Enterprise Partner: Андрей Петрович, как по-Вашему, когда вопрос об информатизации предприятия становится актуальным для руководства? Когда оно осознает, что без информационно-аналитической системы работать больше нельзя?

Андрей Шабанов: 80% наших клиентов - это компании, внешние инвесторы которых требуют финансовой прозрачности. Впрочем, играют роль и внутренние мотивации. Теперь уже многие компании начинают думать на шаг вперед и начинают понимать, что "домашние" системы, которые часто привязывают их не то что к собственным отделам АСУ, а зачастую к конкретным исполнителям, тормозят развитие бизнеса.

Правда, для того, чтобы вопрос стал действительно актуальным, одного понимания мало. Нужно преодолеть определенное, иногда достаточно активное сопротивление внутри предприятия. Это может быть сопротивление руководства, опасающегося, что грядущие инвестиции в ИТ окажутся больше, чем цена поддержки отдела АСУ. Это может быть, между прочим, и сопротивление отдела АСУ, который не хочет делиться своим куском хлеба с внешним подрядчиком.

EP: А опасения эти оправданны?

А. Ш.: В той или иной степени. Понятно, что аутсорсинг дороже, чем внутреннее выполнение проектов. Зато аутсорсинг дает большую гибкость. Сейчас уже начинают предлагать даже ASP-решения для управления ресурсами предприятий (Application Service Providing - предоставление программного обеспечения в аренду). Программы и данные при использовании ASP физически находятся у хостинг-провайдера, который отвечает за сохранность, конфиденциальность и доступность данных; а поддержкой собственно решения при этом может заниматься кто угодно - хоть внешний подрядчик, хоть ИТ-отдел предприятия.

Между прочим, я не считаю, что внешние разработки отбивают хлеб у "асушников". Просто изменяются сферы ответственности - производитель системы отвечает за работоспособность и функционал ядра, партнер - за внедрение ИС, персонал предприятия - за обслуживание и текущую поддержку.

EP: Каких принципов следует придерживаться при поиске решения, подрядчика, консультанта?

А. Ш.: Я думаю, что любой серьезный проект должен начинаться с подготовки так называемого business requirements review (BRR) - исследования бизнес-потребностей предприятия. В нашем понимании BRR выполняется за 5-10 дней, и его фактическим результатом становится отчет о том, какого рода изменения должны быть внесены в бизнес-процессы предприятия. Фактически это техническое задание на внедрение ERP-системы, и сегодня подготовка BRR - это довольно популярная услуга из числа оказываемых консалтинговыми фирмами. Именно на таком документе, как BRR, и должны быть основаны тендеры, конкурсы на подряд. Ответы на "вопросники" тендерной документации - это, конечно, довольно увлекательный спорт, но практической пользы приносит мало.

EP: Каким же все-таки должно быть разделение ответственности между подрядчиком и заказчиком в проекте?

А. Ш.: Мы выделяем шесть типовых стадий ведения проекта: от подготовки BRR до сдачи-приемки. На самой первой стадии главную роль играет партнер, на последней - заказчик. В ходе проекта роль заказчика постепенно должна усиливаться. После того, как система в целом спроектирована и начинается стадия сбора данных, заказчик вступает в фактическое владение системой. После этого, на этапе общего тестирования системы и приемки, заказчик "рулит" уже сам.

Но здесь критична фигура менеджера проекта. На первых этапах, как я уже сказал, проектом фактически управляет партнер. Но далее происходит естественный рост ответственности менеджера проекта от предприятия, и тут очень важно, насколько велик его авторитет и каковы предоставленные ему полномочия. Как минимум это должен быть управляющий уровня начальника отдела, возможно - заместитель ИТ-директора предприятия. Последнее, впрочем, зависит от той роли, которую ИТ-служба в действительности играет на предприятии, от реальных полномочий ИТ-директора, от его влияния на принятие решений. Иногда для ведения большого проекта очень полезно нанимать менеджера со стороны.

И нет ничего хуже, на мой взгляд, чем ведение большого проекта по внедрению ERP-системы только силами заказчика. Многие думают, что таким образом они сэкономят на внедрении. И ведь реально удается внедрить - правда, вместо того, чтобы использовать стандартные функции системы, о которых заказчик не знает, он сам дописывает многие функции! А потом начинаются непрерывные звонки на линию поддержки. Сначала мы отвечаем на звонки, потом начинаем говорить: "Позвольте, мы не можем провести консалтинг и настроить систему по телефону!" В конечном счете заказчик все равно приходит к нам за консалтингом, а "внедренную" систему приходится специально оптимизировать.

EP: Вы упомянули проблему роли ИТ-директора...

А. Ш.: Проблема действительно существует. С одной стороны, в России руководители предприятий не часто прислушиваются к мнению ИТ-директоров, которые в действительности никакие не ИТ-директора, а начальники отделов АСУ, "начальники системщиков". С другой стороны - многие начальники ИТ-отделов и сами не очень-то готовы участвовать в руководстве предприятиями. Они мыслят как бывшие программисты, а не как менеджеры. И даже, работая как "настоящие" менеджеры, руководя ИТ-отделами, они зачастую не готовы мыслить на уровне предприятия.

Понимаете, ИТ-директор должен думать в первую очередь о том, что из существующего на ИТ-рынке принесет реальную выгоду предприятию, как именно нужно улучшить информационную систему предприятия для повышения его общей эффективности, какие оперативные меры по совершенствованию отдельных участков ИС принесут очередные выгоды для бизнеса. А если он думает только о том, как обеспечить занятость сотрудников отдела АСУ, то это никакой не ИТ-директор.

ИТ-директор должен перестать мыслить как программист, он должен быть человеком с новыми мыслями. Не всякий "айтишник" может стать ИТ-директором, он должен учиться управлять и работать с персоналом на уровне предприятия.

EP: Что Вы думаете о практике выделения ИТ-подразделения в отдельную компанию?

А. Ш.: Действительно, в некоторых холдингах это происходит. В результате такой ИТ-отдел становится интеграторской фирмой, предоставляет остальным структурам холдинга свои услуги на основе внутренних расчетов и начинает активно развиваться. А если он не находит спроса на свои услуги внутри предприятия, он может предлагать их, как говорится, на свободном рынке. Это вполне реальный путь.

EP: Спасибо Вам за интервью.