«Для успеха проекта очень важно взаимное доверие заказчика и системного интегратора»

Утверждают, что в любой деятельности человека как минимум 40% занимает работа с информацией. А в некоторых областях, например, у юристов, работа с информацией занимает до 90% рабочего времени. Неудивительно, что информационные системы постепенно становятся как бы скелетом, инфраструктурой любого бизнеса. При этом перед руководителем предприятия, задумавшего провести частичную или полную автоматизацию, неизбежно встает ряд вопросов. Своим мнением по данной проблеме мы попросили поделиться генерального директора компании “Корпоративные финансовые системы” Леонида Викторова.

Intelligent Enterprise: Леонид Петрович, все-таки зачем, на Ваш взгляд, российскому предприятию нужна автоматизация? Какие факторы должен учитывать руководитель, принимая решение об автоматизации?

Леонид Викторов: Я думаю, что потребности у российского предприятия те же, что и у западного. Если мы считаем, что вошли в рынок, то рынок везде диктует одни и те же законы ведения бизнеса. Однако, если мы все же задаемся таким вопросом, это означает, что ответ на него не очевиден. По-моему, те предприятия, которые считают, что они вошли в рынок, действительно заинтересованы в автоматизации.

Удачно проведенная автоматизация имеет для предприятия по крайней мере два положительных следствия. Во-первых, как правило, естественным образом снижается себестоимость продукции. Во-вторых, предприятие получает возможность завоевывать новые рынки, применяя определенные маркетинговые действия — в частности, используя CRM-решения. Другими словами, автоматизация зачастую способствует повышению активности предприятия на рынке.

IE: В чем заключается роль системного интегратора в проекте? Что можно возразить тем, кто считает, что интегратор — “третий лишний”?

Л. В.: Я бы сначала определил, что такое системный интегратор. Если системным интегратором называется фирма, которая берется сделать все, это один вариант. Другое дело, когда системным интегратором считается компания, которая готова поставить заказчику технику, соединить ее проводами, посмотреть, как все это будет работать в сети, и заодно установить на эту технику какую-либо систему.

В варианте, когда фирма берется сделать все, мне кажется, что акцент смещается на консалтинг. Если компания берется внедрить ERP-систему и осуществить консалтинг, то она не будет лишней в проекте. Если же фирма лишь декларирует, что может все сделать, но делает неверно или непрофессионально, то она будет не только лишней, но и, можно сказать, “третьим вредным”.

IE: Консалтинг в сфере ИТ — нужен ли он российским предприятиям? Работает ли в России мировая практика ИТ-консалтинга, есть ли ограничения?

Л. В.: Я бы сделал в этом вопросе другой акцент: консалтинг не в сфере ИТ, но в сфере бизнеса, потому что информационные системы — это поддержка и отражение бизнеса. Если мы говорим о консалтинге в сфере ИТ, по-моему, это слишком узко. А консалтинг в сфере организации бизнеса — естественно, с поддержкой его информационными технологиями — очень нужен.

Что касается мировой практики, то, конечно, она в России работает. Ограничения здесь следующие. Во-первых, это уровень развития рыночных отношений или, как раньше говорили, производственных отношений, и, во-вторых, менталитет. В России очень силен технократический подход и подход идеалистический.

Технократический подход заключается в том, что излишне много внимания уделяется чисто техническим вещам: считается, что стоит поставить самый современный программно-аппаратный комплекс, как сразу все задачи на предприятии будут решены. А учет проблем психологических, социологических вовсе необязателен. В России такой подход всегда был очень распространен.

Идеалистичность же состоит вот в чем: в России отсутствует тот прагматизм, который есть, например, в Америке, где понимают, что идеальной системы автоматизации не существует, поэтому важно сделать хотя бы что-то. А в России часто говорят: мы либо внедрим все и хорошо, поэтому сразу возьмем разработки мировых лидеров, а если нет, то тогда нам ничего не нужно. Вот этот менталитет нужно обязательно принимать во внимание. Консалтинговой компании в этой ситуации найти решение очень трудно.

IE: В чем заключается миссия ИТ на предприятии? Как “вписать” процесс автоматизации в стратегический контекст его развития?

