении. Поэтому еще раз подчеркну, что клиенту следует обратиться в консалтинговую фирму еще до принятия решения об автоматизации.
Справедливости ради отметим, что после кризиса 1998 года заказчики все чаще обращаются за консультацией на этапе формирования бизнес-цели. Раньше такое случалось очень редко.
И еще несколько слов о выборе автоматизированной системы. Иногда на предприятии имеется специалист, который хорошо знает положение на рынке, и его слушают. Но так бывает далеко не всегда. Надо сказать, что грамотные управленцы приглашают к себе различных специалистов (порой придерживающихся разных точек зрения) и просят их высказать свое мнение — и этот подход правильный.
Отклонения от курса
Наконец, когда выбор системы сделан и начато внедрение, для успешного завершения проекта заказчику следует обратить внимание еще на ряд моментов. Основная опасность неэффективного внедрения заключается в том, что проект может “уйти в сторону”. Мы не рассматриваем здесь заведомо одиозные случаи, когда имеет место саботаж, мошенничество или когда предлагается заведомо неподходящее решение. Таких случаев в нашем бизнесе, слава Богу, немного. Но очень часто случается, что проект даже при добросовестном подходе его участников отклоняется от намеченной цели.
Виной этому может быть команда разработчиков, которая начинает делать то, что ей более привычно (возможно, даже не по злому умыслу, а просто потому, что "так получилось"). Иногда виноватой бывает команда сотрудников предприятия-заказчика. Здесь хочется вспомнить работу “Социализм” Людвига фон Мизеса, где говорится, что бюрократия — это не монолитный механизм, но набор слоев, где каждый слой имеет свои цели, часто диаметрально противоположные остальным. Мы видим такое фактически в любой компании. Цель бухгалтерии может не совпадать с целью финансового управления, и та и другая могут отличаться от цели директора или ИТ-отдела. Здесь необходимо соблюсти разумный баланс. С одной стороны, система должна быть удобной. Очевидно, что если она не удобна бухгалтеру, он просто не будет с ней работать. С другой стороны, система должна следовать общим корпоративным целям. Соблюсти это можно, только создав рабочую группу для контроля внедрения проекта и включив в нее начальника, который заинтересован во внедрении и наделен большими полномочиями. По крайней мере раз в месяц команда должна собираться и проверять, туда ли двигается проект. Для этого необходимо постоянно сверяться с документацией. Здесь мы возвращаемся к тому, что заказчик до начала внедрения должен зафиксировать свои цели на бумаге.
Существует и такое явление, как крен в сторону информационных технологий. Иногда заказчик думает, что ИТ — это волшебная палочка. Все еще встречаются высказывания типа: “…покажите мне кнопку, нажав которую я получу ответ, что и как делать”. В этой связи хочу подчеркнуть, что заказчик должен понимать, что ИТ только помогают усовершенствовать те бизнес-процессы, которые можно усовершенствовать.
Случается, наоборот, и недооценка ИТ. Она выражается, например, так: “Сделайте нам сначала бюджетирование в бумажном виде — подготовьте формы, регламенты, научите людей, как с этим работать, а потом все это перенесите в автоматизированную систему”. На первый взгляд, требование звучит разумно, но на самом деле оптимальное решение так не построить. Вычислительные системы очень производительны, в них можно реализовать гораздо более эффективные алгоритмы, чем в любой бумажной схеме. Поэтому нужно проектировать процесс, заранее имея в виду мощные вычислительные ресурсы. Конечно, можно получить ту же аналитику и на бумаге, но для этого нужно посадить сотню людей и заплатить им кучу денег...
Еще раз подчеркнем, что не нужно сначала создавать “бумажную” схему управления, а потом перекладывать ее на автоматизированную систему. Такое решение окажется неэффективным, потому что будет базироваться на малоэффективных алгоритмах — на тех, которые можно реализовать “вручную”.
Расходы и эффективность
Меня иногда спрашивают, как быть тем предприятиям, которые решили, что автоматизированная система им нужна, но денег на ее приобретение недостаточно? Стоит ли в таком случае приобретать какой-нибудь один модуль большой ERP-системы?
Мне кажется, что сейчас есть другой, более предпочтительный путь, позволяющий добиться значительного успеха при помощи небольших средств. Я имею в виду идеологию корпоративного хранилища данных. Здесь заказчик может использовать все программные средства автоматизации, которые у него есть, возможно, дополнив их еще какими-то элементами. Но особое внимание при этом уделяется логической стройности информации. Необходимо предусмотреть общую нормативно-справочную информацию, общий план счетов, общие справочники аналитического учета, общие алгоритмы расчета тех или иных показателей. Нужно стремиться к тому, чтобы разные системы понимали одна другую или хотя бы чтобы информацию из этих систем можно было складывать в одно место и использовать для дальнейшего анализа. Это место и есть корпоративное хранилище данных. Такое решение для среднего предприятия на порядки дешевле, чем ERP-система. Для среднего предприятия оно будет паллиативным, но работоспособным. Хранилище позволит делать практически полноценный экономический анализ и принесет реальные деньги. Для маленького предприятия не требуется и этого — здесь вполне можно обойтись системой “1С” и таблицами Excel.
