Откуда берутся управленческие решения

Говорят, что управленец получает информацию из прошлого, сигналы из настоящего и намеки из будущего. Очень часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим. И тогда владельцам компаний приходится срочно расставаться со своими активами и иллюзиями, а также с менеджерами, которые «прозевали» рыночные перемены.

Продукт деятельности управленца — это, как известно, решения (за которыми следуют действия, иначе можно говорить лишь о желаниях или намерениях). Любое управленческое решение (в том числе и решение ничего не менять) имеет свою цену и свои последствия. Зачастую "сырьем" и поводом для серьезного решения руководителя становятся случайные факторы (съездил за границу, что-то там увидел; услышал от подчиненного о безобразиях — захотелось принять меры; прочитал в газете, что конкуренты вводят новую услугу). Но если все идет самотеком (или, что еще хуже, самодуром) — решения не нужны (они очевидны). Информация тоже не нужна, как не нужны снаряды для пушек-макетов.

Есть три главных поставщика информационного "сырья" для управленческих решений:

1. Внешний мир — клиенты, партнеры, конкуренты, государство. Внешний мир трудно контролировать, он поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной, просто сфальсифицированной.
2. Само предприятие — руководители всех уровней, исполнители. Эту информацию вроде бы можно контролировать. Однако люди о чем-то докладывают, а о чем-то и умалчивают. Люди склонны перегружать руководителя множеством деталей и подробностей. Наконец, люди борются за ресурсы предприятия. К вам пришел руководитель ИТ-отдела и требует денег на проект, но чем в первую очередь продиктовано его требование — нуждами предприятия или нуждами его отдела? Ресурсы, как известно, всегда ограничены, а желания безграничны.
3. Сам руководитель — его интеллект, опыт, интуиция, связи. Важен баланс между всеми тремя источниками — слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником личных представлений и иллюзий.

Если руководителю нравится жить в условиях «острой информационной недостаточности», бизнес его будет буксовать, и тут ничего не поделаешь. Переизбыток информации ничем не лучше — если на вашем столе кипы первичной документации, часами вы просматриваете эти "залежи", выхватываете отдельные цифры, вызываете сотрудников, устраиваете разносы, то уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе невозможно...

Управление — это жонглирование на проволоке

Ваши покупатели хотят получить товары, услуги и сервис более высокого качества и по более низкой цене. Ваши сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторам нужна отдача от инвестиций. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Партнеры требуют, чтобы фирма учитывала прежде всего их выгоду.

Руководитель компании должен сам решать, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса. Для этого нужно уметь просчитать, что дает компании каждый сегмент рынка, каждый отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, с тем чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Тут-то и возникает ключевое понятие эффективности. Чтобы быть эффективным, нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня вы должны урегулировать отношения с акционерами, завтра — приступить к созданию нового продукта, а послезавтра — достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов.

Чтобы понимать, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы — нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. Нужно уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом, как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.

Пример из моей практики: руководство завода, производящего моторные масла, проанализировало прибыльность своей продукции и приняло непростое решение прекратить производство восьми масел, отвлекавшее более 1 млн долл. Чтобы не подвести клиентов, завод стал эти масла покупать (дешевле) и перепродавать. Клиенты ничего не потеряли, а завод высвободил финансовые и человеческие ресурсы и сконцентрировался на той продукции, по которой мог претендовать на рыночное лидерство. Сократив общий объем производства почти вдвое, он втрое увеличил прибыль.

Все начинается с инвентаризации

Серьезные преобразования обычно начинаются с инвентаризации системы принятия решений, а та, в свою очередь, начинается с информационной инвентаризации. Надо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные «могильники» и «месторождения». А потом — разобраться с этими потоками.

Серьезная управленческая ошибка — подгонять условия задачи под вроде бы известный ответ, имеющуюся систему или технологию. Бессмысленно говорить о "правильной" организационной структуре, под которую якобы нужно подогнать вашу организацию. Вы не можете знать ответ заранее. Ведь бизнес — это игра, а в игре (если это не "крестики и нолики") нет и не может быть единственно правильных ходов. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч хитрым образом взаимосвязанных переменных — дело безнадежное. Можно говорить лишь об общих принципах и подходах. Я не знаю, как построить универсально "правильную" структуру предприятия. Но я знаю, что хороший способ оценки структуры — "минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены".

Руководитель должен уяснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда оно движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, задавать четкие вопросы, и тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом годятся лишь в качестве "шпаргалки". Хороший регламент не может родиться снаружи.

Важнейшие свойства современных управленческих технологий — системность (нельзя безнаказанно изменять части системы по отдельности, нужно все время видеть систему в целом), комплексность и сбалансированность подхода.

Если изменения не планируются и тщательно не просчитываются, чаще всего они порождают лишь конфликты и новые проблемы. Имея блестящих маркетологов и слабую финансовую службу, вряд ли можно добиться серьезных рыночных успехов. То же относится к созданию центров финансовой ответственности в ситуации, когда персонал к этому еще не готов. "Какая стратегия лучше?" или "Какая структура лучше?"— часто спрашивают руководители у консультантов. Ответ прост по сути и сложен в реализации: "Та, которая соответствует уровню развития вашей фирмы".

Старые лозунги и новые песни о главном

На мой взгляд, устарело и обветшало множество старых лозунгов.

Цель предприятия — извлечение прибыли.

Теперь стало понятно, что прибыль — вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования компании на рынке. Важна не столько прибыль, сколько методы ее получения.

Кадры решают все.

Еще один пример однобокого подхода к рыночной ситуации. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

Клиент всегда прав.

Прав, но только до тех пор, пока удовлетворение его запросов не повышает трудоемкость и не снижает темпы вашего собственного развития, иными словами — вашу конкурентоспособность.

В числе центральных для современного бизнеса идей я бы назвал следующие:

1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции — то, что вы умеете делать лучше всех.
2. Чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех.
3. Не жадничайте, дайте заработать другим и при этом проконтролируйте, чтобы и вас не забыли. Сотрудникам, партнерам, клиентам и поставщикам должно быть хорошо с вами — но не в ущерб вашим собственным интересам.
4. Обеспечьте независимость и сотрудничество на уровне людей и групп.
5. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники, в свою очередь, именно так относятся к клиентам. Соответственно так же и клиенты относятся к компании. Если вы не цените свой собственный персонал, не ждите большой любви от партнеров и заказчиков.
6. Дозированно сочетайте рациональное и эмоциональное. Информация не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи — она может лишь дополнить их.
7. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен, «…когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри нее, конец близок».

Когда в компании идет процесс непрерывных изменений, практически невозможно предсказать, какими видами деятельности она будет заниматься завтра. Контролировать деятельность такого предприятия одними лишь эвристическими методами крайне сложно, поэтому очень важно, чтобы будущие изменения бизнес-процессов были поддержаны информационными технологиями.

Но информационная система ничего не решит за вас, компьютер — лишь усилитель интеллекта (было бы что усиливать). Об этом — в следующей колонке.

Игорь Альтшулер: 25 лет в ИТ, 10 лет в управленческом консультировании. Член правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР); член советов директоров ОАО "Синтез" (г. Дзержинск) и группы компаний "АЛТЭКС" (Нижний Новгород); советник генерального директора в ряде коммерческих структур. С ним можно связаться по адресу электронной почты: altsh@kis.ru.