Л. В.: Миссия ИТ на предприятии — поддерживать и развивать основной бизнес, а также предоставлять возможности для развития нового бизнеса. Стратегические направления развития предприятия должны разрабатываться совместно с поддерживающей ИТ-инфраструктурой. Необходимо четко определить, что нужно сделать заново, что оставить, что переделать. Тогда все будет построено логично. Если этого не сделать, то стратегия развития будет ущербной.

IE: Что первично — идеальная бизнес-логика или реальная практика деятельности предприятий? Всегда ли оправдан реинжиниринг бизнес-процессов?

Л. В.: Есть достаточно известный факт: почти в любой сфере деятельности 80% бизнес-процессов стандартны, будь то металлургия, банки или любая другая отрасль. Оставшиеся 20% нестандартны, но как раз они-то и определяют конкурентные преимущества предприятия. Отсюда и следует ответ. Нужно по возможности все стандартные, рутинные операции автоматизировать так, как они автоматизированы во всем мире, и не ломать те самые бизнес-схемы, которые приносят предприятию прибыль, те, которые отличают данное конкретное предприятие от других.

Вот здесь очень велика роль руководителя. Понять, что составляет суть бизнеса, может только первое лицо на предприятии. Если человек, отвечающий за ИТ, будет работать с ним вместе, будет вторым человеком на предприятии, то с большой долей уверенности можно прогнозировать, что автоматизация пройдет успешно. Если же цель будет поставлена неправильно, то на успех автоматизации надеяться трудно.

Можно оставить без изменения все прежние бизнес-процессы, и это будет плохо, а можно все сломать, но все равно результат будет неудовлетворительным.

IE: Каких принципов следует придерживаться руководителю, выбирающему управленческую платформу и подход к автоматизации? Какие ошибки чаще всего совершаются на этапе выбора системы?

Л. В.: Прежде всего нужно понять, какую стратегическую цель ставит перед собой предприятие и лично руководитель. Когда цель видна, становится ясно, каким образом к ней прийти, какой отрезок пути можно пройти сейчас, а какой потом.

Что касается ошибок, то о них я уже говорил, — это идеализация автоматизации, вера в то, что где-то существует нечто такое, что после внедрения позволит нажатием одной кнопки получить замечательный результат. Это самая большая ошибка, потому что нигде такого не существует. Ведь очевидно, что внутри бизнеса каждого предприятия есть то, что его отличает от других, соответственно и не может быть идеального для всех решения.

По оценкам Gartner Group, сейчас в мире ни один поставщик ИТ не может поставить более 60% компонентов, необходимых для создания полной ИС. Это означает, что должна быть интегрированность разных решений. И вот здесь, к сожалению, российские предприятия часто мыслят идеалистически, надеются найти одну систему, которая охватывала бы все.

Отсюда вывод: не надо пугаться, если выбранная система автоматизации может решить только часть проблем на предприятии. Ничего страшного в этом нет. Просто необходимо будет позже провести интеграцию. Не обязательно это будет гладкая интеграция, бесшовная. Даже на Западе немало примеров, когда часть расчетов проводится в другой системе или даже на калькуляторе. А делается это потому, что данный конкретный участок работы автоматизировать нецелесообразно — автоматизировать дороже, чем использовать то, что есть.

IE: Как оптимизировать расходы на информационную систему, на чем можно и на чем нельзя экономить?

Л. В.: Оптимизировать расходы можно, если вы четко определите, чего хотите от информационной системы. Тогда становится понятно, от чего можно отказаться, а от чего нельзя, за какой функционал вы сочтете нужным заплатить одну сумму, а за какой — другую. Если же четкой цели нет, а автоматизация проводится ради самой автоматизации, тогда легко наделать массу ошибок.

Многие даже очень крупные компании начинают с автоматизации финансов — очень правильная идея, но, к сожалению, чаще всего это сводится к автоматизации бухгалтерии. А вот это почти бессмысленная вещь. Предположим, до автоматизации на предприятии работали 30 бухгалтеров, а после будут работать, скажем, пять — какую экономию это принесет? А если вы научитесь управлять финансами, это уже другое дело, но такое управление, по сути, никак не связано с бухгалтерией, тем более российской. Оно связано с совершенно другими бизнес-процессами — это могут быть снабжение, поставки, производство, т. е. основной бизнес компании.

IE: В чем состоят основные проблемы автоматизации с точки зрения системного интегратора, и как эти проблемы видит заказчик?

