Что же такое интеллектуальное предприятие

Интеллектуальное предприятие — это постоянное отслеживание рынка своей основной продукции, рынка капитала (прежде всего в части соотношения собственных и заемных средств), рынка труда (каких менеджеров и специалистов привлечь, каких заменить, как поставить им задачу и чем мотивировать их). Кроме того, интеллектуальное предприятие — это инновации в области продуктов и услуг и самое главное — действия, обеспечивающие исполнение стратегии.

Интеллектуальное предприятие должно быть привлекательно для инвесторов (для этого ему надо быть достаточно открытым и прозрачным), кредиторов, клиентов, партнеров (нынешних и потенциальных), сотрудников (новых сильных людей). Об интеллектуальном предприятии должны уважительно отзываться конкуренты. Хорошо упакованная информация, доступная в виде буклетов, листовок, корпоративного журнала, Web-сайта, — важный инструмент повышения привлекательности.

Интеллектуальное предприятие — это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.

Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков — нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.

Интеллектуальное предприятие — это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие. Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 6 тыс. долл. в год, как на орденоносном автозаводе, 37 тыс. долл. в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 190 тыс. долл. в год на человека, как у одного из моих клиентов?* Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2—3 года позволяет сделать важные выводы о стратегии фирмы.

Важно понять — как информатизация влияет на выработку? Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так — как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?

Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, — это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности, сбор, проверку и анализ информации; подготовку возможных вариантов решений; выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения); организацию его реализации; учет; контроль реализации; анализ результатов; выработку корректирующих воздействий.

Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре. Информатизация — процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных — вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать "при себе" и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа «я в компьютерах и программах не разбираюсь» абсолютно несостоятельны — ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.

Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель — заместитель генерального директора, начальник его «штаба») и быть «от рождения» наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.

До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга — «самопальную» базу данных, все они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно «выстроить» и лишить статуса "удельных княжеств", они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.

Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой (!) решения. Руководитель должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение — с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.

Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты. Билл Гейтс, кстати, писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей — прислушиваться...». Так что даже небольшими средствами можно добиться заметных результатов.

Следующий шаг — налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.

Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому — простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, горячая линия, абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь цель информатизации — не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, быстрее разрабатывать новые конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

Руководству нужна возможность «поиграть цифрами» — «что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать?». Работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, управленец просто не может не совершать ошибок. ИТ — это фундамент для того, чтобы создать «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже произошедшие («а что было бы, если бы я...»), так и будущие («а что будет, если я...») события.

Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.

Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь руководителю принимать поменьше ошибочных решений, экономить его время она может.

В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации ATLAS COPCO: «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».

Игорь Альтшулер: 25 лет в ИТ, 10 лет в управленческом консультировании. Член правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР); член советов директоров ОАО "Синтез" (г. Дзержинск) и группы компаний "АЛТЭКС" (Нижний Новгород); советник генерального директора в ряде коммерческих структур. С ним можно связаться по адресу электронной почты: altsh@kis.ru.