Проекты, связанные с внедрением комплексных систем управления предприятиями, о которых мы постоянно рассказываем, всегда вызывали и вызывают повышенный интерес у корпоративных пользователей. И вряд ли кто станет отрицать, что проблема выбора программного обеспечения в данном случае является ключевой — хотя бы потому, что адекватный подход к ее решению закладывает фундамент для дальнейшего развития всего бизнеса компании по крайней мере на несколько лет вперед. Задача эта всегда оказывается первоочередной, когда собственного опыта решения проблем комплексной информационной поддержки у предприятий явно не хватает.

Вместе с тем при подготовке публикаций, посвященных тем или иным проектам, нам приходится сталкиваться с множеством комментариев, касающихся вопросов выбора ИС, которые, очевидно, нуждаются в обобщении. Общий интерес к корпоративным ИС, равно как и конкретные требования клиентов к их функциональности, в последнее время, как известно, сильно возрос как в количественном, так и в качественном отношении. И стало совершенно ясно, что универсальных ответов у поставщиков нет и быть не может. На рынке постепенно вырисовываются нишевые решения, а при оценке их преимущества различные нюансы начинают играть ключевую роль. В данных условиях многие компании, занимающиеся поставкой и внедрением комплексных информационных систем, также оказываются более заинтересованными в том, чтобы заказчик подходил к оценке своих потребностей чрезвычайно тщательно и ответственно. Чтобы начать разговор на эту тему не с общих фраз, остановимся на конкретной проблеме — организации тендеров по выбору корпоративных информационных систем и попытаемся взглянуть на нее глазами участников этого процесса: поставщика ИС, консультанта и, конечно же, пользователя системы.

Почем тендер для народа

Понятие тендера в отечественной практике выбора корпоративных информационных систем по сути не имеет строгой юридической базы, и большинство участников рынка понимают под ним прежде всего некую формализованную процедуру, цель которой — выбор программного продукта. Иными словами, предполагается четко определенная последовательность организационных мероприятий, направленных на достижение максимальной объективности, необходимой для принятия правильного решения. Конечно, для того, чтобы термин “правильное решение” вообще имел смысл, должны быть поставлены адекватные цели (а их постановка, кстати, также может оказаться частью тендерной процедуры).

Подобный подход к выбору корпоративной системы в нашей стране начал формально применяться уже в середине 90-х годов на заре появления ERP-систем западных производителей, которые отличаются отнюдь не низкой стоимостью поставляемого ПО и, соответственно, затратами на внедрение. И тем не менее за почти двухлетнюю (за все время существования нашего журнала) практику знакомства с корпоративными проектами по существу нам ни разу не пришлось столкнуться с конкретной ситуацией, в которой отчетливо просматривались бы элементы, характерные для тендерного подхода к выбору программной системы. И это при том, что в принципе об этом говорят очень часто, а вопрос о критериях выбора в той или иной форме поднимается каждый раз.

Многочисленные беседы с клиентами, внедряющими КИС, приводят к выводу о том, что тендер часто отождествляют с наличием нескольких альтернативных вариантов внедрения ПО, вовсе оставляя в стороне вопрос о методологии. Вряд ли данную точку зрения можно признать правильной, но большого вреда она не наносит. Отсутствие жесткой процедуры, нацеленной на получение максимально объективного результата, вовсе не означает, что цель не будет достигнута. Именно это мы часто наблюдаем на практике. На вопрос о том, целесообразно ли проведение тендера в любой ситуации, отнюдь не всегда можно дать однозначно утвердительный ответ.

“Стоимость проведения тендера вряд ли составляет менее 20—30 тыс. долл., и основная часть указанной суммы — это рабочее время высшего руководства предприятия, — говорит генеральный директор компании “Клиент-серверные технологии“ (http://www.m2system.ru) Дмитрий Шалюхин. — Если стоимость проекта превышает полмиллиона долларов, то тендер проводить однозначно стоит, поскольку слишком велика цена неправильных решений. Если же она оценивается величиной, меньшей 100 тыс. долл., мне кажется, что выбирать систему следует стандартным путем”. Приведенные значения стоимости тендера кому-то могут показаться несколько завышенными, но скорее всего они относятся к крупным проектам, на которые в основном ориентирована компания.

