Информационная интеграция — когда цель оправдывает средства

Чем больше сотрудников принимают управленческие решения на своем уровне ответственности, осознанно используя корпоративные данные, тем успешнее работает предприятие. Это справедливо при условии, что информация, на которую опираются принимаемые решения, соответствует действительности. В противном случае информационные ошибки, концентрируясь в оперативных и стратегических производственных решениях, неизбежно разрушают экономическую мощь предприятия.

Какие данные, средства их представления и анализа нужны менеджерам, какое информационное обеспечение способно дать дополнительные конкурентные преимущества предприятию?

Прежде всего информация должна отражать реальные количественные параметры производственной и финансово-экономической деятельности предприятия. При этом люди, принимающие управленческие решения, не должны сомневаться в достоверности используемых данных.

Далее. Данные должны поставляться информационными системами оперативно, во время принятия решения, без посредников и толкователей, в роли которых часто вынуждены выступать ИТ-специалисты. Средства доставки информации должны быть доступны для людей, не обладающих специальными информационно-технологическими знаниями.

И, наконец, главное — данные должны быть согласованными и сопоставимыми с их информационным контекстом. Причем согласованность данных — необходимое, но не достаточное условие алгоритмической сопоставимости. Менеджеру важен порой не сам производственный показатель, а его динамика, тенденция изменения, факторный анализ модели, на основе которой он рассчитан, многовариантный ситуационный прогноз, использующий специализированный математический аппарат. Заметим, что исходные данные и алгоритмы промежуточных расчетов могут храниться в различных учетных системах.

Реальная, оперативная и сопоставимая с контекстом управленческая информация — фундамент, на котором стоит современный менеджмент. Сразу оговоримся, что мы обсуждаем информацию, на основе которой принимаются управленческие решения, а не стандартную внешнюю отчетность, требования к которой ровно обратные: она не обязана быть сопоставимой, оперативной и часто не соответствует действительности.

Что же мешает ИТ-службам предприятия предоставить управленческую информацию с перечисленными свойствами? В действующих системах зачастую есть реальные и оперативные данные, но нет сопоставимости информации. Специализированные оперативные системы, созданные в разное время на различных программно-аппаратных платформах, не могут предоставить согласованную информацию. Комплексная их доработка требует единого центра координации. Необходимо согласовать интерфейсы, регламенты, нормативно-справочную информацию. И все это — в процессе промышленной эксплуатации систем, когда группы сопровождения находятся в фактическом подчинении руководителей производственных подразделений, своеобразно понимающих корпоративность. И пересылаются с компьютера на компьютер Excel-файлы с плохо согласованными методиками агрегации, мощнейшие базы данных превращаются в "черные дыры", из которых реально используется лишь малая толика управленческой информации...

Вывод напрашивается однозначный: своими силами, без специализированных технологических и методологических интеграционных решений невозможно разорвать порочный круг ежедневной погони за ускользающей информацией.

В удушающих объятиях “универсальных решений”

Что же могут предложить компании, специализирующиеся на внедрении информационных систем уровня предприятия? Какие аргументы они используют для обоснования особенностей своих решений? Согласитесь, что реальный экономический эффект при интеграции информационных потоков обеспечивается не сокращением численности служб эксплуатации, технологичностью сопровождения системы или удобством получения внешней отчетности. Эти весьма значимые аргументы все же не должны вводить руководителя в заблуждение при выборе системы.

Оптимизация производственных и финансовых бизнес-процессов, достигнутая на основе эффективных управленческих решений, — вот что может компенсировать весомые инвестиции предприятия в информационные технологии. Дает система возможность менеджеру принимать такие решения или не дает — вот камертон, на котором выявляются фальшивые ноты в партитуре предложений ИТ-компаний.

Существуют (с различными вариациями) два серьезных подхода к информационной интеграции предприятия, которые в стратегической перспективе в значительной мере могут дополнять друг друга. Первый подразумевает создание единого источника генерации оперативных данных, второй — создание центра согласования существующих слабо связанных информационных потоков. С позиции менеджера оба варианта в конечном счете необходимы только для создания на их основе системы поддержки принятия управленческих решений.

