Enterprise Partner: Рано или поздно в жизни предприятия наступает такой момент, когда не только ветераны отдела АСУ, но и высшее руководство осознает, что без современной информационной системы работать уже нельзя. Как Вы считаете, Сергей, когда это происходит?
Сергей Тарасов: Мы сейчас являемся свидетелями второй компьютерной революции в России, начавшейся где-то год назад. Первая революция характеризовалась тотальным внедрением персональных компьютеров на рабочих местах, и этот этап теперь успешно завершен — все столы заставлены компьютерами, пустых рабочих мест больше нет. Другой вопрос — завершена ли на этом информатизация предприятий? Мое глубокое убеждение — она не только не завершена, но мы к ней пока лишь приступаем.
Реально компьютер выполняет много функций, но в наших условиях он не выполняет своей основной функции — не помогает в принятии решений. Он не служит инструментом взаимодействия между начальниками и подчиненными, между поставщиками и заказчиками, между подрядчиками и клиентами. На втором этапе революции компьютер становится активным участником механизма принятия решений, и здесь важен даже не сам компьютер, важна система принятия решений как таковая.
EP: И когда же это становится актуальным?
СТ: Когда предприятие уже не может, не в состоянии работать без системы принятия решений.
Зачем нужен компьютер? Он может выполнять сложные функции, может выполнять простые. У нас, в России, компьютер выполняет примитивнейшие функции, фактически функции оргтехники. Но компьютер — это не только оргтехника. Это инструмент взаимодействия сотрудников, служб, организаций.
Поэтому началом второго этапа революции я назвал бы начало внедрения систем управления предприятиями. Может быть, не ERP в чистом виде. Но документооборот — это тоже механизм принятия решений.
Есть организации, в которых бумажный документооборот выстроен очень давно и четко, и вся структура завязана именно на эту модель бумажного документооборота, уже доведенную до определенного уровня совершенства. Сотрудникам таких организаций намного легче зайти в нужный зал, найти в нем нужный шкаф, в шкафу — папку и в папке — документ, чем перейти на электронный документооборот. Переделать развитую систему бумажного документооборота, сделать из нее современный механизм принятия решений очень тяжело; намного проще начать сначала, с белого листа.
EP: Что Вы понимаете под механизмом принятия решений? Как он работает?
СТ: Есть система отношений между сотрудниками и руководителями. Информация поступает от сотрудников к их руководителям, от последних — к руководителям более высокого уровня. На основании этой информации руководство вырабатывает директивы. На большинстве предприятий все это происходит через бумагу, и распоряжение руководителя становится действительным только после того, как оно выходит в форме приказа. Это характерная особенность российских предприятий, весь остальной мир устроен уже не так.
Второй характерный штрих — взаимодействие между поставщиками и потребителями. Здесь важен другой тип информационного потока — уже не бумаги и указания руководства, а то, что связано с поставками — склады, поставщики, компоненты. Это информация типа: какое количество комплектующих вы можете поставить? в какой срок? Если предприятие занимается производством автомобилей, то его задача — добиться того, чтобы в каждый момент времени оно получало столько комплектующих, сколько нужно, и производило столько автомобилей, сколько может быть оперативно продано заказчикам.
А еще есть финансовый слой — финансовые транзакции. В рыночных условиях, в отличие от условий развитого социализма, ни комплектующие производителю, ни продукция заказчикам не будут поставлены без осуществления финансовых транзакций. Для того, чтобы действовал бизнес в целом, нужна исправная работа всех трех слоев. Пока первое, второе и третье в совокупности не функционируют, не будет автоматизации предприятий. Требуется существенная связность компьютеров в единую, постоянно функционирующую систему.
EP: Сергей, а Вы можете привести какой-нибудь объективный критерий революционной ситуации на предприятии? Когда без информатизации — без настоящей информатизации — уже нельзя?
СТ: Я бы сказал очень жестко — иногда для того, чтобы начать информатизацию, предприятие должно находиться на грани разорения. Или же за ним должен стоять очень мощный финансовый и теоретический гений, который в приказном порядке переведет предприятие на рельсы информатизации. В намного более выгодной ситуации находятся новые предприятия, которые организуются с нуля — в них такие системы могут внедряться с самого начала.
Банкротство — это в ряде случаев замечательно. Например, финансовый кризис 1998 года показал несовершенство финансовой системы и разорил предприятия, которые, безусловно, надо было разорить. Боязнь обанкротиться — иногда единственный стимул заставить предприятие работать. Типичный пример — туристические агентства. Сегодня турагентство, которое не имеет доступа в Интернет, обречено. И поэтому, как ни странно, сегодня туристический бизнес, который, как правило, стартует с нуля, использует весьма прогрессивные методы работы.
В России нет того, что называется наследуемой системой. Западные предприятия, например, в отличие от наших, отягощены мейнфреймами. Во многом это проблема инвестиций — поддерживать или не поддерживать «зоопарк» на предприятии. Тяжелыми машинами или тяжелыми программными средствами наши предприятия в основном не отягощены.
Зато в России есть другая наследуемая система, унаследованная от социализма. Система, в которой Иван Иваныч звонит Пал Палычу и говорит: Мы тебе, так уж и быть, отгрузим, но ты нам вот тут пособи». Эта система отношений строилась у нас годами, и доказать кому-либо, что информатизация лучше, пока довольно трудно.
