Работая над крупными ИТ-проектами, системный интегратор накапливает не только богатый опыт внедрения ИТ-решений, но и понимание проблем заказчика, тормозящих внедрение. Эти проблемы подчас не лежат на поверхности, более того, они, как правило, по разным причинам тщательно спрятаны или «замаскированы» заказчиком. Однако нет ничего тайного, что бы не стало явным, и рано или поздно проблемы проявляются, значительно усложняя процесс внедрения. Многие компании, накопив определенный объем знаний в этой области, готовы делиться им со своими клиентами, с коллегами по бизнесу, что способствует росту профессионализма всех участников процесса автоматизации. Сегодня об опыте внедрения ИС и проблемах, с которыми сталкиваются руководители предприятий и системные интеграторы на этапах выбора и внедрения ИС, читателям Intelligent Enterprise рассказывает Антон Цыценко, генеральный директор компании «АНД Проджект» (http://www.andproject.ru).

Миссия ИТ на предприятии

На мой взгляд, информационные технологии — это быстрый и эффективный способ получения данных для принятия управленческих решений. Их миссия — создавать максимально комфортные условия для управления компанией и анализа результатов ее работы. Все остальное — частности, хотя со временем все меняется и совершенствуется. Сегодня ни один руководитель серьезного бизнеса не мыслит свою работу без возможностей ИТ. Но когда ИТ-структура предприятия достаточно развита, то она таит в себе внутренние угрозы — проникновение в ИС извне, доступ сотрудников к массе данных, к которым им доступ не нужен, и т. п. С этим рано или поздно сталкиваются все предприятия. Как говорится, маленькие детки — маленькие бедки, а большие детки…

Мне нравится аналогия между внедрением информационной системы и установкой на предприятии телефонной станции. Какую бы разводку телефонных номеров ни сделали, она все равно кому-нибудь да будет неудобна. Или, скажем, какой-нибудь телефон будет звонить после 8 утра, хотя должен работать после 8 вечера. А как только все будет настроено и заработает нормально, возникнет необходимость открыть еще два отдела и установить несколько новых номеров. Окажется, что их нет, как нет и плат расширения емкости телефонной станции. Как только появятся платы, выяснится, что нет в наличии аппаратов. Когда есть и то и другое, снова обнаруживается, что все неправильно переключили и телефоны звонят не там и не тогда, когда нужно. ИС в этом смысле работает точно так же. Ею всегда кто-нибудь недоволен, хотя без нее на определенном этапе развития предприятия становится невозможно жить.

Что нужно учитывать, принимая решения об автоматизации

Если речь идет о внедрении ИС, то нужно принимать во внимание прежде всего объем бизнеса, его доходы и прибыльность, масштаб предприятия, сложность бизнес-процессов и управляемость компании. Все это влияет не только на решение о необходимости внедрения, но и на выбор самой системы. Нужно иметь в виду и финансовые возможности компании, и ее интеллектуальный потенциал. Если один умный человек управляет 60 торговыми ларьками, в которых нет ни одного специалиста с высшим образованием, то никакого внедрения ИС в такой компании не будет — нет «тонкой прослойки интеллигенции», которая хоть как-то должна участвовать в этом процессе.

Нас недавно пригласили в достаточно успешную, богатую компанию, в которой работает 25 человек. Компания уже купила систему Microsoft Business Solutions—Axapta, а нам предложила заняться ее внедрением. На вопрос, кто войдет в группу внедрения со стороны заказчика, нам ответили, что это будет ИТ-менеджер, но оказалось, что в этой компании ИТ-менеджером называют специалиста, который администрирует электронную почту и сеть компании. Вот неправильная оценка факторов, которая негативно скажется на результатах. Этот случай являет собой к тому же яркий пример нерационального использования средств, поскольку Axapta для предприятия такого масштаба — не самый подходящий инструмент.

Другой пример: ткацкая фабрика, на которой только у трех менеджеров есть высшее образование, а средний возраст работающих — 55 лет. Как на таком предприятии внедрять ИС? Вы спросите: а что же делать? Отвечу — брать на работу молодых, обучаемых людей, платить им высокие зарплаты. Да, это расходы, но стоимость владения современной ИС достаточно велика, она складывается из ежегодных платежей за обновление версий ПО, из зарплат людей, сопровождающих систему внутри компании, затрат на лицензии для увеличения числа рабочих мест и т. п. Если вы готовы нести такие расходы, то и расходы на персонал должны быть соответствующими.