Характерно, что в среде клиентов, несмотря на казалось бы более осторожное отношение к тендерной процедуре, встречаются даже более радикальные мнения. Александр Кондратович, директор по управлению «Самарской кабельной компании», организовавшей в 1998 году тендер по выбору комплексной системы управления предприятием, говорит: “На сегодняшний день у нас на предприятии существует практика осуществления поставок продукции или услуг, стоимость которых превышает 60 тыс. руб., только на конкурсной основе. В этом смысле внедрение корпоративной системы, суммарные затраты на внедрение которой мы оцениваем в размере 300—320 тыс. долл., конечно, не было исключением”. Другими словами, набор факторов, которые говорят в пользу или же, наоборот, против проведения тендера, может определяться как внутренними традициями предприятия, так и необходимостью затрат определенных ресурсов на проведение тендера, о чем мы скажем чуть ниже.

Пишите тендерные письма

Если рассматривать вопрос более детально, на уровне конкретных организационных моментов, необходимо отметить, что тендер обязательно состоит из отдельных этапов, связанных с рядом процедур, которые ограничивают число претендентов и одновременно способствуют более углубленному изучению вопроса. По общему мнению, одна из таких процедур — это подготовка и рассылка тендерных писем, форма которых, надо признать, на практике оказывается различной. “Первое письмо в размере одной-двух страниц должно рассылаться максимальному числу поставщиков и содержать набор вопросов, относящихся к основным критериям выбора системы. После этого определяется несколько фирм, с которыми вообще предстоит иметь дело в дальнейшем, — утверждает Дмитрий Шалюхин. — При этом крайне желательно, чтобы присланные ответы были заверены подписью генерального директора компании-поставщика”. Последнее условие на практике оказывается далеко не второстепенным и, очевидно, диктуется необходимостью с самого начала придать последующей процедуре более весомый статус. Хорошо известно, что на основе положительных ответов впоследствии могут формулироваться конкретные пункты контрактных обязательств, а невыполнение каждого из них чревато для поставщика крайне негативными юридическими последствиями. Это обычная принимаемая всеми сторонами ситуация, а отечественная практика, как всегда, вносит свои поправки. В этом отношении как раз характерен пример с «Самарской кабельной компанией». На первоначальном этапе, по утверждению организаторов тендера, письма были разосланы 40 поставщикам. По формальным признакам на первом этапе компания «Сокап» (ныне «Фронтстеп СНГ», http://www.frontstep.ru), в итоге одержавшая победу в тендере, из почти полусотни претендентов оказалась второй с конца — многие респонденты дали положительные ответы на все пункты анкеты, не слишком задумываясь о последствиях. Такая ситуация уже описывается в терминах культуры взаимоотношений заказчика и потенциального исполнителя, а она, как известно, всегда предполагает взаимность. “Поставщик ПО, — отмечает г-н Шалюхин, — вполне может напрямую поинтересоваться, действительно ли клиент имеет необходимые ресурсы на внедрение системы, чтобы, участвуя в тендере, не тратить свое время впустую”.

Но вернемся к тендерным письмам. На практике в каждом отдельном случае ситуация действительно бывает непохожа на другие. При выборе системы управления предприятием на Челябинском металлургическом комбинате, проходившем при участии одной из известных западных консалтинговых фирм, первое письмо, разосланное приблизительно десяти поставщикам, содержало несколько сотен вопросов. С другой стороны, тендерные письма необязательно формулируются в форме вопросов, а могут содержать достаточно развернутые тезисы, в повествовательной форме характеризующие как состояние самого предприятия, так и набор стоящих перед ним задач. Такая форма обычно практикуется в двух случаях: если организация тендера проводится целиком силами внешних консультантов, а также в нечасто встречающихся ситуациях, когда предметом выбора является вся информационная инфраструктура предприятия, а не только корпоративная информационная система. В качестве такого примера можно привести Омский нефтеперерабатывающий завод, где в середине 90-х годов фирма ИКТ (ныне “ИКТ-консалт”, http://www.ikt.msk.ru) выиграла тендер на внедрение SAP R/3, а также на создание всей необходимой инфраструктуры, сопутствующей проекту.

Как мы видим, число поставщиков, участие которых предполагается на первом этапе тендера, может отличаться в разы. Конечно, в реальных условиях российского рынка этих компаний будет не более трех-четырех десятков, если даже постараться задействовать максимальное их число. Изначальное сужение круга участников зависит от квалификации и опыта заказчика или консультационной фирмы, привлеченной для проведения тендера. Однако здесь существуют и сугубо практические нюансы. По словам Сергея Рогинского, генерального директора консалтинговой компании «Риккон», имеющей опыт организации тендеров, включение той или иной фирмы в число формальных участников иногда помогает сгладить некоторые возможные шероховатости субъективного свойства в дальнейшем. Здесь имеется в виду, что неизбежные проблемы внедрения и тактические ошибки управления соответствующим проектом, которые со 100%-ной вероятностью случаются в реальной практике, часто используются лицами, лоббирующими интересы той или иной компании. Изначальное отсутствие этой компании в списках помогает им продвигать миф об исключительных свойствах нерассмотренного решения, и с такой ситуацией, как утверждают специалисты со стажем, рано или поздно сталкиваются почти везде.

