Что нам стоит ИСУ построить?

Сразу оговоримся: создание эффективной ИСУ (интегрированной системы управления) — это не столько информационная, сколько управленческая задача, да и сама система — это вовсе не программный продукт, а взаимосвязанный комплекс организационных, методических, информационных и программно-технических компонентов. К ним относятся:

• организационная и функциональная структуры управления;
• рационально построенные бизнес-процессы;
• методики, процедуры и регламенты выполнения функций управления для этих бизнес-процессов;
• выстроенная система распределения полномочий и ответственности за результаты деятельности;
• система мотивации и стимулирования;
• собственно информационная система, осуществляющая функции сбора, обработки и хранения информации, выполнения расчетов, подготовки необходимых отчетных форм, анализа результатов.

Все это обширное хозяйство предназначено для эффективного выполнения основных функций управления: планирования, учета и контроля, анализа, регулирования применительно ко всем сферам деятельности компании.

Подобная расширенная трактовка ИСУ в настоящее время достаточно распространена; тем не менее многие руководители компаний до сих пор воспринимают ИСУ как программный продукт. Отсюда неоправданные ожидания, что купленные лицензии на самый передовой ERP-пакет, самая современная вычислительная техника, контракт с фирмой, проводящей установку и настройку ПО, приведут к существенным улучшениям в деятельности компании. В этом кроется одна из причин того, что процент успешно реализованных проектов внедрения ИСУ и в России, и за рубежом крайне низок. Доля проектов, которые выполняются в установленные сроки, укладываются в утвержденные бюджеты и результаты которых соответствуют поставленным целям, достигает, по различным оценкам, всего лишь 5—10%. Порядка 80% проектов задерживаются или требуют дополнительных инвестиций. Остальные же причины столь плачевной ситуации — это:

• неготовность компании к внедрению ИСУ;
• изменение целей и задач создания ИСУ в ходе реализации проекта;
• пренебрежение рисками проекта;
• отсутствие прозрачности в структуре управления проектом ИСУ;
• отсутствие системы оценки достигнутых результатов;
• отсутствие поддержки со стороны руководства компании-заказчика на протяжении всего периода построения ИСУ или его части;
• недостаток информации о ходе реализации проекта ИСУ как у непосредственных участников проектной группы, так и у рядовых работников компании-заказчика;
• переоценка заказчиком собственных возможностей;
• выбор базового ПО, не соответствующего целям, задачам и масштабам проекта;
• низкая квалификация исполнителя.

Готова ли компания к внедрению ИСУ

Для того, чтобы оценить готовность вашей компании к внедрению ИСУ, следует по возможности объективно ответить на перечисленные ниже вопросы.

1. Ясно ли представляет себе конечную цель внедрения высший менеджмент компании?
2. Понимает ли руководство, что создание и внедрение ИСУ — это проект повышенного риска и необходимо принять соответствующие меры для снижения этого риска?
3. Достаточно ли оно осведомлено об ожидаемом уровне затрат времени и финансов, которые предстоят на пути создания ИСУ?
4. Сопоставимы ли ожидаемый результат и затраты?
5. Достаточно ли решительно руководство компании (или ключевые фигуры в руководстве) настроено на преодоление естественного сопротивления менеджмента среднего уровня, который будет противиться усилению контроля над своей деятельностью?
6. Готова ли компания изменить часть существующих бизнес-процессов, что неизбежно сопутствует внедрению ИСУ? И вообще, выделены ли основные бизнес-процессы в компании, в достаточной ли степени описана и формализована система управления?
7. Насколько велика “теневая” доля бизнеса компании, информация о которой не попадает в ИСУ? Не приведет ли это к ситуации, когда будет автоматизирована лишь “верхушка айсберга”, а реальные управленческие решения будут приниматься на основе совершенно другой информации?

Вы смогли положительно ответить на большинство этих вопросов? Поздравляем! Вы прошли всего один процент пути к созданию ИСУ, но самый ответственный — приняли положительное решение. Итак, в путь!

