На вопросы Enterprise Partner отвечает Сергей Цейтлер, заместитель генерального директора IBM Восточная Европа/Азия, директор подразделения Global Services.

Enterprise Partner: Сергей, Вы представляете, наверное, одну из крупнейших в мире проектных фирм. Не могли бы Вы рассказать о подходе IBM Global Services к управлению проектами?

Сергей Цейтлер: Действительно, IBM Global Services — не только одно из крупнейших подразделений корпорации IBM (на его долю пришлось 33 млрд. долл. из общего оборота IBM в 88 млрд. долл. в 2000 году), но и крупнейшая консалтинговая компания в мире. Оборот одной только консалтинговой структуры IBM Global Services составил более 10 млрд. долл. Кроме того, это крупнейшая организация, которая предоставляет услуги ИТ-аутсорсинга. Наконец, это крупнейшая организация, которая занимается обучением в области ИТ. За много лет IBM и IBM Global Services накопили огромный опыт ведения проектов, составили огромные базы данных по выполненным проектам, где указано, хорошо или плохо шли эти проекты, и если плохо — то почему. Это знания и опыт, заработанные потом и кровью... и, чего греха таить, потерянными миллионами.

В проектном деле, на наш взгляд, главная фигура — менеджер проекта. Когда заходит речь не об интеграции в сеть десятка компьютеров, а об объединении сотен и тысяч единиц разнородной техники, с разнородным системным и прикладным программным обеспечением, с проблемами логистики, — проблемы грамотного управления проектами встают очень и очень остро. И здесь все фокусируется на менеджере проекта. Он планирует ресурсы, он управляет ситуацией, он несет полную ответственность за то, чтобы все было сделано согласно техническому заданию, вовремя и в пределах бюджета.

Строго говоря, есть три основных параметра, по которым менеджер проекта обязан «довести» проект: чтобы заказчик получил то, что он хочет (customer satisfaction); чтобы проект был выполнен вовремя; чтобы проект был выполнен в рамках бюджета. Искусство управления проектами в России пока только начали осваивать. Год назад мы открыли в своем центре обучения курсы по управлению проектами, и теперь на них огромный спрос.

EP: А чему учат на курсах управления проектами?

СЦ: Курс состоит из трех частей, которые, собственно, соответствуют трем составляющим управления проектами — основы управления проектами, оценка рисков, финансовый менеджмент.

Еще одна функция менеджмента проекта, которая пока слабо распознана в России: контроль качества. Функция контроля качества начинает работать еще до начала собственно проекта и работает вплоть до подписания последнего документа о приемке-сдаче. Она должна держать проект под контролем и в рамках взятых подрядчиком обязательств; фактически она от начала и до конца аудирует действия менеджера проекта. В IBM Global Services специалисты по контролю качества проходят специальное обучение, примерно двухлетнюю практическую подготовку.

Контроль качества начинается еще до выполнения проекта. Когда от заказчика получено ТЗ или тендерная документация, специалисты по контролю качества изучают задание и исследуют риски — в первую очередь, возможна ли вообще реализация этого проекта, существует ли техническое решение, какие ресурсы необходимы для его выполнения, имеются ли они в наличии. Затем мы переходим к тому, адекватно ли данное техническое решение бизнес-задачам, которые ставит заказчик. И только после этого появляется какое-то предложение с ценами и т.д. Если предложение подписано заказчиком, начинается собственно выполнение проекта.

EP: А когда руководителю, вообще говоря, пора думать о проекте внедрения ИТ на своем предприятии?

СЦ: Я бы переформулировал этот вопрос так: когда руководителю пора думать о привлечении внешних специалистов по автоматизации? Ведь почти на каждом предприятии, особенно в бывшем СССР, есть собственный отдел АСУ.

Но каждый ИТ-директор, или CIO (Chief Information Officer), должен четко, трезво и объективно понимать возможности группы людей, которой он руководит, представлять себе, что эта группа людей с точки зрения их знаний и опыта может делать. Часто бывает, что руководители ИТ-департаментов переоценивают возможности своих специалистов и недооценивают необходимость внешнего консалтинга. Эта ситуация может усугубляться давлением руководства: «За что я плачу деньги тебе и твоим людям?»

Мнение, что наша страна богата ИТ-специалистами, совершенно справедливо, но у нас не так велик опыт ведения сложных проектов. Не всегда есть соглашение между руководителем ИТ-департамента и руководством предприятия. Отдельная проблема — не хватает знания перспектив ИТ-рынка. А без этого невозможно стратегическое планирование бизнеса: ведь когда мы говорим о стратегии, мы имеем в виду сроки от пяти лет! Планируя очередной проект, вы должны представлять себе, как вы собираетесь развивать ИТ-инфраструктуру предприятия в течение ближайших пяти лет, моделировать ситуацию на пять лет вперед. Вы должны представлять себе хотя бы тенденции развития ИТ-рынка на этот срок — куда двигаются производители, какая появится техника, какие возможности будут у очередных версий сетевых операционных систем. А знать это в полном объеме невозможно, даже IBM не считает себя способной одинаково хорошо работать во всех областях — именно поэтому у нас столько партнеров. Надо уметь вовремя сказать: стоп, вот этого я не знаю, вот здесь мне нужна помощь.