Дмитрий Шалюхин отмечает и еще один сугубо практический момент, привносящий большую долю субъективизма в принимаемое решение. По его мнению, очень часто ошибки при выборе случаются еще и потому, что решение, которое рассматривается последним, всегда оказывает на клиента более сильное эмоциональное воздействие.

Этап второй, заключительный

К последующим этапам тендера, по практически единодушному мнению специалистов, может допускаться лишь ограниченное количество продуктов и соответственно фирм-поставщиков, поскольку этот этап предполагает значительно более тесные и неформальные контакты заказчика с партнером, предлагающим предприятию систему управления. “На данном этапе должно остаться всего несколько компаний, а выбор начинает строиться на основе более сложного и творческого подхода, поскольку проводится посредством многокритериальной оценки, а не путем отсечения продуктов, явно не удовлетворяющих клиента по функциональности”, — говорит Дмитрий Шалюхин. В тендере, проводимом «Самарской кабельной компанией», на втором этапе из 40 осталось восемь компаний — уже в большей степени прямо конкурирующих друг с другом. На этой стадии заказчик куда сильнее оказывается вовлечен в работу по выбору системы, которая к тому же становится и более интеллектуальной. Как следствие, возрастает роль так называемой тендерной комиссии, формируемой из сотрудников организации-заказчика. Ввиду того, что эта структура играет во всей процедуре проведения тендера ключевую роль, скажем о ней несколько слов.

По этому вопросу буквально все участники рынка, от поставщика до клиента, абсолютно единодушны во мнении: в данной комиссии, в задачу которой входит детальная оценка функциональности продуктов-финалистов, однозначно должны быть представлены руководители всех ключевых подразделений заказчика. Более того, должно быть обеспечено одинаковое отношение ко всем участникам. “Абсолютно недопустима ситуация, при которой одну систему смотрит только главный бухгалтер, а вторую, например, начальник производства”, — говорит г-н Шалюхин. При выборе корпоративной системы, по словам директора по управлению «Самарской кабельной компании» Александра Кондратовича, на предприятии была создана экспертная комиссия (читай: тендерный комитет) и в нее были включены руководители всех функциональных служб предприятия, работа которых так или иначе оказывалась связана с будущей информационной системой.

Поскольку на данном этапе речь идет о вещах более тонких, чем просто наличие или отсутствие той или иной функциональности, почти всегда стараются найти компромиссные решения. Например, у одной компании может быть меньше опыта внедрения в нужной отрасли, но, скажем, лучше поддержка. Все это диктует необходимость аккуратного подхода к оценке оптимальности выбираемого решения. “Мы стараемся, чтобы на этапе очной работы с поставщиками вся процедура была максимально открытой и каждый из представителей тендерной комиссии в любой момент мог высказать свое мнение. Если с самого начала будут какие-то недоговоренности, то и без того сложный процесс внедрения усложнится в несколько раз”, — утверждает Сергей Рогинский.

На практике дело часто доходит и до третьего этапа, где остаются, как правило, всего две компании. Принципиально этот этап не отличается от предыдущего, если не считать того, что оценка решений в этом случае предельно тщательна, а отношения поставщик -- клиент часто еще более неформальны. Тут попытка заказчика максимально “прогнуть” цены в свою пользу — вполне обычная форма взаимных контактов.

Один из популярных приемов, практика применения которого напрямую связана с тонкостями оценки систем при детальном знакомстве с ними, а также в определенной степени с не слишком большой щепетильностью поставщика при ответах на поставленные вопросы, — выполнение им тестовых примеров. “Для того, чтобы понять, насколько правильно разработчик и поставщик отвечают на те вопросы, которые заданы в тендерном письме, мы при проведении тендеров практикуем практику тестовых примеров, — говорит Сергей Рогинский.— Их необходимо составить так, чтобы результат выполнения примера четко отвечал на поставленный вопрос и вместе с тем выполнение примера не потребовало от разработчика или поставщика больших усилий”. Подчеркнем, что цель подобных примеров — все-таки стремление проникнуть в детали функционала системы, которые могут быть истолкованы либо неполно, либо вообще неправильно. К числу таких свойств специалисты относят, например, тезис о поддержке многовалютности. Вообще говоря, разглядеть в предлагаемом решении потенциально спорные моменты да еще грамотно составить сам тестовый пример достаточно сложно, и выполнение подобных работ требует от организатора тендера, будь то сам заказчик или консультант, и опыта, и квалификации. Заметим, что при проведении тендера в неоднократно упоминавшейся нами «Самарской кабельной компании» тоже использовались тестовые задания.