Вариант первый — дорогой

Российские ИТ-компании предлагают собственные или западные оперативные системы управления предприятием, современные и дорогостоящие. Их аргумент: “Много ваших мелких систем не могут предоставить менеджеру согласованную и сопоставимую информацию, а одна наша большая сможет”. Ниже мы попытаемся сформулировать недостатки такого подхода. Пока же рассмотрим предельно оптимистичный вариант — внедрение состоялось. Скорее всего, менеджер как не видел, так и не увидит большей части информации, нужной для поддержки принятия управленческих решений. Правда, если раньше ему объясняли, что это невозможно сделать технически, то теперь в обосновании появятся туманные упоминания о границах проекта, этапах внедрения, незакупленных модулях и лицензиях, недостаточных вычислительных ресурсах, неправильно сформированной проектной группе и неполном ролевом участии в ней представителей заказчика. Скорее всего, эти объяснения соответствуют истине, но главная причина заложена в самом решении. Чудес не бывает, архитектура оперативной системы проектируется и оптимизируется для быстрого ввода согласованных данных. Чем система сложнее, тем больше требуется усилий для единомоментного обеспечения согласованности информации. На сопоставление, анализ или хотя бы оперативное представление управленческой информации ресурсов, как правило, не хватает.

Несмотря на это, в оперативных системах делается попытка предоставить пользователю всю палитру отчетов, и, чем дороже система, тем больше у поставщиков претензий на комплексное решение — имеется оперативная производственная и финансово-экономическая отчетность; стандартная внешняя отчетность; управленческая отчетность, средства прогноза, планирования и анализа. Казалось бы, информации для решения самых амбициозных задач достаточно, да и мощные универсальные средства подготовки отчетов прилагаются. ИТ-специалистам предприятия только и остается последовательно наращивать библиотеки отчетности. Но ведь не зря менеджеры и консультанты ИТ-компаний с упорством, достойным лучшего применения, выносят за границы проекта разработку управленческой отчетности. Они-то знают, что эффективность и технологичность работы выявляется не при вводе данных — с этим оперативные системы справляются, а при многовариантном планировании финансовых потоков и производственных мощностей, оперативной подготовке неформализованных отчетов и справок. Именно об это спотыкаются стандартные решения, именно на это не хватает вычислительных ресурсов. Управленческая отчетность — одна из наиболее критичных точек расширения границ проекта. Либо архитектура должна быть существенно доработана под конкретные бизнес-процессы управления и планирования (а это значительно утяжеляет проект), либо анонсированные и наиболее востребованные возможности системы так никогда и не заработают в полную силу. Соответственно и рентабельность инвестиций в такую автоматизацию будет, мягко говоря, невысокой.

Правда, у такого решения есть и положительные стороны. Внедрение серьезной оперативной системы уровня предприятия вовлекает в свою орбиту практически все службы. В процессе их совместной проектной работы пересматриваются бизнес-процессы, значительно расширяется и интегрируется информационное поле, специалисты осваивают современные информационные технологии, открываются новые горизонты для их карьерного роста. Но все это в лучшем случае — только подготовка для информационного прорыва. Менеджеру оперативные системы новых управленческих горизонтов не сулят.

Вариант второй — труднореализуемый

Альтернатива оперативным системам уровня предприятия — построение на базе существующих информационных потоков корпоративного хранилища данных и систем поддержки принятия управленческих решений. Такой подход на первый взгляд ведет к цели быстрее, не претендуя на революционные преобразования и значительные вложения.

Важнейшее технологическое преимущество этого подхода связано с тем, что создание информационного хранилища не требует немедленной доработки или замены существующих оперативных систем. Можно детально проработать архитектуру системы, провести обследование источников информации, согласовать там, где это возможно, нормативно-справочную информацию, загрузить крайне важные для горизонтального анализа исторические данные.

Кроме того, в процессе создания аналитической среды можно формализовать бизнес-процессы подготовки и расчета данных, выявить наиболее критичные места рассогласования или отсутствия требуемой информации, составить комплексный план доработок оперативных систем. Появляется возможность поэтапного внедрения витрин аналитических данных, обслуживающих наиболее критичные и информационно востребованные задачи управления. При проведении управляемой миграции из оперативных систем наиболее ресурсоемких, неформализованных отчетов и справок партнеры могут выверять и согласовывать с заказчиками требуемую функциональность.

К сожалению, проекты по интеграции информационных потоков с использованием такого подхода очень часто терпят неудачу. Причиной тому информационный и организационный разрыв, образующийся на стыке хранилища и аналитических систем. Как правило, это разные проекты, разнесенные во времени и информационном пространстве.