Л. В.: Прежде всего это отсутствие у заказчика цели и отсутствие генератора идеи — того самого первого лица компании, заинтересованного в автоматизации, которого называют спонсором проекта. Если эти два важных фактора отсутствуют, то системному интегратору работать очень тяжело.

К сожалению, такое происходит очень часто. Декларируется, что мы должны внедрить полную систему, а когда люди постепенно начинают понимать, что идеальной системы нет, но что-то автоматизировать все же надо, у них интерес сразу пропадает. Речь уже идет о внедрении лишь части системы, что сводится обычно опять-таки к автоматизации бухгалтерии. И получается, что системный интегратор, намереваясь автоматизировать предприятие, продумывал бизнес-процессы заказчика, предлагал возможные решения, а теперь его деятельность сводится к тому, чтобы поговорить с десятком бухгалтеров, привыкших к прежним методам работы. В результате все, чего от него ждут, — сделать в ERP-системе то, что имеется в программе “1С”. Другими словами, существует проблема нечеткого определения цели автоматизации. По той же причине непонятно, и как считать отдачу от проекта. Если по числу сокращенных бухгалтеров, то система никогда себя не окупит (конечно, если это система класса ERP, а не бухгалтерский пакет).

Что касается видения проблем заказчиком, то главное, что у него нет доверия к системному интегратору. Вот типичная ситуация: на предприятие приходит фирма и говорит, что она знает, как решить проблемы заказчика, называет громкие имена, рассказывает о примерах внедрения. Безусловно, ее утверждения верны, но лишь частично, потому что никто не знает лучше самого предприятия те самые 20% бизнеса, которые для каждого заказчика уникальны. Должен быть откровенный обмен мнениями относительно того, что именно системный интегратор считает возможным изменить в бизнес-схеме заказчика. А спонсор проекта — первое лицо на предприятии — должен, в свою очередь, разъяснить системному интегратору, к каким безнес-процессам он должен подходить осторожно. Вот такого доверия зачастую и нет. А раз его нет с самого начала, то с течением внедрения ситуация только ухудшается, и все заканчивается неуспехом проекта, часто полным провалом.

Иногда есть успех формальный — система внедрена. Закуплено оборудование, расставлены и соединены компьютеры, далее планировалось внедрение 20 модулей системы. По ходу проекта решено отказаться от 10 из них, а в результате оказалось внедрено только пять бухгалтерских… Что-то, конечно, работает, и нельзя сказать, что система не внедрена, но эффекта нет. Такие случаи бывают, к сожалению, часто.

IE: Как должно строиться взаимодействие заказчика и подрядчика (процедуры, стандарты, распределение функций и ресурсов, поэтапная организация деятельности)? Где “подводные камни” процесса внедрения?

Л. В.: Я уже говорил, что прежде всего должно быть доверие с обеих сторон. А что касается методологии, я не считаю, что это очень уж принципиальный вопрос. Любая имеющаяся методология, во-первых, не панацея, во-вторых, она заведомо работает (я имею в виду уже проработанные методологии). Недаром сегодня все поставщики ERP-систем предлагают как минимум три варианта внедрения — полное, сокращенное и fast track, в зависимости от того, чего хочет предприятие.

Fast track — это вариант, когда предприятие имеет в виду автоматизировать ту самую рутину, от которой хочется избавиться в стандартных для всех бизнес-процессах. Такое внедрение можно провести за несколько месяцев. Но при этом нужно понимать, что существенная часть бизнеса останется неавтоматизированной.

Противоположная крайность — когда предприятие очень долго рассматривает и анализирует свои бизнес-процессы: какие оставить как есть и изменить в этой части систему, а в каких использовать возможности системы и изменить собственные бизнес-процессы. Когда наша компания занимается внедрением, ровно так и происходит. Мы показываем IFS Applications заказчику и смотрим, что годится для предприятия, а что нет. А дальше вырабатываем рекомендации — что стоит изменить, а что оставить. Здесь как раз нужна поддержка первого лица, которое дает указания делать так или иначе.

К примеру, мы недавно закончили работу в компании Oriflame, где внедрили модуль “Финансы”. Здесь заказчик подошел к внедрению очень прагматично. Сотрудники Oriflame очень часто требовали от нас переделок системы, а руководство компании, когда мы объясняли, сколько это будет стоить, не пошло навстречу своим сотрудникам и настояло на том, чтобы система использовалась без модификации. В настоящее время внедрение закончено, система работает. А если бы руководство не проявило такую решимость, мы были бы вынуждены идти на поводу у сотрудников, не всегда грамотно разбирающихся в работе системы, процесс внедрения мог затянуться, и было ли бы оно успешным — не знаю.