Вместе с тем в среде поставщиков крупных (а иногда и средних) информационных систем к подобным методам относятся, мягко говоря, без энтузиазма. “Подобная процедура часто занимает до двух недель работы наших специалистов и консультантов по внедрению, — говорит менеджер по продажам Oracle Applications представительства Oracle в СНГ (http://www.oracle.ru) Валерий Панкратов. — При этом нет совершенно никакой гарантии, что потраченные ресурсы будут хоть как-то оправданны. А главное, никогда нельзя точно смоделировать реальную ситуацию; следовательно, и сам заказчик часто не может получить полностью исчерпывающую информацию”. По несколько иной причине не является сторонником использования тестовых примеров и Дмитрий Шалюхин. “Имеет смысл ставить данный вопрос только тогда, — говорит он, — когда речь идет о первом внедрении системы в отрасли. Если же на производстве подобного типа программное решение уже где-то используется, разумно выяснять нюансы функциональных свойств систем на основе реально работающего прототипа”. По его словам, поставщик интегрированной системы по целому ряду причин должен иметь собственную копию данных сервера каждого своего клиента. На их основе (если требуется, заранее изменив конфиденциальные данные) и следует демонстрировать работоспособность системы. Впрочем, это мнение, думается, больше относится к крупным интегрированным решениям, где тестовый пример выполнения отдельной функции мало что проясняет, а масштабная демонстрационная разработка под конкретного, пусть даже приоритетного клиента нереальна по целому ряду причин.

Можно ли игнорировать технологии

Один из потенциально спорных моментов, касающихся постановки задач при выборе, состоит в том, целесообразно ли рассматривать технологические особенности решений. С одной стороны, известно, что выбор системы должен делаться бизнесом и для нужд бизнеса, а следовательно, функционал программного обеспечения необходимо рассматривать исключительно с этой точки зрения. С другой стороны, нацеленность тендерной процедуры на объективность и учет максимального числа возможных факторов вряд ли позволяет вовсе обойти вниманием технические вопросы. При традиционном порядке выбора системы — и множество описанных нами проектов прямо подтверждают данный факт — чисто технические вопросы очень редко ставятся в ряд критериев ранжирования корпоративных систем на предмет их оптимальности для автоматизации бизнес-процессов (хотя, надо признаться, бывают и исключения). Вопрос о том, должны ли технологические вопросы входить в список критериев, в соответствии с которыми выбирается корпоративная система, в свою очередь, связан с проблемой привлечения к тендерной процедуре технических специалистов. Наш опыт знакомства с российскими проектами говорит о том, что по данным вопросам существуют самые полярные мнения, а некоторые моменты, как нам представляется, характерны именно для отечественного рынка.

Но как бы ни относиться к технологическим аспектам реализации систем, понятно, что наиболее ключевые из них напрямую связаны с качеством сервиса, который будет в конечном итоге отражать адекватность решения бизнес-задач. По мнению Дмитрия Шалюхина, уже на первом этапе выбора, на котором решаются вопросы принципиальной годности систем, такие технологические аспекты, как используемый сервер баз данных или, например, наличие в системах поддержки CASE-технологии, обязательно должны приниматься во внимание. Кроме того, технологические акценты при выборе должны по идее играть тем большую роль, чем мощнее к моменту выбора комплексной системы управления оказывается накопленная инфраструктура автоматизации на предприятии и чем более акцентировано стремление организации интегрироваться в отраслевые проекты электронного бизнеса. И это уже наши наблюдения за развитием российского проектного бизнеса.

