Ольга Дергунова (Microsoft): "Учитесь и учите"

Корпорация Microsoft действует на территории СНГ с ноября 1992 года. В 1995 г. генеральным менеджером представительства Microsoft в Москве стала Ольга Дергунова, до того руководившая подразделением по работе с корпоративными заказчиками. Под ее руководством представительство увеличило свой оборот с 5,2 млн долл. в 1994 до 47 млн долл. в 2001 финансовом году (финансовый год Microsoft начинается 1 июля).

В 2001 году Всемирный Экономический Форум (The World Economic Forum) включил Ольгу Дергунову в список 100 молодых руководителей для участия в программе Global Leaders for Tomorrow на 2002 год. Газета The Wall Street Journal Europe в 2001 году включила г-жу Дергунову в список 30 наиболее влиятельных женщин европейского бизнеса, а в 2002 году — в список 25 наиболее успешных женщин-руководителей европейского бизнеса.

Ольга Дергунова входит в советы директоров организаций East West Institute, CLUB2015 и Российской государственной федерации образования.

Недавно г-жа Дергунова ответила на вопросы Intelligent Enterprise.

Intelligent Enterprise: В какой степени, по Вашему мнению, производительность информационной системы предприятия влияет на общую эффективность его деятельности?

Ольга Дергунова: Вряд ли Вас удивит, что в данном случае моя точка зрения совпадает с позицией корпорации Microsoft. Как известно, мы используем понятие "электронной" нервной системы (Digital Nervous System) предприятия, роль которой аналогична роли "обычной" нервной системы Homo sapiens, — благодаря ей человек обладает способностью мгновенно реагировать на любые изменения в окружающем мире, анализировать ситуацию и принимать быстрые и правильные решения. Электронная нервная система (ЭНС) предприятия — это среда, автоматизирующая исполнение заранее запланированных действий и событий, планирование и учет, позволяющая своевременно реагировать на незапланированные события и изменения ситуации и дающая, таким образом, огромные преимущества в конкуренции.

IE: Существует ли формальное описание ЭНС?

О. Д.: Существует и формальное, и масса неформальных. Все это можно почерпнуть из документов корпорации, а также из последней книги Билла Гейтса*. Фундаментальная предпосылка ЭНС заключается в том, что вся информация должна быть представлена в электронном виде. Цифровую информацию можно гораздо эффективнее создавать и обрабатывать, ее не надо многократно вводить, ее можно творчески анализировать, ее легко обновлять и распространять, в ней легче осуществлять поиск. На пересылку цифрового документа по месту назначения требуются секунды, а не дни, как в случае документов в бумажной форме, пересылаемых обычной почтой. Корпорация Microsoft перешла к электронным формам решительно во всем — от отчетов о расходах до заказов на поставки канцелярских товаров и новых компьютеров. Мы требуем от наших поставщиков и подрядчиков выставлять нам электронные счета, поскольку это гораздо эффективнее! На этом и других принципах, таких как универсальная система электронной почты и постоянная связь, и основана ЭНС.

IE: Итак, Вы полагаете, что предприятие, информационная система которого не удовлетворяет требованиям, предъявляемым к ЭНС, должно испытывать проблемы?

О. Д.: Дело же не в использовании термина ЭНС, а в том, выполняет информационная система функции, которые должны быть ей присущи, или не выполняет.

Не так давно мы вместе с McKinsey & Company провели исследование, целью которого было честно выяснить, приносят ли информационные технологии пользу предприятиям, которые их внедряют. Оказалось, что компаний, которые смогли по-настоящему овладеть информационными технологиями и получают от них реальную пользу, очень много. Причем исследование показало, что отличительной чертой этих компаний является не техническая, а управленческая экспертиза, не техническое мастерство, а способ организации информационных систем (ИС). Добиваются успеха те предприятия, которые управляют своими ИС аналогично другим элементам бизнеса и обеспечивают им административную поддержку на уровне топ-менеджмента.