Выявление основных проблем

Для начала необходимо определить фронт работ. Целесообразно сконцентрировать усилия на проблемных сторонах деятельности компании. В чем состоят основные потери, где скрыты резервы повышения эффективности, сокращения затрат? Неэффективна система закупок материально-технических ресурсов? Неразбериха с их хранением и отпуском? Плохо контролируются дебиторская и кредиторская задолженности? Себестоимость продукции (услуг) непрозрачна? Список типовых проблем российских предприятий вряд ли удастся уместить на одной странице. И не следует думать, что даже самый передовой программный продукт станет панацеей. Отечественная практика показывает, что корень всех бед — это нечеткая, плохо организованная система управления и в производственной, и в финансовой сфере, результат которой — размытые бизнес-процессы, нечеткие процедуры управления в сфере планирования, учета, анализа и регулирования (подчас такие процедуры вообще не формализованы). В подобной ситуации автоматизация не поможет, поскольку причина хаоса — не низкий уровень автоматизации, а отсутствие продуманной системы управления как таковой. Автоматизированный хаос не перестанет быть хаосом.

Поэтому необходимо отдавать себе отчет в том, что совершенствование существующих в компании бизнес-процессов (а подчас и радикальная их перестройка — реинжиниринг) — это неизбежное “зло”. И чем больше усилий будет приложено на этом этапе, тем быстрее и безболезненнее пройдет этап внедрения собственно ERP-системы. Тем не менее многие компании заявляют фирме-консультанту, проводящей внедрение системы: “Наша корпоративная система управления нас вполне устраивает, от добра добра не ищут. Просто настройте ваши программы так, чтобы они выполняли все наши управленческие процедуры, обеспечьте надежный сбор и обработку информации. Больше нам ничего не нужно”. Именно при такой позиции заказчика проекты идут тяжело и долго. А причин тому две.

Первая состоит в том, что выполнение процедур и функций управления вручную существенно отличается от компьютерного. Если в ручном варианте подготовка информации для руководства представляла собой сложный многоэтапный процесс, в котором была задействована вся иерархия управленческих звеньев компании, то современные информационные технологии позволяют руководителю прямо на рабочем месте формировать любые необходимые отчеты и проводить сложный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности. Компьютерные технологии позволяют перенести акцент со сбора и подготовки информации на ее анализ и интерпретацию. Как следствие, меняются процедуры обработки управленческой информации и маршруты ее передачи, что не может не отразиться на содержании деятельности управленческих служб. И тогда, настаивая на своем, компания обрекает себя на крайне неэффективное использование возможностей ИСУ либо, поздно осознав необходимость совершенствования системы управления, вынуждена менять уже принятые проектные решения, перенастраивать систему.

Вторая причина кроется в том, что внутренняя логика работы внедряемых ERP-пакетов (особенно зарубежных) ориентирована на некоторые стандартные технологии управления бизнесом, которые если и поддерживаются в российских компаниях, то скорее на интуитивном уровне (разумеется, есть счастливые исключения). Несмотря на все заявления об адаптивности этих систем, для эффективной работы системы все равно потребуется перестройка бизнес-процессов, иначе вложенные в нее средства не дадут ожидаемой отдачи.

Таким образом, в план проекта обязательно нужно включать работы по анализу и совершенствованию существующих бизнес-процессов и процедур управления, причем желательно с ориентацией на то, каким способом они будут реализованы (вручную или с помощью автоматизированных приложений).

В комплекс предварительных работ, необходимых для успешного внедрения ERP-системы, должно входить следующее:

• определение организационной структуры управления;
• разработка принципов и механизмов финансово-экономического управления компанией в целом (включая определение центров ответственности, бизнес-единиц, распределение полномочий и ответственности руководителей);
• выделение основных бизнес-процессов производственно хозяйственной и финансовой деятельности;
• разработка принципов и процедур управления бизнес-процессами;
• формирование технологии финансового анализа и управления по основным сферам деятельности компании.