Всю совокупность проблем, с которыми столкнется предприятие в процессе автоматизации, должен видеть профессиональный консультант и информировать об этом заказчика. Хороший консультант должен понимать, какой класс систем подойдет заказчику, и предлагать ему для выбора правильную палитру. Участие консультантов принципиально важно не только в финансовой сфере для постановки учета, но и в вопросах построения правильной структуры компании.

О пользе и вреде консалтинга

Профессиональный консалтинг в сфере ИТ необходим. Если консультанты разумно подошли к выполнению своей миссии и провели необходимую работу, это существенно облегчает выполнение задачи внедрения ИС. В последнее время «АНД Проджект» ведет одновременно 8—10 крупных внедрений. В такой ситуации удобнее работать с компаниями, которые уже структурированы, в которых сформулирована учетная политика и под нее сделан план счетов, и все это «состыковано» с бюджетированием. Такая готовность компании позволяет нам сразу приступать к внедрению. А если ничего этого нет, то нам самим зачастую приходится начинать с консалтинга, что существенно усложняет и удлиняет работу по внедрению. Опыт показывает, что «натягивание» ИС на не подготовленное к этому предприятие ничего не меняет с точки зрения управления, не повышает эффективность работы, на что рассчитывает заказчик. Как, впрочем, и наоборот: «заламывание» предприятия в прокрустово ложе ИС не приносит позитивных результатов. Эффективное решение получается тогда, когда есть встречное движение.

Однако в любом деле важна мера, а крайности всегда плохи. Нам нередко приходится сталкиваться с последствиями работы чересчур ретивых консультантов, которые слишком буквально и дотошно подходят к своей работе. Например, вместо трех-четырех видов доходов компании консультант находит 40 видов, а вместо 10 центров затрат — 110. Но чтобы все это можно было учесть в ИС, ее стоимость должна быть гораздо выше той, что планировал заказчик, и в итоге система, отвечающая рекомендациям консультанта, может похоронить саму компанию, а учет, поставленный в результате работы такого консультанта, — угробить весь бизнес. Получается прямо по Салтыкову-Щедрину: «спалил тридцать три деревни и с помощью сих мер взыскал недоимок два рубля с полтиною».

Как избежать ошибок при выборе ИС

Система, как костюм, должна «сидеть» и «быть к лицу», но этот «костюм» нужно покупать на вырост. Информационная система должна быть рассчитана на рост бизнеса, на развитие предприятия.

Руководитель, который принимает решение о внедрении ИС, должен понимать последствия такого решения. В какой-то момент он все равно узнает страшную правду о том, сколько будет стоить внедрение. Как правило, с самого начала этого не знает никто. Могут быть оценки «от и до» в очень широком диапазоне.

Мы, например, стараемся сразу не давать ответа на вопросы о том, сколько будет стоить система и ее внедрение. Мы рекомендуем клиенту заключить договор на обследование. Его стоимость зависит от степени готовности компании к внедрению. Только в ходе этого этапа рождается ТЗ, оцениваются стоимость и сроки внедрения. Предприятие, которое идет на такое исследование, рискует не слишком большими деньгами, но всегда получает достаточно интересную информацию. Даже отказавшись от дальнейшей работы, оно может ею с пользой распорядиться. Кстати, предприятия довольно часто отказываются от намерения внедрять ИС, узнав предполагаемую стоимость работ, и объясняют это тем, что не располагают такими средствами. Но те компании, которые настроены серьезно, даже не имея необходимых средств, начинают переговоры и обсуждают возможность разделить работу на несколько этапов.

Роль системного интегратора

В последние несколько лет возросли потребности заказчиков в целостных, законченных решениях, а не в поставке их составных частей. Такой подход выгоден всем, включая производителей оборудования; они совместно с партнерами работают над созданием ИТ-концепций и решений, которые, как паровоз, тянут за собой и поставку оборудования.

Любой вендор, даже тот, кто непосредственно занимается внедрением собственных ИС, стремится создать сеть партнеров, которые возьмут на себя всю работу с заказчиками. Это связано с тем, что сама процедура внедрения таит в себе большие риски: что проект «встанет» на неопределенный срок, что какой-то из его крупных этапов не будет оплачен, что контракт будет расторгнут и все закончится скандалом. Именно поэтому, думаю, многие вендоры хотели бы иметь сеть мощных партнеров, интеграторов, которые будут заниматься внедрением и возьмут на себя решение всех проблем с заказчиком, оставив вендору заботу о развитии партнерской сети.