Аналитика на “пустом месте”

Аналитический проект, как правило, тяготеет к уровню верхнего руководства и скорее походит на перманентный пилотный вариант. Упор делается на внешний эффект, с явной недооценкой технологичности сопровождения и наращивания объемов данных. Полем для анализа являются уже агрегированные показатели, тогда как исходные данные, как правило, отсутствуют, что практически лишает систему возможности самоконтроля. Специальные методики сопоставления данных в оперативных и аналитических системах сложны, поэтому вскоре контрольные цифры расходятся, анализ при этом можно проводить скорее на качественном, чем на количественном уровне. К тому же при опытном внедрении осознанно выбирается ограниченное информационное поле, на котором система подтверждает свою реактивность. Увеличение же объема данных ведет к обвальному падению быстродействия. Как правило, шумное внедрение проекта ведет к завышенным ожиданиям менеджеров и явному раздражению ИТ-специалистов предприятия, способных квалифицированно оценить бесперспективность такого решения. С их стороны крепнет понимание того, что внедрить проект можно быстро и эффектно, а выверять данные и устранять архитектурные недостатки долго и мучительно, и это становится поводом для явного или скрытого саботажа. Спустя некоторое время про систему все тихо забывают, как про красивую, но одноразовую игрушку, а на перспективе создания корпоративной аналитической системы ставится жирный крест.

Характерным примером такого подхода является задача бюджетирования и стратегического планирования деятельности предприятия. Многие ИТ-компании предлагают свои решения, прежде всего с использованием механизмов многомерного анализа. Как правило, упор делается на внешнюю эффектность и универсализм технологии сбора и согласования плановых показателей, задача вырывается из общего контекста информационных потоков предприятия. Но после первой итерации, когда плановые показатели введены в систему, наступает момент истины. Необходимо реализовать план-факт анализ с максимально возможным уровнем детализации фактических данных. Требуется наполнить аналитическую систему данными из распределенных оперативных систем предприятия или холдинга, подготовить варианты операционного, финансового и инвестиционного бюджета, опирающиеся на факторный анализ исполнения плановых показателей. И только тогда выясняется, что задачу эффективного хранения и представления большого объема информации предлагаемые системы решить не могут. В одних случаях вместо баз данных используются файловые структуры, которые по критериям надежности хранения и масштабируемости следовало бы оставить в прошлом веке. В других случаях реальные многомерные структуры подменяются виртуальными метаданными, просто имитирующими многомерность, и т. п.

Цель — ничто, главное — процесс

Проект построения хранилища данных без аналитической надстройки, наоборот, максимально удален от реального потребителя информации. Заказчиком такой системы часто выступают сами ИТ-службы предприятия. В этой ситуации создание хранилища может стать "вещью в себе": источников данных на предприятии много, алгоритмы очистки и согласования информационных потоков сложны и слабоформализуемы, определить границы проекта и сроки внедрения трудно. Ведь само по себе хранилище — это лишь дорогостоящий источник согласованных данных, на базе которого аналитические системы представляют реальную, оперативную и согласованную информацию. А как раз здесь у разработчиков хранилища пропадает весь интерес к их творению. Вот их позиция: “Мы данные собрали, очистили, согласовали — пользуйтесь”. Хотя работа над хранилищем только начинается, хочется, чтобы оно соответствовало не только двенадцати определяющим принципам OLAP, определенным д-ром Коддом, а реальным требованиям, предъявляемым системами анализа управленческой информации. Если не структурировать информационную среду предприятия, не задать жесткие требования к хранилищу, базирующиеся на реальных аналитических задачах, то менеджер опять так и не получит интересующей его информации.

Лечение может быть страшнее, чем болезнь

Теперь давайте оценим проекты, связанные с интеграцией информационных потоков предприятия, с точки зрения рисков их внедрения, причем рисков внешних, не связанных с особенностями происхождения и состава информации. Что определяет успех проекта?

Прежде всего нужно, чтобы ИТ-компания, внедряющая на вашем предприятии ИС, была устойчивым и динамичным игроком на рынке. Нужно, чтобы с вами работали специалисты, уже внедрявшие предлагаемый вам продукт где-нибудь еще и не использующие вас как полигон для самообразования.

Программный продукт должен функционально и предметно в несколько раз перекрывать ваши нынешние требования к системе, т. е. обладать многократным запасом прочности и избыточности. Плохо, если он лишь в последней версии достигает функциональности, которая уже сейчас вами востребована.

Убедитесь, что у вас хватит ресурсов, прежде всего финансовых. Причем ориентироваться нужно не на те суммы, которые заявлены в коммерческих предложениях, где профессионально затеняются дополнительные точки роста накладных расходов. Ресурсы надо планировать с учетом возможности вынужденного расширения границ проекта.