Возникает закономерный вопрос: можно ли совместить выполнение указанного комплекса предварительных работ с построением ИСУ? Ответ: не стоит. Нет смысла возводить стены, если не заложен фундамент. Но для ускорения создания системы можно предложить параллельно с совершенствованием системы управления начать внедрение так называемых легких решений. Но об этом чуть позже.

Выбор пакета ПО

Еще один важный вопрос: какой ERP-пакет следует выбрать в качестве базового для создаваемой ИСУ? Практика показывает, что в качестве основных критериев выбора целесообразно рассматривать следующие признаки:

• модульность построения, что обеспечивает оптимизацию затрат;
• максимальное покрытие требований проекта стандартной функциональностью системы без разработок дополнительных модулей;
• возможность разработки дополнительных модулей, если требуемая функциональность не предусмотрена системой;
• открытость архитектуры;
• наличие функций гибкой настройки модулей системы;
• наличие функции интеграции системы в существующую информационную систему;
• поддержка со стороны производителя, включая обучение и консультации;
• наличие примеров успешного внедрения и использования системы в стране, где ведется бизнес клиента.

Этим признакам в той или иной степени удовлетворяют десятка полтора присутствующих на рынке программных продуктов зарубежных и отечественных производителей (SAP, Oracle, PeopleSoft, Axapta, Navision, SAS Institute, Галактика, «Парус» и т. д.).

Далее следует оценить масштабы своего бизнеса и определить, к какому типу относится ваша компания: крупному (более 100 млн долл. годового дохода), среднему (от 10 до 100 млн) или малому (до 10 млн). Если вы позиционируете себя как крупная компания, то вам по карману любой современный программный продукт и услуги специалистов ведущих консалтинговых фирм по его внедрению. Средним компаниям следует с осторожностью относиться к достаточно дорогой продукции лидеров рынка: SAP, Oracle, Baan. Несомненные достоинства этих систем могут обернуться для вас миллионными затратами на внедрение. Возможно, следует внимательнее рассмотреть продукцию, предназначенную для средних компаний (Axapta, Navision, SAS Institute…). Меньшее по сравнению с лидерами рынка число функциональных бизнес-приложений, отсутствие или небольшой выбор отраслевых решений компенсируются существенно меньшей стоимостью лицензий, услуг по внедрению и сопровождению. Следует иметь в виду, что сейчас рынок программных продуктов для автоматизации управления средними предприятиями находится в стадии активного роста.

Компании с небольшими годовыми оборотами также могут рассматривать пакеты для средних компаний, но могут пойти и на создание заказных систем для автоматизации отдельных сфер деятельности (например, складской или сбытовой).

По оценкам зарубежных специалистов фирмы, имеющие годовой оборот от 10 до 300 млн долл., тратят на создание ИСУ 1% от оборота, с оборотом больше 300 млн долл. — до 3%. В России доля бюджета, выделяемая на создание ИСУ, достигает 10% от годового оборота в связи с большим объемом работ, связанных с выстраиванием системы управления и адаптацией зарубежных пакетов к специфике бизнеса российских предприятий.

Оценив ориентировочно число автоматизированных рабочих мест в будущей системе, зная стоимость лицензий ERP-пакета (эту информацию предоставляют все фирмы — поставщики ПО), прибавив стоимость вычислительной и телекоммуникационной техники, вы получите стоимость самой ИСУ. Поделив эту цифру на 0,7 (по статистике затраты на создание ИСУ распределяются так: 70% — ПО и “железо”, 30% — консультационные услуги по внедрению), вы получите оценку суммарных затрат на создание ИСУ для вашей компании. Соотнесите полученную цифру со своим бюджетом — и вы поймете, по карману ли вам это удовольствие. Конечно, это грубая оценка, но порядок цифр вы определите. Детальный анализ потребует специального исследования (технико-экономической оценки ожидаемой эффективности внедрения ИСУ), которое можно провести своими силами или с привлечением внешних консультантов.