Один из выводов, к которому мы пришли по результатам исследования, звучит так — если затраты предприятия на ИТ были в свое время недостаточными или неэффективными (ведь расходы не обязательно должны быть высокими для того, чтобы быть эффективными!), то рано или поздно кризис ИС на таком предприятии почти неизбежен. У тех из них, которые избежали кризиса, ИТ-расходы более или менее контролируются, но основная часть ИТ-бюджета расходуется на эксплуатацию и поддержку системы. Это значит, что информационная система такого предприятия не выполняет одну из своих главных бизнес-задач — не обеспечивает конкурентных преимуществ.

Если же затраты на ИТ быстро растут, а распределенная вычислительная среда предприятия на глазах становится все сложнее, это говорит о том, что ИС предприятия испытывает самый настоящий кризис.

IE: Каким же образом, на Ваш взгляд, должны приниматься решения о финансировании ИТ-инфраструктуры предприятия?

О. Д.: Решения о финансировании в области информационных технологий принимаются так же, как и во всех остальных сферах, — исходя из соображений финансовой выгоды. Но не следует трактовать мое высказывание как призыв к сокращению затрат на информационные технологии! Когда в бизнесе делается акцент на сокращение, это симптоматично.

Однако я не призываю и к раздуванию расходов на ИТ. Как правило, успешные компании избегают крупных единовременных капиталовложений в ИТ, но отнюдь не за счет политики "сокращений" — просто они предпочитают обновлять свои системы на регулярной основе и с некоторой периодичностью (скажем, ежегодно) инвестировать в их совершенствование. Это позволяет сохранять высокий технический уровень и надежно защищает от падения эффективности ИТ-инфраструктуры, а значит, и всего предприятия.

Оценивайте решения по развитию ИС с точки зрения бизнеса. Делайте акцент на получение реальной отдачи. Запрашивайте информацию о реальных ситуациях, изучайте конкретные примеры внедрения — в западной школе бизнеса сказали бы "кейсы". Одним из источников таких кейсов может служить журнал Intelligent Enterprise.

IE: А как ИТ-директору предприятия доказать высшему руководству, что внедрение новейших технологий выгодно и экономически обоснованно?

О. Д.: Не обязательно гнаться именно за новейшими технологиями. Развитие в области информационных технологий обуславливается потребностями основной деятельности компании, а не технологическими новшествами.

В действительно высокоразвитых компаниях за развитие ИС, за выбор, внедрение и оценку преимуществ новых приложений отвечают не технические руководители, а руководители бизнес-отделов. Если что-то не ладится, то ответственность ложится на бизнес-менеджеров. ИТ-отдел выступает в роли хозяина технологической инфраструктуры и сотрудничает с линейными подразделениями в разработке приложений. Кроме того, он является агентом сопряжения решений, принятых руководителями отдельных направлений, обеспечивая их совместное функционирование. Только не следует относиться к информационной системе как к «черному ящику» — обязуйте технических специалистов применять деловую лексику, чтобы линейные менеджеры их понимали.

Вернемся к сути вопроса о финансировании ИТ-проектов. Есть несколько подходов к принятию таких решений. Подход первый: от прошлогодних расходов и бюджета текущего года. Например: в позапрошлом году мы заработали 10 млн долл. и выделили в ИТ-бюджет прошлого года 200 тыс. долл. В прошлом году мы заработали 15 млн долл., значит, в бюджет этого года можно выделить 300 тыс. долл. Подход второй: финансирование "от достигнутого". Как правило, приводит к тому, что каждый проект оказывается "важным", а затраты возрастают сверх всякой меры. Подход третий: "этому дала, этому дала, этому дала..." — попытка сбалансировать потребности разных подразделений. Подход четвертый: нанять высокооплачиваемого специалиста по технологиям и возложить на него ответственность за принятие решений по совершенствованию ИС. В результате такой человек очень часто становится "козлом отпущения" — инвестиции себя не оправдывают, его увольняют и нанимают другого с еще более высоким окладом. В таких компаниях недопонимают значение ИТ для развития бизнеса и основной упор делают на возможности сокращения расходов.