EP: По опыту общения нашего издания с корпоративными заказчиками, встречаются три подхода к распределению сил в проектах. Первый: все должен брать на себя отдел АСУ предприятия, с минимальным привлечением субподрядчиков. Второй: функции должны разумно распределяться между отделом АСУ и субподрядчиками. Третий: отдела АСУ вообще не должно быть, полный аутсорсинг...

СЦ: Среди наших клиентов по всему миру встречаются сторонники первого, второго, третьего и промежуточных подходов. Если заказчик когда-то разработал настолько уникальную систему, что поддержка ее субподрядчиками принципиально невозможна, он вынужден содержать ИТ-отдел для поддержания этой разработки. Если заказчик имеет особые соображения о поддержке каких-то отдельных узлов своей информационной системы или о режиме информационной безопасности, он содержит ИТ-отдел для выполнения этих функций. Есть и такие ситуации, когда заказчик хочет передать решение части задач системному интегратору (мы это называем «outtasking») или принципиально не хочет содержать собственные ресурсы для поддержки ИТ-системы, идет на полный аутсорсинг.

Основной принцип выбора должен быть экономическим. И этот вопрос должно решать руководство предприятия. Это вопрос стратегии развития предприятия и участия ИТ в этом развитии. Это вопрос общей стоимости системы (TCO), которая складывается из стоимости аппаратного и программного обеспечения, стоимости внедрения системы, обучения специалистов, амортизации техники. И здесь вы вновь обязаны моделировать ситуацию на пять лет вперед.

EP: В России проблема взаимоотношений CIO и руководства стоит достаточно остро. Как правило, будучи руководителем отдела АСУ, так называемый CIO не является вице-президентом или заместителем директора предприятия и не входит в совет директоров. И при этом на нем лежит ответственность за принятие решений о довольно значительных вложениях... Как строить российскому CIO взаимоотношения с руководством, как сделать так, чтобы проект пошел?

СЦ: Чтобы российский CIO был распознан как важный человек в структуре предприятия и подчинялся руководству предприятия напрямую, нужно, чтобы руководство предприятия понимало, насколько их бизнес зависит от ИТ. Если руководство предприятия понимает это, то оно понимает и важность персоны CIO. Поэтому задача российского руководителя отдела АСУ сегодня — обучать свое руководство, демонстрировать ему, какие ИТ-решения можно построить для основного бизнеса этого предприятия. Директор предприятия может считать, что в руководстве предприятия реально занимается делом только он вместе с несколькими наиболее приближенными к нему людьми — например, финансовым директором и руководителем производства. Так вот, эти люди должны увидеть, что информационные технологии играют — или могут играть — большую роль в развитии предприятия. А если этого не удается сделать, то выйти из такой ситуации будет очень сложно. Если ИТ-директор не может показать, насколько большую роль могли бы сыграть ИТ-технологии в развитии предприятия, он так и останется на вторых ролях...

К сожалению, сегодня российская ситуация в основном именно такова. На большинстве предприятий информационные технологии попросту не играют серьезной роли, как бы обидно это ни звучало. На Западе остановка ИТ-системы предприятия приведет к его краху в считанные часы, в крайнем случае — дни. В России многие предприятия вообще не заметят нескольких часов остановки ИТ-системы, а недельная остановка повлияет на их бизнес не слишком сильно. А это значит, что все эти предприятия не понимают, как сильно могла бы подняться их производительность благодаря ИТ, благодаря более активной роли ИТ-департамента.

EP: И, следовательно, такие предприятия не понимают, насколько они отстанут, если ИТ-технологии внедрят их конкуренты.

СЦ: Это так. Но именно те, кто сегодня двигает на своих предприятиях ИТ-инфраструктуру, те, кто инвестирует в эти вещи, именно они заставляют рынок задумываться об этом. Именно они меняют рынок. Потому что конкурентоспособность всех остальных будет страдать.

Сейчас мы в России как общество пытаемся «впрыгнуть» в эту вторую волну информатизации, сразу со всеми теми вещами, которые уже есть на Западе, — хостинг приложений, электронная коммерция, B2B... И все эти новомодные понятия несут с собой огромный клубок проблем и недешево стоят. Когда речь идет о деньгах, вопросы решаются CIO и руководством предприятия, но когда речь идет о больших деньгах, вопросы решаются владельцами, акционерами предприятий. Эти люди могут быть совершенно незнакомы с трендами ИТ-рынка, могут не понимать, что отсутствие автоматизации входит в список рисков предприятия. Для них другие риски — экономическая стабильность, состояние рубля, новые инструкции ЦБ, налоги — гораздо важнее, чем состояние ИТ-инфраструктуры предприятия. После кризиса 1998 года для российского банка, например, риск номер один — это потеря лицензии.

Но ситуация выравнивается. Все больше российских компаний хотят расширять свою долю рынка, искать новых заказчиков, все большее число владельцев компании думают о новых, современных финансовых инструментах, таких как кредитование, слияния и т.д. И все это влечет за собой стремление к прозрачности процессов, к прозрачности финансовой системы предприятия, к возможности показать свой потенциал. Надо быть более понятным, более привлекательным, более продвинутым — а иначе вы не сможете заинтересовать инвесторов.

И вот от этого в целом зависит, останемся ли мы для всего мира поставщиками сырья или станем участниками каких-то более интересных процессов.

EP: Спасибо Вам за интервью.