Без обученной армии специалистов, т. е. партнеров, вендорам в такой стране, как Россия, не обойтись. До недавнего времени число таких компаний было оптимальным — бизнеса хватало всем, все были заняты. В последнее время вендоры стали авторизовывать все больше партнеров, снижая при этом квалификационную планку, а значит, и стоимость выхода на рынок проектов. Хотя понять вендора можно — такой подход идет от плана по продажам ПО. Вендора прежде всего интересует объем продаж, хотя традиционно он говорит, что нацелен на результаты внедрения. Думаю, что результатом такой политики может стать неудовлетворенность заказчика полученным результатом из-за недостаточной квалификации новых партнеров.

От доморощенных ИС к стандартным бизнес-приложениям

Нам часто задают вопрос, почему «АНД Проджект», используя в своей компании ИС собственной разработки, продвигает не ее, а, например, Microsoft Business Solutions—Axapta? Все просто — мы обратили внимание на следующие проблемы: чем сложнее бизнес, тем больше процессов мы вынуждены автоматизировать. Приходится делать много «пристроек» и «надстроек» к системе, которая в результате теряет свою гармоничность и целостность, в то время как очередная версия западного ПО лишена этих недостатков, поскольку содержит опыт тысяч внедрений. Наши программисты ничуть не менее — а зачастую и более — талантливы, чем их западные коллеги, но не их вина в том, что у них нет того богатого опыта, который нужно учитывать при конструировании ядра или основных компонентов системы. Поэтому их системы слабее, хотя и дешевле. Правда, сегодня грамотный заказчик не может игнорировать тот факт, что стоимость владения у большинства систем собственной разработки очень велика. Если оценивать длительный период эксплуатации ИС, то в большинстве случаев совокупные затраты на стандартные ИС окажутся меньше.

Об оптимизации расходов на ИС

Исходя из собственного опыта, могу посоветовать заказчикам — не старайтесь автоматизировать сразу все, зачастую это просто бессмысленно. Есть «подвижные» направления бизнеса, которые еще не устоялись и трудно формализуются, — их не стоит автоматизировать, так как это усложнит систему, а практической ценности не принесет.

Нужно подбирать систему «на вырост», с учетом планов роста и развития бизнеса, но при этом ИС должна соответствовать финансовым возможностям заказчика. И никогда нельзя забывать о кадрах, которые будут обслуживать эту систему. Пусть их будет мало, но они должны быть квалифицированными, а значит, дорогими, — это лучше, чем много дешевых и порой просто бестолковых. Как правило, неквалифицированные кадры встают стеной против всего нового, их нельзя «сдвинуть», убедить в необходимости изменений. Они всегда могут объяснить, почему нельзя сделать то или это. Такие люди ассоциируются у меня с кастой жрецов, которая «держит в заложниках» все предприятие. Мы, к сожалению, часто сталкиваемся с таким явлением.

Еще одна важная вещь, на которой нельзя экономить, — обучение специалистов и пользователей ИС. Существует мнение, что в любой системе самое слабое звено — человек, сидящий за клавиатурой. Перед допуском к работе с ИС мы, например, непременно проводим обучение сотрудников заказчика с обязательной сдачей экзамена по итогам. Сейчас, когда система сильно усложнилась, мы перешли к сертификации. Сотрудники заказчика сдают теоретические и практические экзамены.

Проблемы автоматизации с точки зрения интегратора

С точки зрения системного интегратора одна из основных проблем — доказать, что ты выполнил свою работу. Есть ТЗ, согласованное с заказчиком, в котором описано, что заказчик получит «на выходе»: что входит в решение и как это будет выглядеть в результате выполнения работы. Проблема в том, что зачастую у заказчика уже есть некое иллюзорное представление о невиданно счастливой жизни, которая наступит у него сразу после внедрения ИС. Ему кажется, что шаги к этой жизни должны быть ясными и видимыми. Если же ему сдают этап работы, а у него нет ни ощущения счастья, ни понимания масштабности выполненных работ, то он может просто отказаться подписывать акт о выполнении работ. Я считаю, что это основная проблема, а все остальные — ее частности. Главное — найти взаимопонимание с заказчиком и уметь показать ему, что на данном этапе ты действительно выполнил все, что обещал.

