13 января 2009 года впервые в Санкт-Петербургской Торгово-Промышленной Палате прошло Совместное заседание «Без Галстуков» Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров «SPb CIO Club» и Комитета по ИТ Торгово-Промышленной Палаты СПб.

Президиум ТПП СПб принял решение о назначении Председателем Комитета по информационным технологиям ТПП СПб Максима Белоусова, Президента «SPb CIO Club». Максим в свою очередь пожелал всем удачной и продуктивной работы в 2009 году и поблагодарил ТПП за возможность реализации совместных заседаний комитета и клуба.

Привычный для заседания «Без Галстуков» формат Open Space в очередной раз оправдал ожидания участников. В первой части заседания было организовано два круглых стола, в рамках которых были рассмотрены темы подхода к бюджетированию, угроз и возможностей для ИТ-директора в условиях кризиса.

Участники первого «круглого стола» рассмотрели теоретические основы бюджетирования для дальнейшего обсуждения стандартных и альтернативных подходов к планированию бюджета в условиях кризиса. По итогам обсуждения были сделаны выводы о том, что ИТ-бюджет должен составляться на основе статей бюджета организации с учетом целей самого ИТ–подразделения в рамках организации. В компании должно осуществляться деление ИТ-бюджета на два типа. Первый из них – операционный бюджет на текущие нужды, для составления которого необходимо учитывать статистику предыдущих расходов, второй – инвестиционный, предполагающий затраты компании на развитие. Предложение по операционному бюджету о вынесение затрат на расходные материалы в планируемый бюджет каждого отдела показалось членам «SPb CIO Club» и участникам сообщества CIO Junior адекватным. Планируя инвестиционный бюджет, участникам необходимо составлять отдельно план предполагаемых затрат для каждого проекта развития. Также у предприятия должен быть резервный фонд.

В условиях текущей ситуации специалисты, рассматривая бюджет ИТ-отдела, предложили вариант быстрого вложения средств в брендовую технику условиях кризиса, учитывая возможность повышения цен. Но в таком случае может возникнуть риск закупки ненужного оборудования. Также прозвучала мысль о возможной закупке оборудования у компаний, сокращающих свою деятельность и распродающих в связи с этим оборудование.

Акцентировали внимание и на том, что планировать бюджет необходимо на год вперед с возможностью ежемесячной корректировки, не смотря на кризисную ситуацию. Для оптимизации затрат необходимо анализировать расходы и брать их под свой контроль, особенно сейчас.

В качестве возможных рекомендаций по составлению бюджета в условиях кризиса были определены следующие ключевые аспекты:

  • "Необходимо общаться с бизнесом" о том, что видит бизнес и что он рекомендует;
  • Что может гарантировать бизнес? (Уровни фиксирования отсрочки платежей и т.п.);
  • Путем пересмотрения договорных отношений с поставщиками можно оптимизировать затраты не снижая при этом качество услуг и сервисов;
  • Проведение балансировки портфеля проектов;
  • Определение той уровня до которой можно "сокращаться" позволяя организации продолжать работу;
  • Определение списка рисков и угроз и создание системы управления ими;
  • Использование специальных инструментов для анализа финансирования и затрат.

Во время осуждения за вторым столом темы: «Угрозы и возможности для ИТ-директора в период кризиса, а также шаги по снижению риска от угроз и реализации возможностей» - каждому участнику было предложено рассмотреть одну из угроз. Все сошлись во мнении, что наибольшей угрозой для CIO на сегодняшний день является возможность сокращений ИТ-бюджетов. Были обсуждены различные решения, позволяющие снизить риски от этой угрозы: сокращение издержек на телефонию, интернет, расходные материалы, переход на более дешевые линейки оборудования, вывод за штат сотрудников, услуги аутсорсинга. В данной ситуации имеет смысл конструктивное общение с руководством для понимания границ возможных сокращений ИТ-ресурсов и обсуждение возможных рисков для бизнеса при сокращении определенных ИТ- сервисов. Также ИТ-директор должен активно участвовать в разработке всех мероприятий связанных с кризисом. Это позволит повысить значимость ИТ-структуры на предприятии, а руководители других подразделений получать информацию о дополнительных ИТ-сервисах, которые возможно на данный момент не востребованы. В частности, так как в период кризиса все предприятия начинают более детально анализировать все свои издержки, то ИТ-подразделение может выступить в роли аналитического центра. Кризис - это время возможностей. Именно к такому выводу пришли участники.

Во второй части заседания участники мозгового штурма на тему: «Взаимодействие поставщиков и потребителей ИТ-услуг. Симбиоз или каждый сам за себя» - разделились на два круглых стола.

Целью обсуждения стала выработка оптимальной стратегии поведения потребителей с поставщиками ИТ-услуг. Были рассмотрены ряд вопросов:

  • Накладывает ли кризис «ограничения» на работу с поставщиками?;
  • Закупка стандартного оборудования. Минимизация цен. Тендер.;
  • Закупка нестандартного оборудования;
  • Покупка услуг (внедрение SAP);
  • Пересмотр текущих контактов;
  • Сопровождение решений;
  • Закупка «мелочевки» (клавиатура, мышки, CD);
  • Оплата (график платежей);
  • Доставка;
  • Исполнение гарантийных обязательств;
  • Пост-гарантийное обслуживание;
  • Создание резерва;
  • Расход всего бюджета или максимальная экономия?.

Ввиду кризисной ситуации происходит изменение функционирования бизнеса за счёт оптимизации издержек, перераспределение ресурсов. Кризис, в сложившейся ситуации, даёт возможность ИТ-отделам как объяснять причины задержек оплаты, добиваться рассрочек и скидок, так и столкнуться с проблемой недоверия поставщиков и соответственно с угрозой подрыва репутации компании.

По итогам заседания каждый из модераторов круглых столов подвел черту обсуждения, сделав выводы. Максим Белоусов отметил также, что в работе столов были рассмотрены примеры конкретных компаний с их частными проблемами и предложены решения в контексте этих проблем. Поэтому то, что благотворно подействует в проблемной ситуации одной компании, может не реализоваться в проекте другой. Применяя в своих компаниях те или иные рекомендации, выработанные в рамках дискуссий, участники должны быть осторожны и ответственны за последствия. С другой стороны, как отметил Максим, подобные круглые столы позволяют не только получить подтверждения каким-либо начинаниям, но и увидеть многовариантность в решениях общих для многих задач.