IE: Управление рисками и требованиями в проекте — как здесь избежать провала?

Л. В.: Повторюсь, что, во-первых, надо понимать, что хочется получить в результате внедрения проекта. Второе — надо с самого начала честно выписать риски и их откровенно обсуждать, тогда возникает доверие между заказчиком и партнером по внедрению и понимание, что цель и у тех и у других одна. Мы обычно действуем таким образом. Однако, к сожалению, руководители не всегда понимают, зачем это писать, ведь поначалу все формулируется в довольно общих выражениях: например, “недостаточное понимание технологии тех или иных процессов может привести к тому-то или к тому-то”. Потом эти риски, конечно, конкретизируются. Но главное, что их рассмотрению нужно уделять внимание на всех фазах проекта.

IE: Управление качеством — исключение или правило российской интеграции? Какие стандарты ведения проектов чаще всего применяют интеграторы в России? Велика ли их эффективность?

Л. В.: Управление качеством во внедрении — это сегодня на 50% правило и на 50% исключение. Здесь очень важна позиция заказчика: он должен понимать, что качества просто так не бывает. Если заказчик хочет получить качественно выполненный проект, он должен представлять себе, что это ведет к плановому увеличению сроков внедрения проекта и более полному вовлечению ресурсов заказчика, а ведь это его деньги.

Заказчик часто занимает такую позицию: “я плачу деньги, поэтому сделайте мне качественный проект”. Но есть работы, которые может сделать только сторона заказчика. Однако зачастую они не делаются, потому что сотрудники очень загружены работой, а работа по проекту — это дополнительная нагрузка, причем требующая самого серьезного подхода. Качество же работ по проекту проверяет системный интегратор, и если что-то сделано неправильно, возникает конфликт с заказчиком. В конце концов заказчик перестает делать упор на качество, да и сроки сдачи проекта поджимают… Потому и складывается ситуация, которую я охарактеризовал как 50х50. Резюме — за качество надо платить.

IE: Управление процессом изменений — способны ли интеграторы гибко реагировать на перемены рыночной ситуации? Существуют ли “вечные ценности” автоматизации или единственная ценность — непрерывная модернизация? Что можно сделать для предприятия, чья дорогостоящая система стремительно устаревает?

Л. В.: Есть изменения внутри проекта и есть те, что возникают от внешних причин, в частности, связанные с переменами на рынке. Любой проект должен быть рассчитан на то, что ситуация будет меняться, а системный интегратор должен быть к этому готов. Для этого в любой развитой методологии выполнения проектов существует процедура управления изменениями, проводится соответствующий контроль.

Но опять-таки, нужно очень четко понимать цель проекта. Да, бывает, что, начиная проект, заказчик ставит одну цель, а по прошествии времени ситуация меняется, меняется бизнес компании, и требуется в проект внести некоторые изменения. Здесь включается стандартный, прописанный механизм управления изменениями, который требует времени, потому что нужно описать все изменения, а это и финансовые затраты. Если заказчик это понимает и согласен платить, тогда все проходит нормально. Но если понимает, но платить не согласен, считая, что системный интегратор и так все сделает, начинаются неприятности. Да, конечно, в каких-то случаях системный интегратор может пойти навстречу заказчику и внести нужные изменения без дополнительной оплаты. Но если таких изменений слишком много, то надеяться на подобное разрешение ситуации бессмысленно, и проект никогда не будет завершен.

IE: В чем ключевые компетенции менеджера ИТ-проекта?

Л. В.: Что касается спонсора проекта — человека, который отвечает за внедрение системы перед правлением компании, или акционерами, или генеральным директором, — его компетенция очень важна. Прежде всего он должен очень четко понимать бизнес своего предприятия, должен быть членом правления или членом совета директоров, а лучше всего, если он будет заместителем генерального директора. Такой человек должен быть в курсе всех бизнес-обсуждений, которые ведутся на предприятии, знать, как предприятие планирует вести или изменять свой бизнес, какие проблемы существуют в каждый момент времени. Спонсор проекта должен сразу все это отражать в реализуемом проекте, правильно расставляя приоритеты. И конечно, у такого человека должно быть какое-то ИТ-образование и образование менеджера.

