Внедряем? Ну-ну...

В этой статье не описывается очередной успех внедрения корпоративной информационной системы (КИС) у очередного клиента. Здесь вы не найдете аргументов в пользу какой-либо информационной системы корпоративного масштаба. У автора нет и цели объяснить потенциальному клиенту, почему он должен внедрить информационную систему.

И тем не менее речь пойдет о внедрения КИС. Точнее, о процессе внедрения. О том, почему в этом деле, как ни в каком другом, случается столько разочарований.

Прежде всего стоит дать определение самому понятию "внедрение КИС". С нашей точки зрения, если рассматривать предприятие как бизнес-систему, живущую по определенным законам и правилам, то внедрение - это придание нового качества управлению предприятием на "системном" уровне.

Отметим, что ни направление, ни характер изменений существенного влияния на процесс внедрения не оказывают. Поскольку бизнес-система (предприятие) уже живет, она будет сопротивляться изменениям. С другой стороны, бизнес-система может существовать ровно до тех пор, пока она сохраняет способность изменяться в соответствии с процессами, происходящими внутри и вовне этой системы.

На успех трудно рассчитывать, без понимания целей и мотивов участников внедрения. Каковы же они?

1. Чего хочет владелец

Устойчивой и прибыльной работы предприятия.

Учитывая, что в наших условиях владелец - часто еще и менеджер, и притом не самый маленький, это желание не так-то просто удовлетворить (см. ниже).

2. Чего хочет менеджер

Сохранения контроля за производственными процессами и возможности оказывать воздействие на эти процессы в соответствии со своими полномочиями и масштабом бизнеса.

Учитывая, что менеджер очень любит контролировать и очень не любит быть субъектом контроля, здесь тоже возможны проблемы.

3. Чего хочет начальник отдела АСУ

Помимо того, что он тоже менеджер (см. выше), он хочет донести до сознания всех остальных, что внедряемая информационная система, во первых, способна удовлетворить хотения менеджеров, а во вторых, внедряется и будет эксплуатироваться именно им.

4. Чего хотят сотрудники отдела АСУ

Чтобы их не держали за "болванов" в китайском преферансе.

5. Чего хочет бухгалтерия

Чтобы ее не "помножили на ноль" в результате внедрения системы.

6. Чего хотят производственники

Чтобы система, какова бы она ни была, не мешала им работать.

Множество факторов и разнообразие устремлений участников процесса подсказывают вывод: заниматься внедрением должны профессионалы. Это их дело - внедрять, причем по возможности быстро, безболезненно, с минимальными издержками и гарантированным результатом: с системой работают на всех уровнях, от складов заготовительного производства до генерального директора. Бизнес-система получила новое качество...

Этот вывод находит свое подтверждение и в опыте других стран. Очень редко компания - разработчик и производитель информационных систем масштаба предприятия самостоятельно занимается внедрением. Как правило, это делают специально отобранные партнеры, обладающие соответствующим опытом и навыками.

Часто причиной неудачного внедрения становится косвенное следствие недостатка профессионализма, а именно: готовность удовлетворить максимум пожеланий заказчика. Казалось бы, что в этом плохого? Всего лишь то, что в таком стремлении легко не рассчитать собственные силы. В лучшем случае это приводит к тому, что сроки внедрения затягиваются. В худшем - стороны расходятся для того, чтобы встретиться в суде.

Как правило, первая фаза внедрения - это обследование. И что же почти всегда присутствует в отчете? Заказная функциональность, т.е. набор функций, которые нужно реализовать только у этого заказчика. Очень часто дело здесь в плохом знании системы: продавец или руководитель проекта просто не знают о том, что эту "заказную функциональность" можно реализовать стандартными средствами системы. Так бывает даже тогда, когда систему внедряют сотрудники компании, которая ее разрабатывала. Просто они работают в других подразделениях.

Другая причина неудач - ориентация "на систему". Иными словами, целью является внедрение системы, а не придание нового качества управлению предприятием. И это понятно - все-таки проще выучить одну систему , чем вникать во все многообразие бизнеса у различных заказчиков. В итоге внедренец лучше заказчика знает, что тому нужно. В терминах системы, разумеется.