Принимать решения о новых крупных инвестициях в ИТ нужно так же, как и любые другие финансовые решения, — сочетая качественную оценку с точки зрения бизнеса со строгим анализом затрат и выгод. И надо быть готовыми к тому, что могут уйти годы на разработку процесса, прежде чем вы начнете получать те решения, которые вам нужны.

Очень часто все вопросы, касающиеся автоматизации, ставятся на предприятиях в один ряд с тактическими, текущими вопросами. Это одна из самых широко распространенных ошибок! Учитывайте долгосрочные перспективы, обязательно принимайте во внимание информационные технологии при стратегическом планировании. Отдел информатизации должен следить не только за текущим состоянием реализуемых проектов, но и за стратегическими планами компании на ближайшие три—пять лет.

IE: Для того, чтобы все работало именно так, как Вы говорите, ИТ-отделы должны хорошо разбираться в бизнесе и непосредственно участвовать в управлении, а генеральный директор и другие руководители должны непосредственно участвовать в выработке стратегии развития ИС предприятия.

О. Д.: Именно в этом и заключается самая суть. Плохо и неправильно, когда руководитель ИТ-отдела погружен в технические вопросы и не принимает участия в планировании бизнеса. Лучше всего, если сотрудники бизнес-отделов разбираются в информационных технологиях, а сотрудники отдела ИТ хорошо знают бизнес-потребности компании. Идеально, если ИТ-отдел интегрирован с остальными подразделениями, его сотрудники размещаются бок о бок с остальным персоналом, и работа над всеми усовершенствованиями осуществляется совместно. Чтобы все это работало, представителей бизнес-подразделений нужно обучить основам информационных технологий, а специалистов по ИТ — основам бизнеса.

IE: Учить ИТ-профессионалов основам управления, менеджмента?

О.Д.: Именно так. Специалистам по ИТ нужно прививать знание бизнес-терминологии, потому что их усилия должны быть направлены на достижение конкретных бизнес-целей.

Самый позитивный опыт имеют те организации, в которых ИТ-менеджер в первую очередь — бизнес-руководитель и только во вторую — технический специалист. И именно тот факт, что в России ИТ-менеджеры, как правило, подчиняются финансовым директорам, приводит к тому, что к технологиям относятся не более чем как к затратной статье, требующей контроля.

Высшее руководство, со своей стороны, должно обладать достаточными знаниями, чтобы поддерживать конструктивные диалоги со своим отделом информатизации и уметь задавать ему правильные вопросы. При этом — повторюсь — сотрудники ИТ-отдела должны использовать бизнес-терминологию, а не технический жаргон, а руководители других подразделений должны владеть основами информационных технологий.

IE: Многие управленцы и инженеры говорят, что управление и технологии — "вещи несовместные".

О. Д.: Вот они в первую очередь и нуждаются в таком обучении. Потому что другого пути попросту нет. Если Вы — ИТ-менеджер и хотите убедить своего руководителя в необходимости внедрения того или иного проекта, Вам волей-неволей придется научиться говорить на его языке — языке бизнеса. Но этого недостаточно — важно, чтобы руководитель понял суть технической проблемы, которая стоит перед организацией, а для этого он должен владеть основами технических знаний, и Вам придется его научить. А если Вы — директор, то Ваша задача — самому владеть языком ИТ, чтобы понимать технические проблемы, а своего ИТ-менеджера научить терминам бизнеса, чтобы он был в состоянии понять бизнес-цели и бизнес-проблемы предприятия. Резюме получается короткое, но неизбежное — учите своих руководителей и подчиненных, учитесь у них, и... сами тоже учитесь.

IE: Спасибо Вам за интервью.

Беседовал Камилл Ахметов