Руководители самого верхнего уровня должны быть готовы реально работать в проектной группе, тем самым придавая должный статус проекту. Своим авторитетом они должны преодолевать скрытое и явное сопротивление специалистов, по тем или иным причинам не заинтересованных в успешном внедрении.

Еще несколько необязательных рекомендаций

Если вам говорят, что система реализована на уровне метаданных и может быть развернута над любой современной базой данных, не обманывайтесь. Универсальных решений при предельных нагрузках не бывает. Любое решение конкретно, инструмент анализа и база данных должны быть максимально согласованы. Если необходимо сделать выбор между мировым лидером СУБД и фирмой, предлагающей универсальное решение для информационной интеграции, имейте в виду, что в первом случае решение всегда будет эффективнее. К сожалению, неоптимальность вы заметите не сразу, а лишь после того, как все договорные обязательства окажутся выполненными и вы останетесь один на один с системой.

Некоторые ИТ-компании чрезвычайно легко меняют платформу и соответственно инструментарий. С точки зрения бизнеса это нормально, с технической стороны — недопустимо. Как уже говорилось выше, при предельных нагрузках на первый план выходят нюансы, и голый инструмент никогда не бывает наилучшим вариантом. Специалистам придется не один год потрудиться над универсальной архитектурой и технологией, чтобы получилось серьезное, тиражируемое решение. Бытие, как известно, определяет сознание, и конкретный инструмент может потянуть за собой концептуальные изменения в подходах к созданию системы. Так что не поленитесь, зайдите на сайт ИТ-компании и убедитесь в ее консерватизме при использовании инструментальных средств разработки системы.

Теперь несколько слов о потерях, связанных с переходом на новую корпоративную оперативную систему уровня предприятия. Вы обязательно лишитесь удобного и такого привычного для вас интерфейса, который долго и тяжело формировался в каждой специализированной системе, с учетом квалификации пользователей и специфики предметной области. В новой системе на алтарь универсализма прежде всего будет брошено именно это завоевание конечных пользователей. Неудобно работать будет всем — и тем, кому новый интерфейс слишком сложен, и тем, кого он раздражает своей сермяжной простотой.

Далее, вы обязательно лишитесь большей части исторических данных. “Серьезные оперативные системы не должны получать в наследство бардак”, — скажут вам специалисты и будут, безусловно, правы. Ведь в системе практически невозможно будет совместить нынешние настройки и слабо согласованные справочники вытесняемых учетных систем. Информация разделится на "до перехода" и "после", при этом вас будут убеждать, что данные из прошлой информационной жизни вам просто не нужны и что не понимать это может только ретроград.

Вы также обязательно потеряете массу сил и времени при переходе на новую систему. Вам придется дополнительно готовить методики для одновременного сопровождения обеих систем. Многие данные нужно будет вбивать дважды, а отчеты выверять четырежды. Службы, связанные с внедрением, будут работать на пределе возможностей, и хорошо если этот кошмар вам удастся без больших потерь уложить в месяцы, а не годы.

Вы обязательно лишитесь большей части оперативной аналитической отчетности. Как правило, над каждой специализированной системой работает группа программистов, которая непрерывно дорабатывает систему. Они знают структуру своей базы данных, при необходимости подкручивают справочники и индексы, могут “со слов” запрограммировать требуемую выборку данных. В новой системе структуру базы, все мыслимые и немыслимые настройки и зависимости не будет до конца знать никто. Квалифицированно написать оптимальный отчет, а уж тем более методически обосновать его непротиворечивость и согласованность с сопоставимыми отчетами из других модулей системы смогут далеко не все специалисты, участвующие во внедрении.

Посмотрите внимательнее на свои оперативные системы, настолько ли уж они плохи, чтобы менять их на другие оперативные же системы с иными, на сегодняшний день просто неизвестными вам ошибками и недостатками?

С чего же начать?

