Компьютер как усилитель интеллекта

Говорят, что компьютер — это усилитель интеллекта. Поэтому интеллектуальное предприятие — это знания и навыки, опыт и интуиция хорошо мотивированных менеджеров высшего и среднего звена, которые хотят и могут действовать и которым доверяют собственники.

Не структурированные кабельные системы и устройства для архивации данных, не мощь серверов и количество АРМов определяют интеллект предприятия. Нужна цифровизация мышления сверху донизу (технологии должны стать органической частью системы принятия решений!) и конкретизация ответственности. Менеджеры постоянно занимаются мониторингом рынков (в том числе и рынка труда) и четко знают — что и для кого они производят. Они удовлетворяют потребности и желания потребителей, а нередко предвосхищают и формируют их сами. Они (как хороший плотник) имеют свой набор любимых инструментов, в число которых обязательно входит такой мощный и многофункциональный инструмент, как ИТ. А ИТ — это не просто программы и базы данных, это еще и мотивированные регламенты их использования и развития.

В стратегии успешных предприятий выделяют пять элементов:

• наведение порядка;
• идентификация своего продукта;
• налаживание каналов сбыта;
• осовременивание управления;
• создание внутренней системы мотивации сотрудников.

Чтобы быть успешным, предприятию нужно срочно увеличивать «поверхность соприкосновения с рынком». И повышать количество «уровней выгоды» для своих клиентов. Модель бизнеса должна функционировать так, чтобы бизнес-процессы обеспечивали индивидуальное обслуживание потребителей (т. е. быструю индивидуальную настройку в массовом порядке).

На большинстве предприятий существуют серьезные внутренние противоречия, которые усложняют расстановку приоритетов. В то время как службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производственному подразделению, напротив, удобнее его сокращать, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, но клиентам — а вместе с ними и службе маркетинга — продукция нужна в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Что же касается службы автоматизации, то на большинстве предприятий это второразрядное подразделение, не имеющее реальных лоббистов и защитников в высшем эшелоне власти. Высшему руководству хватает забот и помимо автоматизации. А автоматизаторы, к сожалению, не очень задумываются о бизнесе и рынке, особенно если они — бывшие электронщики или программисты...

ИТ — сильное оружие, которое в умелых руках может стать фактором мощи и залогом успеха. Но с оружием надо уметь обращаться. В неумелых, необученных, нетренированных руках оно в лучшем случае бесполезно, а в худшем — смертельно опасно. И здесь нужно сказать несколько слов о регулярном менеджменте.

В основе регулярного менеджмента лежат:

• формализация, четкие отношения;
• измеримость, понятные и сбалансированные показатели;
• возможность применения предопределенных процедур.

Регулярный менеджмент изначально механистичен — это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления — «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляемые команды», «управление изменениями», «корпоративные отношения» и т. п. пытаются преодолеть механистичность и односторонность регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент — это фундамент, без которого нельзя возвести полезные современные надстройки.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает из-за отсутствия реального регламента предприятия (системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур). «Цели, задачи, сроки — права, полномочия — обязанности — ресурсы — ответственность — мотивация, перспективы» — это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют). Эта цепочка есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора — с топ-менеджерами и т. д.

К сожалению, первый руководитель часто боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть; не уверен в собственных замах, и тем более — в среднем звене управленцев; не умеет отделять главное от второстепенного). "Зато" управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся делегировать ее наверх — "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки".

Люди привыкли «зажимать» информацию — это своего рода страховка, гарантирующая их уникальность. "Чего ради я буду делиться информацией, которую я достал по личным каналам?", — рассуждают они. Слишком многие люди и группы людей на предприятии заинтересованы не столько в наличии оперативной, полной и достоверной информации, сколько в ее отсутствии (в мутной воде рыбку ловить легче). Отсутствие информации делает многие ресурсы просто невидимыми ("у нас все есть, но мы об этом не знаем").

Жить в атмосфере взаимного недоверия трудно: собственники не доверяют или не совсем доверяют друг другу и топ-менеджерам, те — средним менеджерам. Таким образом, вместо необходимой для работы информации сверху вниз и обратно транслируются недоверие и обман. Исправить ситуацию можно только мерами контроля, но такой контроль должен быть всеобъемлющим и многоступенчатым, а следовательно, и очень дорогим. В современных условиях, когда затраты нужно снижать, наличие контроля сразу приводит к неэффективности. И, между прочим, информация может соединять лишь достаточно свободных людей. В тиранической системе оборачивается лишь специфическая информация — приказы (распоряжения) и доклады об их выполнении.

Заметим, что постановка регулярного менеджмента, как и закладка фундамента здания — это не разовая акция, а долгосрочная работа, которая требует долгого и напряженного труда. И если в предпринимательстве чудеса еще возможны, в управлении их не бывает.

Но, как известно, постройка здания не ограничивается закладкой фундамента. Когда вы поставили — или считаете, что поставили — регулярный менеджмент, перед вами встает проблема выбора ИТ-платформы, а это далеко не в последнюю очередь зависит от выбора поставщика.

Да простят меня ИТ-компании, но достаточно часто они неадекватно оценивают свое место в рыночной экономике. ИТ — это интересный, важный, современный инструмент. Но это именно инструмент! ИТ — это не "сама суть" бизнеса (как часто кажется производителям ERP-систем), это его элемент, такой же, как транспортные услуги или коммерческое планирование.

При этом ИТ-поставщики слишком уж гордятся своими инструментами. Детская болезнь продвижения продукта в первую очередь ради продукта (а не ради решения проблем клиентов) по определению характерна для ИТ-рынка как рынка молодого, со всеми типичными для него симптомами. Базы данных о клиентах, как положено в торговле, уже собирают, но до создания баз данных прецедентов, баз данных ситуаций использования, технологий применения и т. п. дошли далеко не все ИТ-фирмы. Сегментация рынка проводится пока слабо. Есть технология продаж, но нет технологии работы с клиентом на протяжении всего жизненного цикла.

Понятно, что ошибки есть и будут. Но надо уметь их признавать и быстро исправлять. По данным западных исследователей, компания имеет шансы удержать в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей.

Поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться — не надо вываливать на потребителей слишком много информации, у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.

Только один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: вам обязаны наглядно показать вашу выгоду. Стоит выбрать того поставщика, который покажет вам, как он делает свой бизнес, как добивается его эффективности, — чтобы вы убедились, что платите ему из средств, сэкономленных с помощью его же продукции.

Впрочем, подробнее проблему выбора ИТ-поставщика мы обсудим в следующей колонке.

Игорь Альтшулер: 25 лет в ИТ, 10 лет в управленческом консультировании. Член правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР); член советов директоров ОАО "Синтез" (г. Дзержинск) и группы компаний "АЛТЭКС" (Нижний Новгород); советник генерального директора в ряде коммерческих структур. С ним можно связаться по адресу электронной почты: altsh@kis.ru.