На вопросы Enterprise Partner отвечает Майкл Павленко, генеральный менеджер Sybase CIS (http://www.sybase.ru).
Enterprise Partner: Майкл, когда, по Вашему мнению, предприятию нужно задуматься об информатизации, о внедрении полноценной информационной системы?
Майкл Павленко: На самом деле это вопрос осознания недостаточной эффективности бизнеса. Предприятие должно осознать, что оно работает недостаточно эффективно и что ни один из традиционных методов повышения эффективности больше не помогает. Руководители и владельцы предприятия должны ощутить боль - я называю это именно так: «боль» - оттого, что уровень доходов предприятия ниже, чем мог бы быть, оттого, что конкуренты на рынке зарабатывают больше, и осознать, что это связано с отсутствием адекватной современным требованиям технологической базы.
EP: Недостаточная эффективность бизнеса - довольно размытое понятие. И как определить, что причины неэффективной работы предприятия связаны именно с ИТ?
МП: Анализируйте параметры обработки информации на вашем предприятии. Справляется ли предприятие с потоком информации? Если да - то какой ценой? Если нет, какие ресурсы нужны, чтобы изменить положение?
Оцените уровень работы с клиентами. Чего стоит клиенту взаимодействие с вашей компанией, насколько упорядочена и доступна вашему аппарату информация о клиенте, много ли времени уходит на удовлетворение запроса клиента, сколько промежуточных звеньев клиенту приходится проходить при взаимодействии с вашей компанией?
И, наконец, во что обходится вам взаимодействие с клиентом? Сколько стоит обслуживание одного клиентского запроса? Если это выражается суммой в несколько долларов или десятков долларов, стоит задуматься.
Информатизация позволяет обрабатывать такой объем транзакций и объем информации, с которыми невозможно справиться вручную. Повышение эффективности при этом выражается в уменьшении ручного труда, уменьшении количества ошибок, связанных с недостоверностью информации, уменьшении потерь от несвоевременности принятия решений.
Информатизация позволяет существенно повысить уровень работы с клиентами. В частности, это может выразиться в существенном сокращении тех затрат клиента, которых ему стоит осуществление транзакций с компанией. Работа с предприятием через специальную клиентскую службу зачастую затрудняет клиенту взаимодействие с компанией, так как соответствующего сотрудника может не оказаться на месте, у него может не хватить времени для детального рассмотрения вопроса, телефонные линии могут быть заняты и т.п. Поэтому устранение всех лишних промежуточных звеньев во взаимодействии с компанией - это не просто пожелание, а требование многих крупных компаний современного технологического уровня развития. Кроме того, автоматизация взаимодействия с клиентами позволяет вести автоматический мониторинг их запросов, анализировать профили поведения и на основе полученной информации, накапливаемой и обрабатываемой средствами аналитической CRM-системы, автоматически строить индивидуальную стратегию работы с каждым клиентом. Это дает возможность вывести обслуживание клиентов на качественно новый уровень для того, чтобы сохранить существующих и эффективно привлекать новых клиентов. Информатизация позволяет самой компании напрямую снизить стоимость обработки транзакций. Для компаний, работающих с маленькой маржой, это особенно эффективный, если не единственный способ увеличения прибыли. Приведу известный пример: внедрение обслуживания через Интернет в FedEx (один из крупнейших наших клиентов) снизило стоимость обслуживания одного запроса в 100 раз - с 7 долл. до 7 центов.
EP: Какие шаги Вы порекомендуете при поиске решения, подрядчика, консультанта?
МП: Путь может быть любым, но руководитель должен вначале сам осознать, что именно он собирается предпринять, как и зачем он собирается это сделать, какие бизнес-проблемы ему необходимо решить. Кроме того, в ключевых точках должны быть поставлены правильные люди - лидеры бизнес-процессов. Вендоры, подрядчики, консультанты - они лишь предлагают варианты решений и в конечном счете выступают только как исполнители.
Проблема российских CIO (Chief Information Officer) в том, что их почти нет. Людей, работающих на российских предприятиях и действительно претендующих на звание CIO - т. е. человека, реально входящего в высшее руководство предприятия и участвующего в оперативном и стратегическом руководстве бизнесом, - можно пересчитать по пальцам. В большинстве случаев руководитель ИТ-отдела - это человек, который создает своему руководству «головную боль». Для того, чтобы задачи информатизации рассматривались не как вспомогательные, а как стратегические, т. е. входящие в совокупность факторов, которая определяет эффективность бизнеса, ИТ-руководитель должен быть одним из топ-менеджеров предприятия. Те компании, которые смогут реализовать такой подход, получат серьезные преимущества в бизнесе.