Выбор исполнителя

Следующая проблема — кому поручить создание ИСУ? Вариантов несколько. Во-первых, можно доверить эту задачу своему ИТ-подразделению (департаменту, дирекции, отделу и т. п.). Во-вторых, можно привлечь на постоянной основе группу специалистов по конкретному программному продукту, взяв их в штат. И в-третьих, можно организовать конкурсный отбор и поручить работу специализированной фирме (фирмам) — победителю конкурса. Рассмотрим плюсы и минусы указанных вариантов.

Несомненный плюс первого варианта — его дешевизна. Затраты на оплату труда штатных сотрудников несопоставимо меньше стоимости лицензионного ПО и вычислительной техники. Второй плюс — полная подконтрольность деятельности подразделения руководству компании. Других плюсов, пожалуй, нет. Зато есть целый букет минусов:

• квалификация персонала не соответствует сложности поставленной задачи;
• численность IT-отдела, как правило, недостаточна;
• нет адекватных стимулов для организации интенсивной работы;
• нет опыта разработки и внедрения сложных многопользовательских приложений;
• нет апробированных технологий и стандартов выполнения работ;
• нет необходимых полномочий и рычагов воздействия на подразделения компании, нужных, чтобы обеспечить выполнение всего комплекса запланированных работ.

Второй вариант позволяет создать группу внедрения из специалистов, имеющих необходимую квалификацию и опыт успешного внедрения ERP-пакетов. Минусов, к сожалению, также немало. Затраты на оплату труда достаточно велики, поскольку зарплата хороших специалистов определяется сложившимся ее уровнем на рынке труда, где они пользуются повышенным спросом. По той же причине чрезвычайно сложно в короткие сроки набрать достаточное для реализации проекта количество необходимых специалистов. Не всегда удается превратить разношерстную группу специалистов в слаженную, работоспособную команду; в любом случае на это нужно время, которого в подобных проектах всегда не хватает. По завершении проекта большую часть сотрудников неизбежно придется уволить, поскольку для сопровождения системы требуется гораздо меньше сотрудников. А понимание специалистами своего временного статуса в компании не стимулирует качество работ.

Третий вариант — самый затратный из рассматриваемых. Внешний консультант стоит дорого. За что же вам приходится платить? За высокий профессиональный уровень специалистов консультационной фирмы. За имеющийся у них опыт выполнения аналогичных проектов (никакие курсы, учебники, справочники не заменят знаний, полученных в “боевых” условиях). За наличие апробированных в проектах методик, технологий и стандартов проектирования систем. За все то, что, будучи использовано при проектировании и внедрении ИСУ для вашей компании, существенно снизит риски проекта, даст уверенность в успешном его завершении в срок и в рамках выделенного бюджета.

Предположим, что, трезво оценив свои возможности, вы все-таки решили доверить создание ИСУ внешнему консультанту. Создание творческого альянса, способного решить поставленные задачи, — не простая задача, сродни заключению брака. Причем брака по расчету: формула “стерпится — слюбится” здесь совершенно не подходит. На что же следует обратить внимание при расчетливом выборе своего избранника? Существенны следующие признаки:

1. Наличие у консультанта практического опыта реализации проектов совершенствования систем управления и внедрения ИСУ в той отрасли экономики, к которой относится ваша компания.
2. Наличие успешно апробированной в проектах идеологии и методологии создания корпоративных систем управления.
3. Наличие у консультанта достаточных для выполнения проекта ресурсов (имеется в виду численный и квалификационный состав проектной команды), возможность выделения компетентных специалистов для каждого из направлений работ.
4. Отсутствие финансовой заинтересованности консультанта в увеличении количества лицензий ПО и избыточных поставках техники.
5. Наличие у консультанта партнерских отношений с поставщиками ПО и производителями вычислительной техники.
6. Наличие отработанных методик и технологий управления сложными проектами.
7. Возможность обеспечить обучение персонала компании работе с системой и дальнейшему ее самостоятельному развитию.

Как снизить риски

К сожалению, формальные основания не всегда гарантируют успех альянса. Поэтому для снижения рисков проекта необходимо применить ряд соответствующих мер. Несмотря на то, что они хорошо известны, позволим себе еще раз их перечислить.