Как правило, на первом шаге интеграции ИТ-компании предлагают внедрить мощную оперативную систему, способную заменить разнородную информационную среду, существующую на предприятии, и стать единым генератором информационных потоков. Казалось бы, до согласованной управленческой отчетности остается рукой подать. Но внедрение, как правило, сильно растягивается во времени, разбивается на этапы, и это лишает менеджера надежды на первой интеграционной стадии увидеть то, ради чего, собственно, проект и затевался, а именно согласованную управленческую информацию. Более того, вскоре выясняется, что вытеснить все существующие на предприятии системы не удается из-за специфики производственных бизнес-процессов и информационные потоки все-таки останутся разнородными. Граница проекта, а значит, и цена решения, масштабируется, и начинается вторая стадия — интеграция информационных потоков в реляционное хранилище данных. Но, как мы знаем, собрать и согласовать в одном месте информацию недостаточно, нужно настроить средства ее представления и анализа. Но выясняется, что “караул устал”, реальной отдачи, способной компенсировать затраты разнообразием эффективных управленческих решений, не видно, а их надо демонстрировать, и на скорую руку создаются временные шлюзы и неэффективные отчеты. Вычислительных ресурсов не хватает, проект опять масштабируется, докупается техника, и только после этого появляются первые долгожданные согласованные управленческие отчеты. Решение в итоге оказывается дорогим, а ожидаемые результаты сдвигаются на завершающие фазы внедрения.

Как сделать внедрение проекта более предсказуемым, сместив при этом на начальные фазы предоставление реальных прогнозируемых результатов, как приблизить точку окупаемости инвестиций в информационную интеграцию?

Держать в руках синицу и журавля одновременно

А что если в рамках единого решения объединить во времени и пространстве развертывание оперативной и аналитической системы уровня предприятия? На первой фазе проекта проводится полномасштабное обследование информационных потоков предприятия, необходимое для внедрения оперативной системы с созданием многомерной базы данных и среды подготовки управленческой отчетности и анализа над ней. В качестве серьезного инструментального средства можно рекомендовать систему разработки многомерных аналитических приложений Oracle Express. Что дает такая последовательность действий?

Как правило, стандартное обследование страдает определенной долей формализма, консультанты подгоняют под выбранную методологию описание бизнес-процессов и информационные структуры, существующие на предприятии, а заказчик делает вид, что вникает во все это, хотя не воплощенная в “железе” картина выглядит весьма мозаично. Этот этап занимает несколько месяцев, и проектная группа медленно включается в работу. Но ровно в эти же сроки на материалах обследования может быть создана первая версия аналитической системы, охватывающая большую часть информации, представленной в существующих оперативных системах предприятия. Эта работа требует иной степени готовности, и в проектной группе появляются люди, которым результаты обследования нужны уже сейчас, причем с максимальной долей детализации и правдоподобия.

Иногда по результатам обследования заказчик принимает решение о нецелесообразности дальнейших работ по проекту, прежде всего — из финансовых соображений. Бумажная часть обследования неизбежно превращается в макулатуру, чего нельзя сказать об аналитике. Более того, именно аналитика может "уцелеть" по причине серьезной степени готовности и иного уровня цен. Впоследствии реально работающая на предприятии аналитическая система может стать связующим мостиком, дающим возможность вернуться к полномасштабному решению.

Изначально в совмещенном проекте будет определено место, где будут наследоваться разнородные исторические данные и где будут обкатываться алгоритмы их согласования. Это позволит менеджерам добиться неразрывности данных, а консультантам, внедряющим оперативную систему, — сосредоточиться только на той части истории, которая реально нужна для старта системы.

Информация из аналитической системы будет иметь двойное назначение, ею смогут воспользоваться и менеджеры, получающие вполне работоспособный инструмент анализа, и разработчики, и консультанты, которым необходимо оценить реальное наполнение и согласованность информационных потоков предприятия.

Аналитическая система — самая привлекательная и эстетичная часть проекта, именно она может и должна завоевать сердца руководителей, принимающих решение о финансировании проекта на ранних его стадиях. Ее мощные средства представления информации позволят скомпенсировать не всегда удобный интерфейс, предлагаемый пользователям оперативной системы.

С другой стороны, может показаться, что после внедрения единой оперативной системы аналитика, построенная "над" старыми системами, оказывается ненужной. Но на самом деле она нужна. При правильной организации работ обе части проекта развиваются синхронно. Менеджеры предприятия — основные пользователи аналитической системы — формализуют требования к интерфейсу, функциональности и составу информации. По мере ввода модулей оперативной системы перенастраивается и дорабатывается нижний уровень, физически связывающий аналитическую базу данных с различными источниками данных. При этом информационного вакуума для менеджеров не бывает, ввод новых модулей открывает им все более широкие информационные горизонты. В результате, переходя на следующую версию аналитической системы, они имеют уже привычный интерфейс, который сами же и настраивают под себя.

Алексей Галаган — директор департамента информационно-аналитических систем компании "Борлас Ай-Би-Си". С ним можно связаться по e-mail: olap@borlas.ru.

.