Конечно, для каждого предприятия важно как можно раньше (еще до внедрения автоматизированной системы) просчитать будущую эффективность. Методика подсчета как раз и должна отталкиваться от цели предприятия. Общую цель нужно разложить на относительно мелкие, конкретные цели, которые можно измерить в деньгах. А дальше смотреть, уменьшатся ли складские запасы, улучшится ли оборачиваемость капитала, увеличится ли инвестиционная привлекательность предприятия. Изменятся ли условия привлечения заемных средств, уменьшится ли количество ошибочных решений и связанные с ними потери?
Так складывается приблизительный набор показателей, который позволяет прикинуть, какая экономия в деньгах будет достигнута в результате внедрения, какие возможности не будут упущены, какие будут получены выгоды. Все это сравнивается с затратами на внедрение системы — отсюда выводится эффективность.
Очень важно и то, что после внедрения системы, как правило, удается пресечь элементарное разворовывание средств. Сейчас многие предприятия проводят реструктуризацию — идет либо передел собственности в той или иной форме, либо государство разбирается со своими предприятиями (например, реформа МПС или электроэнергетики). В такой ситуации руководство опасается, что его активы попросту растащат. Чтобы этого не допустить, на этапе реструктуризации нужно организовать контроль состояния активов и контроль финансовых потоков. Для этого действительно будет полезна информационная автоматизированная система. Она нужна так же, как охрана на входе или система противопожарной сигнализации.
В заключение хочу предупредить еще об одной курьезной, но вместе с тем вполне реальной опасности на этапе заключения договора. Она заключается в том, что у заказчика могут найтись образованные люди, не имеющие практического опыта работы, но к мнению которых прислушиваются. Обычно таким людям на уровне элементарных схем кажется все просто, поэтому они резко занижают себестоимость работ. Эта проблема касается и заказчика, и поставщика решения.
Приведу пример. Мне пришлось разговаривать с клиентом о внедрении корпоративного хранилища данных. Я объяснил ему, как все строится, сколько это занимает времени и т. п. А он обвинил меня в том, что я называю слишком большие суммы, потому что на схеме все выглядит очень просто. Переубедить человека, что это не так, можно, но очень тяжело, потому что он этого никогда не делал. Он считает, что положит в хранилище, например, финансовые проводки, после чего будет достаточно грамотно построить “машину отчетов”, чтобы получать из этих проводок всю финансовую отчетность (баланс, доходы и расходы и т. д.).
Конечно, все это он получить может. Но вот в чем загвоздка: если начать считать баланс с проводок (которых, к примеру, 3 млн в год), то система не выдержит нагрузки и обрушится. Или будет считать недопустимо долго. Чтобы этого не произошло, клиенту надо либо покупать суперкомпьютер, либо ждать каждого баланса по многу часов.
Конечно, можно сначала посчитать наиболее трудоемкие величины (например, обороты по какому-то объемному счету) и уже потом брать их готовыми и подставлять в баланс. Но это не решение, потому что, кроме суммарного баланса, заказчику нужно большое количество аналитики. А комбинаций аналитических справочников, как правило, очень много. Когда начинается комбинаторика, возникает миллион возможных операций, все их заранее не посчитаешь. Это означает, что требуется средство, позволяющее часть показателей просчитать заранее, предусмотреть в хранилище соответствующее место, откуда их потом брать. При этом необходимо определить, что можно будет использовать сразу, без предварительного подсчета. Искусство построения хранилища именно в том и состоит, чтобы создать систему, которая будет работать с приемлемой скоростью и с приемлемой гибкостью, — здесь мало нарисовать картинку, как в учебнике. Люди, не имеющие опыта, этого часто не понимают.
Кстати, проблема касается не только ИТ. К примеру, человек, не знакомый со спецификой нефтяной отрасли, не видит особой проблемы в том, чтобы пробурить нефтяную скважину. Зачем тратить деньги на дорогое дополнительное оборудование, геологические изыскания и другие малопонятные материи? Сегодня производственники научились с уважением относиться к мнению, высказываемому коллегами из другой отрасли, однако еще не все привыкли с таким же уважением относиться к мнению специалистов по информационным технологиям. Но будем надеяться на лучшее.