Что касается сопряженного вопроса о роли технических специалистов в процессе оценки будущей системы, то здесь на сегодняшний день ясности еще меньше. Чаще всего приходится слышать наиболее радикальное мнение, суть которого можно выразить достаточно лаконичной фразой: доверить выбор “информационщикам“ означает загубить проект на корню. Мысль эту любят повторять и поставщики систем, и консультанты, и высшие руководители предприятий-заказчиков. Такое положение вещей действительно вполне сочетается с требованиями классических западных методик. Вместе с тем наши наблюдения свидетельствуют о том, что на средних предприятиях в России вопросы автоматизации бизнеса очень часто целиком и полностью сосредоточены в руках руководителей информационных подразделений, причем это касается отнюдь не только технических проблем. Иногда просто поражает, насколько ИТ-руководители ориентируются в вопросах бухгалтерского и управленческого учета или, например, вычисления итоговых финансовых показателей деятельности предприятия.

Консультант — руководящая и направляющая сила

Еще один ключевой вопрос организации процедуры проведения тендера связан с тем, насколько необходимо присутствие в ней консультационной компании. А если без консультанта все-таки не обойтись, его роль и степень участия в тендере должны быть четко обоснованы.

Часто подразумевается, что, если консультант берет на себя труд и ответственность по выбору системы для заказчика, его роль только этим не ограничивается. На этапе, предшествующем тендеру, он принимает участие в формулировке требований к программному обеспечению, активно влияя на мнение заказчика, а впоследствии займется внедрением системы вплоть до полного достижения целей, поставленных на первоначальном этапе, и будет к тому же отвечать за их достижение. Более того, в принципе не лишен практического смысла сценарий, когда консультант берет на себя всю работу по выбору и внедрению ПО, максимально освобождая от этих забот клиента и неся таким образом исключительную ответственность за достижение конечного результата. К тому же в данном случае вполне можно вести речь о предоставлении финансовых гарантий — а это по сути идеальная форма ответственности сторонней фирмы перед заказчиком. Так, Дмитрий Шалюхин, например, считает подобный вариант “абсолютного” участия консультанта во внедрении ИС достаточно неплохим, хотя, по его же мнению, российский рынок до этого еще явно не дозрел. И пусть такой вариант на практике пока не встречается, некая промежуточная ситуация все же реализуема. Нередки случаи, когда консультант полностью проводит селекцию претендентов на первом, формальном этапе тендера, а заказчик подключается к работе впоследствии, когда требуется более детальный подход. Такая ситуация имела место, например, на Нижнетагильском металлургическом комбинате, одном из первых крупных клиентов SAP в России.

Перспективы участия консультанта в последующих стадиях проекта часто влияют и на тактику проведения им тендерной процедуры. Причем создается впечатление, что за этим кроется ряд неоднозначных моментов. Дело в том, что в случае привлечения консультационной компании к внедрению выбранной системы (а это, как мы выяснили, в принципе позитивная ситуация) отдельные этапы работы могут выполняться фактически авансом. В частности, это относится к обследованию бизнес-процессов на предприятии, которое может проводиться с той или иной степенью подробности. Сергей Рогинский говорит по этому поводу: “Интервал от начала работы до момента, когда окончательный выбор сделан, может объективно занимать до четырех месяцев. Если это приличное по размерам предприятие, то только его обследование, как правило, длится не меньше трех месяцев. Тендерное письмо при этом может содержать до полусотни страниц, в которых мы пытаемся не только сформулировать основные требования к системе, но и описать структуру компании и ее особенности”. Последние слова в этом высказывании как раз и являются ключевыми. Консультант просто переносит часть собственной работы по обследованию предприятия (обычно выполняемой на стадии внедрения) на этап проведения тендера. Возможность осуществления подобного маневра — фактор безусловно благоприятный: на стадии выбора иметь более детальную картину бизнеса компании крайне полезно. Но отделять процедуру анализа бизнеса от процедуры выбора ПО все же необходимо, тем более что, по нашим наблюдениям, на практике “чистые” сроки выбора корпоративных систем иногда даже несопоставимы: они колеблются от нескольких недель до 1,5—2 лет (!). “Определить требования к системе можно за 2—3 недели, и мы со своей стороны можем отказаться от предложения, если руководство предприятия не готово выбрать ПО в течение трех месяцев, — говорит Дмитрий Шалюхин. — Если же речь идет о еще больших сроках, то ситуация на рынке за это время может измениться довольно существенным образом и технологическая конъюнктура тоже”. И с этим тезисом также трудно не согласиться. Как нельзя дважды войти в одну и ту же воду, так нельзя и дважды погрузиться в одну рыночную среду. По прошествии, к примеру, полугода большая часть работы, проведенной на первом этапе, просто может потерять смысл; и если решение не найдено, то все приходится начинать сначала.