Проблемы, возникающие при выборе платформы для автоматизации предприятия, поставщика и ИТ-партнера, предприятия обычно склонны объяснять собственной уникальностью. Причем об уникальности в этом контексте принято говорить с гордостью. И чаще всего напрасно, ибо эта уникальность, как правило, связана лишь с неэффективностью и слабой управляемостью.

Ключевую проблему наших предприятий я уже охарактеризовал — это отсутствие регулярного менеджмента. Многочисленные функции оргструктуры, даже если они прописаны, везде остаются декларативными — ни ответственности, ни мотивации. Кроме ответа на вопрос: «Что я должен сделать в той или иной ситуации?», любой работник должен всегда иметь ответы на два других вопроса: «Что мне за это будет?» и «Что мне будет, если я этого не сделаю?».

Огромное количество сотрудников предприятий подчиняются напрямую генеральному директору. Сократить это количество — все равно что понизить статус людей, которые до сих пор позволяли себе ногой открывать дверь в кабинет начальства. Оставить все как есть — значит сохранить слабую управляемость.

Многие вопросы, связанные с внешними структурами, решаются на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д. Эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. ООО "АБВГД" срывает сроки поставок — скажем нашему Васе, чтобы позвонил ихнему Пете. Одно из следствий — нельзя уволить Васю. Степень формализации внутри фирмы не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли.

Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости — поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно). Возникает вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами, без которых автоматизация в принципе невозможна?

Приведу здесь мой личный "Топ-5" типовых ситуаций неудачной (или не вполне удачной) автоматизации:

  1. Предприятие использует программы собственного сочинения, потому что не смогло найти подходящую систему, да и денег на нее нет.
  2. Фирма использует устаревшую учетную программу, оставшуюся от прежнего главбуха. Собственники недовольны, но пока все остается как есть.
  3. Завод использует то же ПО, что и завод по соседству, и партнер по внедрению у них один.
  4. Руководитель проекта внедрения от ИТ-партнера перешел на работу к клиенту. После чего он вырос по службе, и используемое ПО его больше не устраивает.
  5. На совместном предприятии внедрена западная система той же "национальности", что и зарубежные совладельцы, — а наши, выходит, поставлены перед фактом, и точка.

Очень важно — кто именно заказчик: собственник, гендиректор, коммерческий директор, финансист или еще кто-то, и что ему надо.

Важна ситуация на данном рынке и стратегия развития заказчика — он производит товары ширпотреба и «берет объемами» или производит дорогостоящую элитную продукцию; он удерживает свой рынок или активно атакует ушедших вперед лидеров.

Важно, чтобы соблюдался закон соответствия поставщика (разработчика) и заказчика. В противном случае возникает «неравный брак», эффект слона и моськи. Речь идет не только о соответствии масштабов, надо еще обеспечить соответствие стратегий развития — совпадение на уровне не только ближних, но и дальних горизонтов, темпов развития. Важно, на каком этапе жизненного цикла находятся партнеры сегодня и куда стремятся.

Пора, наконец, понять, что «электронная коммерция» и прочие модные штучки сами по себе никому не нужны, они должны транслироваться в конкретные и понятные клиентам их конкурентные преимущества: можно дешевле делать бизнес, быстрее выходить на рынок, лучше общаться с клиентами. Интернет — хороший инструмент, но для его грамотного использования нужен соответствующий фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса. Другое дело — если раньше внедрением комплексной системы автоматизации управления дело исчерпывалось, сейчас нужно планировать дальше: как развивать технологию управления с использованием новых возможностей электронного бизнеса?

Игорь Альтшулер: 25 лет в ИТ, 10 лет в управленческом консультировании. Член правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР); член советов директоров ОАО "Синтез" (г. Дзержинск) и группы компаний "АЛТЭКС" (Нижний Новгород); советник генерального директора в ряде коммерческих структур.

С ним можно связаться по адресу электронной почты: altsh@kis.ru.