Формирование рациональной структуры проекта. Это подразумевает выбор такого состава и последовательности этапов его реализации, чтобы каждый этап давал конкретные практические результаты, значимые для компании. Успешно проверенная на практике технология предусматривает ряд этапов. Это:

• организация проекта;
• обследование компании-заказчика;
• анализ действующей системы управления компанией;
• разработка концепции построения ИСУ (включая концепцию системы управления и ИС);
• проведение мероприятий по формированию системы управления в соответствии с разработанной концепцией;
• разработка технического задания на ИСУ;
• разработка эскизного проекта;
• разработка техно-рабочего проекта;
• пусконаладочные работы;
• тестирование и анализ результатов;
• опытная эксплуатация ИСУ;
• промышленная эксплуатация ИСУ.

Поэтапный подход к построению ИСУ предполагает несколько очередей внедрения, реализующих переходный период к новой системе. Результаты на каждом этапе должны быть значимы сами по себе, обеспечивая совершенствование управленческих технологий компании. Пошаговое внедрение позволяет заинтересованно вовлекать в процесс создания ИСУ и высшее руководство, и руководителей среднего звена, и пользователей системы, демонстрируя им все более и более полезные практические результаты.

Чрезвычайно важен подготовительно-организационный этап, на котором должны быть определены достижимые цели проекта, полный состав задач и ожидаемых результатов, разработаны и утверждены четкие процедуры и регламенты взаимодействия участников на всем протяжении проекта ИСУ, разработаны и утверждены план-график и бюджет проекта. Нельзя экономить усилия и время на выполнении этих работ. Чем лучше будет продумана система управления проектом, тем меньше проблем возникнет в ходе его реализации.

Использование современных технологий управления проектами позволяет существенно сократить временные и финансовые затраты, выполняя часть перечисленных этапов параллельно при сохранении жесткого контроля за их результатами.

Практически все лидеры рынка ПО для ИСУ имеют в своем активе технологии ускоренного внедрения ERP-систем. Так, например, SAP представляет Accelerated SAP (ASAP), Oracle рекламирует FastForward, Baan разработала инструментарий ускоренного моделирования бизнес-приложений, названный Dynamic Enterprise Modeling. Аналогичные средства имеют и другие разработчики ПО. Системные интеграторы и консультационные компании, продвигающие подобные технологии, поражают воображение крайне сжатыми сроками внедрения. ERP-системы “под ключ” предлагаются за 4—6 месяцев (иногда даже меньше). Правда, после вопросов о составе внедренных в эти сроки приложений и количестве автоматизированных рабочих мест представители этих компаний с трудом скрывают румянец смущения и стараются перевести разговор на другую тему.

Как бы вы ни относились к ускоренным технологиям, следует иметь в виду, что они еще в большей степени, чем само ПО, ориентированы на стандартные бизнес-технологии, принятые в зарубежной практике и не очень стыкующиеся с российскими реалиями. Для того, чтобы изменения в системе управления, связанные с построением ИСУ, вошли в практику компании, нужно время. Люди должны привыкнуть к новому стилю и условиям работы, к изменению должностных обязанностей. Это особенно актуально для российских компаний, динамика развития которых ниже, чем у зарубежных. В таких условиях создание ИСУ ускоренными темпами может привести к отторжению системы персоналом компании. Недаром даже в зарубежной практике создания ERP-систем наибольший процент неудачных проектов связан именно с использованием технологий ускоренного внедрения.

Создание полноценной ИСУ на крупном предприятии — задача, на решение которой потребуется в среднем от года до трех лет, поэтому нужно быть готовым к длительной и интенсивной работе.

Участие представителей заказчика в проектировании ИСУ. Желание заказчика получить систему “под ключ” может привести к недостаточной готовности персонала компании к работе в среде ИСУ, невозможности сопровождать и развивать систему. Поэтому еще на организационном этапе проекта следует определить тех специалистов компании, которые вместе с консультантом будут участвовать в процессе проектирования и внедрения. Разумеется, необходимо предусмотреть соответствующее обучение этих специалистов. В процессе совместной работы над проектом они смогут получить полное представление о возможностях внедряемого ERP-пакета, приобретут опыт, необходимый для последующей самостоятельной эксплуатации программно-технического комплекса ИСУ. Таким образом, в ходе проекта “центр компетенции” (терминология ASAP) будет перенесен от исполнителя к заказчику.