EP: Является ли реструктуризация бизнес-процессов обязательным требованием при автоматизации? Нужно ли подгонять структуру предприятия под ИТ-платформу?
МП: Безусловно, следует подстраивать информационную систему под бизнес, а не наоборот. К началу внедрения информационной системы не должно быть никаких сомнений в том, что бизнес-процессы отлажены и работают, как надо, а если возникает необходимость в их перестроении, это должно делаться в соответствии с бизнес-требованиями и принятой стратегией компании, а не с требованиями информационной системы.
EP: Неминуемо встанет вопрос оптимизации расходов на информационную систему. Каковы здесь должны быть подходы, на чем можно и на чем нельзя экономить?
МП: Я считаю, что цена решения не имеет самостоятельного значения, - важно, какие преимущества будут получены в результате внедрения. Выигрыш от внедрения системы определяется как разница между экономическим эффектом от внедрения и реальными расходами на него. Если это величина положительная, значит, инвестиции, сделанные в проект, были оправданными. Однако не стоит удивляться тому, что эта «магическая» формула зачастую не производит никакого впечатления на руководителей и владельцев предприятий. Вы приходите к ним, рассказываете, как повысить их доходы, а они не реагируют, - казалось бы, странно? Ничего странного. Российские предприятия часто не ощущают «боли» от неэффективности своей работы. А связано это с весьма слабой конкуренцией на рынке.
Здесь я хотел бы привести пример, хоть и не имеющий прямого отношения к высококонкурентному бизнесу, но наглядно демонстрирующий, как автоматизация может изменить всю парадигму отношений организации с клиентами. Однажды в Торонто я потерял свои водительские права. Когда я пришел в районную контору дорожной полиции, - а в Канаде это обычный современный офис, - чиновникам потребовалось всего несколько минут, чтобы проверить по сети мои данные и выдать дубликат водительских прав... На процедуру восстановления прав я потратил несколько минут и около трех долларов. Высокий уровень автоматизации работы ведомства позволил значительно сократить временные затраты и количество персонала. Снижение стоимости транзакций - основной фактор, позволяющий оборудовать офисы канадской дорожной полиции в соответствии с самыми современными требованиями, платить адекватную зарплату сотрудникам и в то же время обеспечивать налогоплательщикам высокое качество обслуживания при его невысокой стоимости. Для того, чтобы то же самое появилось в России, необходимо, чтобы российские чиновники почувствовали необходимость работать по-другому. Пока они не почувствуют пресловутой «боли», нет никаких предпосылок для изменений.
Необходимо также отметить, что ценность решения определяется не только его способностью решить задачи, стоящие перед компанией сегодня, но и его «совместимостью с будущим». Помимо масштабируемости, т. е. способности системы «расти» вместе с бизнесом компании, критерии такой совместимости включают наличие средств реализации распределенности на уровне СУБД и на уровне приложения, трехуровневую архитектуру, наличие средств построения Web-интерфейса и мобильного доступа. При этом следует иметь в виду, что большинство так называемых готовых решений, имеющихся на рынке, построены на технологиях 7- или 10-летней давности, и с точки зрения жизненного цикла они могут быть морально и технологически устаревшими.
Следует различать стоимость внедряемой системы и сумму, которую приходится платить за решение бизнес-проблемы в целом. Разница между ними включает, помимо аппаратуры и коммуникационной инфраструктуры, затраты на переделку и настройку внедряемой системы, создание дополнительных программных модулей для решения задач, не предусмотренных во внедряемом решении, обучение персонала, затраты на сопровождение и многое другое.
Очень часто проблема состоит в том, что, не имея четко поставленной задачи на бизнес-уровне, заказчики ждут ее формулирования от поставщиков решения - вендоров, интеграторов, консультантов. А те демонстрируют то, что имеют, и переводят анализ проблемы в русло анализа отдельных продуктов, который, как правило, непродуктивен, так как оторван от конкретной решаемой задачи.
EP: В таком случае на какой сервис заказчик может и должен рассчитывать от вендора и интегратора, каким должно быть разделение функций?
МП: Если заказчик уделяет проекту должное внимание, специалисты заказчика своевременно обеспечивают вендора необходимой информацией, участвуют в разрешении возникающих проблем - шансы на успех возрастают многократно. За возникновением проблем в ходе реализации проекта должно следовать предоставление четких и внятных программ их разрешения.
Очень важна честность вендора. Он не должен бояться анализировать альтернативные варианты решения задачи. Он не имеет права апеллировать к «религиозным» чувствам и обязан предупреждать о потенциальных проблемах и рисках.
EP: Спасибо Вам за интервью.