В процессе внедрения системному интегратору зачастую приходится сталкиваться с «подводными камнями» — неожиданными проблемами, о существовании которых на подготовительном этапе его не информировали. Приведу несколько примеров.

Пример первый. Спустя какое-то время после начала работ выясняется, что данное предприятие — это часть холдинга, и именно руководство холдинга приняло решение о внедрении ИС. А руководство данного предприятия не заинтересовано в этом, поскольку не хочет, чтобы его контролировали, и, хотя формально все выполняет, на деле тормозит и мешает процессу внедрения всеми силами и средствами. Если системный интегратор вовремя не поймет и не локализует эти проблемы, рано или поздно возникнет скандал, так как по мере внедрения сопротивление возрастает многократно.

Пример второй. Весь топ-менеджмент предприятия — за внедрение. Но есть какой-нибудь, например, начальник цеха, который не заинтересован в этом. Если руководство нас поддерживает, то такая проблема рано или поздно решается, но до того она может сорвать сроки и удлинить процесс, и в этом случае бывает трудно доказать заказчику, что все произошло по его вине. Всегда нужно строить работу так, чтобы руководство заказчика как можно раньше увидело истинный источник проблемы и смогло обрушить на него весь аппарат финансово-административных мер.

Пример третий. Есть руководители, оторванные от бизнес-процессов. На этапе внедрения мы ждем от них ответов на конкретные вопросы, а они реально не могут на них ответить, потому что в основном занимаются, например, политикой. Подчиненные же боятся отвечать на наши вопросы, потому что уверены, что после внедрения ИС половину из них уволят. Это тоже не сразу становится понятно.

Вообще работа с пользователем ИС — один из самых сложных этапов, который встречается практически в каждом внедрении и сопровождается эмоциональными всплесками, доходящими до истерик. Обычно такие проблемы преодолеваются сочетанием кнута и пряника — премией тем, кто сдал все экзамены, сертифицировался и готов к работе, и угрозами увольнения тем, кто занял обструкционистскую позицию. Совсем недавно мы проводили обучение сотрудников некоей компании. Два дня они на занятиях читали газеты, не обращая никакого внимания на преподавателей. Это вынудило нас пойти к руководству и объяснить, что дорогостоящее обучение не принесет никакого результата. Руководство пригрозило уволить всех, кто не сдаст экзамен по итогам обучения, а тем, кто сдаст, обещало премию в 30 долл. Ни одной газеты на занятиях мы больше не видели, а экзамен сдали все.

Проблемы российского рынка системной интеграции

Рынок ERP-систем растет, и темпы его роста выше темпов роста ИТ-рынка в целом. Если не будет драматических изменений в экономике, то динамика сохранится. Многие руководители поняли, что с определенного момента развития предприятия инструмент ИС становится столь же необходим, как, например, телефонная станция. Я вижу проблему в том, что качество внедрения современных ИТ-решений зачастую оставляет желать лучшего. Одна из причин — дефицит кадров. Сегодня ИТ-рынок не располагает достаточным количеством специалистов, чтобы ответить на вызов, на спрос со стороны заказчиков. Это тотальная беда России. Цикл подготовки специалиста, как правило, достаточно длителен, много специфических требований предъявляется к нему как к личности. Подбор и обучение специалистов требуют немалых инвестиций, но этим надо заниматься.

В погоне за быстрым результатом многие компании предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления, сманивая специалистов друг у друга. Цены на них растут очень быстро, и в результате у совсем еще молодых людей начинается «головокружение от успехов». Иногда, выполнив только треть работ по проекту в одной фирме, такой специалист переходит в другую, записав в своем резюме, что участвовал в реализации проекта, и то же самое происходит в другой, третьей компании. Он чувствует себя хоккеистом, который, меняя команды, каждый раз увеличивает стоимость своего контракта. Работая с персоналом, я стараюсь объяснять, что, бегая между компаниями, человек не может приобрести опыта и квалификации и потенциальный работодатель рано или поздно это увидит. Но пока рыночная ситуация складывается не в нашу пользу — стоимость специалистов «нагревается», но качество их реально не повышается.