Применение ПО, адекватного по сложности (стоимости) существующим и перспективным бизнес-процессам и технологиям компании. Адекватной должна быть и стоимость консалтинговых услуг по его внедрению.

Максимально возможное сохранение существующих бизнес-технологий. Решения об изменении каких-либо управленческих процедур должны быть тщательно обоснованы. Хотя совершенствование системы управления практически неизбежно, масштабы этих работ должны быть минимальными.

Равномерное распределение затрат на создание ИСУ по периодам (этапам) работ.

Применение рациональных финансовых схем (лизинг, кредитование) для финансирования работ по созданию ИСУ.

Организация тендеров на поставки ПО и вычислительной техники для ИСУ.

Создание оптимальной программно-технической инфраструктуры, при условии, что ее проектированием занимается компания, не заинтересованная в продаже программно-технических средств.

Создание опережающими темпами инфраструктуры сети передачи данных с характеристиками, обеспечивающими потребности ИСУ.

Выполнение этих основных условий позволит компании сэкономить временные и финансовые ресурсы для создания ИСУ, а также повысит вероятность успешного достижения поставленных целей.

Переходный период

Важность переходного периода от действующей системы управления к создаваемой диктуется необходимостью обеспечить непрерывность управления компанией в условиях качественного повышения требований к управленческому персоналу. Такой переход требует достаточно долгого времени, в течение которого приемлемы более “легкие” решения в области ИТ, обеспечивающие поддержку и выстраивание новых технологий управления.

В частности, в переходный период можно внедрить “легкие” решения, которые можно реализовать параллельно с предпроектными работами и проектированием полнофункциональной ИСУ, создаваемой на базе ERP-пакета. Сюда относятся постановка бухгалтерского учета в соответствии с российскими (и международными) стандартами (наиболее формализованный участок системы управления), внедрение системы консолидации бухгалтерской и агрегированной управленческой отчетности, создание информационной системы руководителя.

Разработка ИСУ должна вестись по принципу сверху вниз, т. е. от целей и задач системы управления компанией к функциям управления, от интеграции агрегированных показателей управления к взаимосвязанности детальной информации первичных документов в подразделениях, от проектирования подсистем до отдельных рабочих мест. Внедрение ERP-пакета должно проходить через пилотный проект, на котором отрабатываются основные решения полнофункциональной ИСУ для тиражирования.

Учитывая сложность проектирования ИСУ на фоне изменений в структуре управления, можно предложить следующий укрупненный план создания ИСУ.

• Параллельно с выполнением комплекса работ по совершенствованию системы управления компании разработать концепцию и техническое задание на ИСУ.
• Параллельно с завершением комплекса работ по совершенствованию системы управления разработать эскизный и техно-рабочий проекты ИСУ в соответствии с концепцией и ТЗ.
• Параллельно с разработкой концепции, ТЗ и эскизного проекта внедрить “легкие” функциональные подсистемы.
• Внедрить полномасштабную ИСУ в структурных подразделениях пилотной группы.
• Распространить пилотный вариант системы на подразделения компании.

Подобная последовательность работ позволит получить первые практические результаты от автоматизации управления уже в первые месяцы создания системы, но не в ущерб процессу совершенствования системы управления. Пользователи будущей ИСУ постепенно смогут адаптироваться к работе в новых условиях, почувствуют возможности и преимущества ИТ. А к моменту завершения модернизации системы управления будет подготовлен серьезный задел для внедрения полнофункциональной ИСУ.

Надеемся, что приведенные в настоящем материале соображения будут полезны вам в трудном и ответственном деле формирования корпоративной системы управления, помогут избежать некоторых типовых ошибок.

Алексей Логинов — директор по управленческим технологиям департамента корпоративных систем управления компании «Юникон/МС Консультационная группа».