К менеджеру проекта есть устоявшиеся, четко определенные требования, и мне не хотелось бы переходить к их обсуждению, хотя вообще это редкая специальность — не только у нас, но и на Западе. А вот компетенция руководителя, лица, отвечающего за проект, действительно очень важна. И еще раз подчеркну, что он обязательно должен быть вовлечен в бизнес на самом верхнем уровне.

IE: Какие технологии и тенденции автоматизации наиболее перспективны с точки зрения улучшения деятельности отечественных предприятий?

Л. В.: Здесь я бы хотел остановиться вот на чем. За последние два-три года мы увидели резко возросший интерес к автоматизации средних и небольших предприятий. Это принципиально. Когда говорят, что РАО ЕЭС или крупнейшая нефтяная компания выбрали систему автоматизации, под этим может скрываться все что угодно: как управление финансами только на верхнем уровне, так и автоматизация управления каждого предприятия, входящего в крупную промышленную группу (чего пока, правда, нигде нет). Здесь говорить о чем-то конкретном довольно трудно. Но если взять какое-то отдельное предприятие, в этом случае можно четко понять, зачем оно приобретает ERP-систему.

На мой взгляд, автоматизация не может идти только сверху, она должна идти еще и снизу. Я начал с того, что многие небольшие и средние предприятия задумались о необходимости автоматизации. И что важно, они задумались не только об автоматизации финансовой деятельности (читай: бухгалтерии). Они понимают, что бухгалтерия, какай бы она ни была, — это отражение бизнеса, и автоматизировать надо бизнес. Они переходят к автоматизированному управлению проектами, производством, к управлению ремонтами.

Несколько слов о техническом обслуживании и ремонтах. На многих предприятиях 30—40% себестоимости составляют затраты на ремонт оборудования. Взять, например, металлургию. Чтобы домна непрерывно работала, ей необходимо периодическое техническое и ремонтное обслуживание. В мире такие предприятия относят к группе, где высока доля управления материальными активами. Сюда относится вся энергетика (построили ГЭС — дальше ею нужно только управлять), вся армия (закупили танки, потом надо их обслуживать), авиация и т. д. Это любое промышленное предприятие, где велика доля основных средств.

На таких предприятиях не столь важно, какая автоматизированная система будет стоять в бухгалтерии с точки зрения получения отчетности. Важно, как автоматизирован финансовый блок, который немедленно после того, как делаются какие-то операции по обслуживанию, должен это отражать хотя бы в финансовом учете.

Сейчас становится все больше предприятий, которые интересуются автоматизацией управления производством, техническим обслуживанием, потому что здесь можно сэкономить гораздо больше. Например, в проекте для крупнейшей электростанции в Польше достигнутый рост загрузки на 2—3% окупил внедрение соответствующего модуля IFS Applications за один год.

Я не говорю, что ERP-система не должна “замахиваться” на автоматизацию всех бизнес-процессов предприятия, но придерживаюсь такого мнения: нужно сначала определить, что принесет быструю отдачу от автоматизации, и, может быть, с этого начать. Недаром же IFS Applications 2002 имеет девиз “Гарантия окупаемости”. Окупаемость здесь ставится во главу угла.

И в заключение хочу сказать, что на примере нашей компании на практике можно увидеть, как смещаются акценты. Если раньше заказчик хотел внедрить ERP-систему, понимая под этим автоматизацию финансов, сейчас это не так. Завершается проект в “АЗР «Автомобиль — звезда Руси”, где помимо финансового модуля и управления поставками есть и “Управление ремонтами”. Ведутся работы по проекту на Подольском кабельном заводе, где в числе других внедряется модуль “Производство”. На Игналинской АЭС давно используется модуль «Техническое обслуживание и ремонты», такой же модуль несколько лет работает на пивном заводе “Алдарис”. Все эти предприятия автоматизируют те стороны деятельности, которые им важны прежде всего. Это показательный пример, свидетельствующий о том, что средние и небольшие предприятия могут позволить себе ERP-систему, если внедрять модули в правильной последовательности. И такое внедрение приводит к хорошим результатам.

IE: Большое Вам спасибо за интервью.

Вела беседу Елена Шашенкова