Здравый смысл подсказывает, что итогом обследования может быть, например, следующее:

- реализуемая функциональность;

- базовый набор отчетности;

- центры и этапность внедрения, включая обучение персонала заказчика;

- процедуры взаимодействия между руководителем проекта и руководством компании-заказчика, а также другими участниками процесса внедрения.

Далее следует формирование решения, адекватного потребностям заказчика. При этом стоит помнить, что внедрение выполняется не на пустом месте: у заказчика уже что-то есть, и он с этим работает. Сотрудники заказчика освоили некие средства автоматизации и привыкли к ним.

Если согласиться с тезисом о том, что целью внедрения является результат, а не процесс и что внедрение не связано с одной конкретной системой, то формирование "композиционного решения" и его качество есть один из ключевых параметров, по которым оценивается профессионализм внедренца.

Суть "композиции" в том, что производство - оно и в Африке производство. Учет, планирование и управление в производстве во всем мире строится одинаково: если на складе нет нужной гайки, то ее и не прикрутишь, какой бы закон ни приняла Госдума.

А вот российские финансы - статья особая. Известное дело: "что русскому здорово, то немцу - смерть"; ни одна западная финансовая система не в состоянии вынести всей прелести родного фискального законодательства.

Западные системы производственного планирования и финансового учета имеют долгую историю, хорошо обеспечены теоретически, практика их использования весьма обширна и часто успешна. Там.

А вот здесь тесная интеграция производственной и финансовой частей создает огромные проблемы, вплоть до того, что нашим производственникам приходится дважды вводить одни и те же данные: в производственные модули западной системы - для планирования производства, и в бухгалтерские модули системы отечественной - для формирования фискальной отчетности. Становится понятно, почему на производстве не любят "внедрять" и откуда растут ноги "заказной функциональности".

Поэтому некоторые, наиболее современные, системы (например, Solagem) имеют раздельные, если не сказать изолированные, модули управления производством и финансами. При этом в обеих группах модулей есть четко оговоренные интерфейсы и протоколы, позволяющие строить "композицию" с любой системой, в том числе и местного производства, которая обеспечит недостающую функциональность.

Параллельно с формированием "композиционного" решения следует провести аудит технологических процессов и базовой отчетности.

Если переход на новые технологии работы выполняется одновременно с внедрением информационной системы, то возникает ряд дополнительных проблем, рассмотрение которых выходит за рамки той статьи.

Что же касается базовой отчетности, то стоит предпринять усилия по уменьшению ее количества, но без изменения объемов, структуры и форм представления информации. Иными словами, на первом этапе внедрения работа воспроизводится "как есть", только со слегка пересмотренным набором выходных форм. И только после этого можно обсуждать "заказную функциональность".

Но скорее всего до этого дело не дойдет. Почему? Потому, что выбранное решение обеспечивает "новое качество". А "заказная функциональность", как правило, реализована в тех средствах, с которыми заказчик уже работает (иначе откуда бы заказчик знал об этой функциональности?). Задача же внедренца - обеспечить репликацию или какой-либо иной способ обмена данными между внедряемой и существующими системами.

Все это вовсе не означает, что "заказной функциональности" не бывает.

А затем - дело техники. Инсталлировать оборудование и программное обеспечение, правильно его сконфигурировать, распределить роли и функции, назначить права доступа и позаботиться об информационной безопасности, ввести информацию в систему - понятно, как это делать и где взять соответствующих специалистов (вспомните об отделе АСУ и его начальнике). Еще один важный момент - поддержка работы пользователей.

Одновременно не стоит забывать о том, что менеджеры заказчика хотят знать, как протекает процесс внедрения. И имеют на это полное право.

Цель этих мер одна - добиться доверия к решению, чтобы сотрудники заказчика поняли и освоили новые качества системы и начали бы ей доверять. Если это удалось, дорога к дальнейшему сотрудничеству с этим заказчиком открыта. Но это уже о продажах.

А мы - о внедрении.