EP: Какой подход к оптимизации расходов на информационную систему Вы посоветовали бы? На чем можно и на чем нельзя экономить?
СТ: Предприятие, на котором я работаю — представительство компании Sun Microsystems в СНГ, — очень прибыльно, очень эффективно и оптимально с точки зрения затрат на информационную систему. Это несмотря на то, что оно расположено в одном из самых дорогих офисных центров в Москве. За счет чего? Во-первых, у нас полностью отсутствуют инженеры, обслуживающие технику офиса. Все данные хранятся на сервере в европейском центре компании, здесь есть только клиентские места. Все ресурсы, необходимые для поддержки информационной системы предприятия, находятся в Европе, в специальном вычислительном центре. С моей точки зрения, это именно та структура, которая может быть с успехом реализована на массе предприятий. На большинстве предприятий среднего размера ИТ-отдел просто не нужен, или же он не обязан выполнять все функции по поддержке информационных технологий, относящихся к этому предприятию.
Например, современному мясокомбинату наверняка нужен Web-узел. Но должен ли сам Web-сервер физически находиться на территории мясокомбината? Или, может быть, лучше его держать его у провайдера — и поближе к каналу связи? Наверняка лучше! А ведь Web-узел — это сердцевина информационного ресурса будущего.
Идем дальше — должна ли вся информация, необходимая для работы ERP-системы мясокомбината, да и сама ERP-система, располагаться на территории мясокомбината? Какая разница, где находится документация физически, если с клиентских мест есть доступ к ней? Более того, если все это находится там, где гарантируется сохранность и конфиденциальность данных (физическое нахождение информации на предприятии вовсе этого не гарантирует), а также профессиональное обслуживание техники и данных, — это же лучше! Так давайте арендуем эту услугу у компании, которая этим профессионально занимается! И давайте посчитаем, что дороже — аренда подобной услуги или содержание отдела ИТ.
Это может звучать непривычно, но дело будет идти к этому. И потому не экономьте на каналах связи. Нормальный канал связи внутри предприятия — это, не побоюсь этого слова, основа информационной системы предприятия. Экономьте на ресурсах, идущих на обслуживание разрозненной техники. Покупайте один сервер высокого класса вместо десяти серверов среднего класса — это лучше и дешевле. А если уж создавать ИТ-отдел, создавайте его — но один на все министерство.
Многие считают, что вынесенное администрирование более выгодно для малых предприятий, а собственное — для средних и больших. Тут все дело в терминах — что считать малым предприятием, что средним и большим. Я считаю, что глупо создавать ИТ-отдел для предприятия со штатом в сто человек. А ведь сплошь и рядом в России нанимают системного администратора на 10-15 человек, а на 100 сотрудников — ИТ-отдел из пяти человек.
Наконец, я полагаю, что не является нормальной ситуация, когда на каждом рабочем месте установлено сложное программное обеспечение, каждая модернизация которого требует модернизации компьютера.
EP: Из аутсорсинга администрирования естественным образом вытекает аутсорсинг приложений...
СТ: Совершенно справедливо. Когда приложение содержится и профессионально обслуживается у провайдера и при необходимости профессионально модернизируется и расширяется.
Мы даже не отдаем себе отчета в том, что мы уже вступили в эту эпоху. Как только у вас появляется Интернет, вы уже начинаете заниматься аутсорсингом приложений — почтовых серверов, например. Когда вы платите за аренду Web-узла, вы занимаетесь аутсорсингом приложений. Так что практика показывает, что этим уже можно пользоваться. Осталось сделать следующий шаг — начать вынесенное использование управленческих и офисных приложений, а затем — и финансовых транзакций. И это обязательно случится, когда системные интеграторы начнут говорить своим клиентам, что им дешевле будет не покупать компьютеры и приложения, а арендовать услуги. Или когда кто-то из заказчиков скажет своему интегратору — у меня сейчас нет денег на то, чтобы покупать компьютеры и приложения, давайте, я у вас это арендую, и мы посмотрим, как все это работает.
EP: Что же мешает предприятиям уже сейчас использовать аутсорсинг приложений?
СТ: Во-первых, любое изменение требует перестройки менталитета. Во-вторых, нужна уверенность в подрядчиках. Если вы несете рубашки в прачечную, вы должны быть уверены в том, что вам их вернут и не испортят. Если вы покупаете мобильный телефон, вы должны быть уверены в том, что ваша сотовая сеть не разорится. Кризис показал, что любой партнер может исчезнуть в любой момент, поэтому нужной степени доверия к подрядчикам у нас пока нет, это дело времени. На Западе есть достаточно объективные способы проверить состоятельность того или иного предприятия. У нас такой возможности пока нет. И третья проблема — мы до сих пор не умеем считать деньги и до сих пор считаем, что старый механизм принятия решений — лучший.
У нас в стране очень плохо построена система сравнения и определения эффективности работы сотрудников и предприятия в целом. Эффективность работы предприятия оценивается либо раз в пять лет, либо вообще не оценивается. Есть простой механизм оценки работы предприятия — оборот и доход на одного сотрудника в год. Если вы нанимаете шесть тысяч человек, у вас должен быть определенный оборот и доход, иначе вы неэффективны. Можно оценить эффективность работы государственных предприятий — она бывает безбожно низкой. И всегда можно легко понять, кто в структуре предприятия приносит деньги, а кто их потребляет. Число людей, которые приносят деньги, должно быть больше, чем число людей, их обслуживающих.
