Практика ведения ИТ-проектов собственными силами в сложных условиях

Классическая теория управления проектами и большинство известных методик базируются на том, что для успеха проекта нужно создать определенные (благоприятные) условия. И если их создать нельзя, то от проекта лучше отказаться. Но что делать, когда условия для проекта неблагоприятные, а отказаться от него невозможно? Именно для таких случаев и предназначены рекомендации, которые мы даем в этом цикле статей. В этой части речь пойдет о психологических аспектах подбора проектной команды, преодоления сопротивления и мотивации участников проекта.

Часть 4.
Психологические аспекты ведения проектов

Часть 1. Условия ведения проектов —№12/2008.
Часть 2. Организация управления проектами —№13/2008.
Часть 3. Механизм управления проектами и принципы TPS —№17/2008.

Многие специалисты отмечают весьма похожие кривые, отражающие разную эмоциональную реакцию людей на разных стадиях проекта (рис. 1). Эмоциональное напряжение во время проекта может быть очень высоким и варьироваться от злости до депрессии. Несмотря на различающее­ся именование фаз развития проекта почти все эксперты отмечают наличие кризисов. Наиболее серьезным является кризис на завершающем этапе проекта (вторая, правая «яма»). Это последняя возможность «похоронить» проект. Здесь требуются значительные усилия, особенно со стороны руководства, для того чтобы обеспечить продолжение и успешное завершение проекта. Помочь вести проект преобразований и преодолеть эмоциональные проблемы может отчасти описанная в части 2 матричная структура управления проектом, где сочетаются вертикаль власти и горизонтали сотрудничества и взаимодействия на разных уровнях. Но главное —собрать работоспособную и мотивированную команду.

Команда проекта

Одним из «золотых правил» управления проектами считается правильный подбор команды. Надо понимать, что в отличие от простой группы команда обладает гораздо большей эффективностью и позволяет решать сложные задачи. Команда от группы отличается рядом признаков [1]:

  • члены команды участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении целей в соответствии с отведенной им ролью;
  • команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
  • для команды характерны сложившиеся связи с другими командами и группами;
  • команда имеет ясную упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей;
  • команда периодически оценивает свою эффективность.

Признаки эффективной команды приведены в табл. 1. Понятно, что для простых и некритичных по времени задач можно ограничиться группой, но для выполнения серьезных проектов необходима команда.

Подбор команды проекта

Считается, что при подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться к новым условиям, умением работать в команде. Имеются методики отбора людей в команды путем тестирования. Можно упомянуть тест Белбина и тест Майерса — Бриггса [2]. Оба теста предполагают сбор большого количества информации путем опроса и заполнения таблиц. Наверное, в каких‑то крайне ответственных проектах подбор команды таким способом возможен, но в наших условиях даже собрать первичные данные не удаст­ся — люди просто проигнорируют анкету. Мы знаем, что в рабочие группы проекта функциональные руководители отдадут тех, кого не жалко отдать и от кого мало что зависит. Поэтому пассивные, сомневающиеся, даже не очень компетентные люди — это наш контингент.

Таким образом, задача формирования команды в наших условиях состоит в том, чтобы сформировать костяк команды из ИТ‑специалистов и чтобы в команду не попали те, кто может разрушить проект, а если это случилось, то принять меры по их нейтрализации. Помочь в этом может описание некоторых типажей, с которыми приходилось сталкиваться, частично заимствованных у Дж. Филипса [3]. Они приведены в табл. 2 вместе с рекомендациями по методам противодействия им. Конечно, этот список не полон, могут быть различные сочетания типажей, например «старик-отрицатель», «звезда-всезнайка».

Есть еще одна категория людей, которая может отрицательно повлиять на проект, но на нее воздействовать сложнее, поскольку это руководители. В табл. 3 приведены некоторые типажи руководителей и даны некоторые рекомендации по методам противодействия. Здесь также могут быть сочетания типажей, например «недоверчивый самодур», «отсутствующий уклонист».

Преодоление сопротивления

Поскольку мы подразумеваем, что сопротивление неизбежно будет, уже на этапе предпроектного обследования руководителю нужно составить список людей, связанных с проектом (как внутри, так и вне команды). Всех участников надо разделить на четыре категории исходя из их отношения к проекту и того, как это отношение проявляется (см. табл. 4, составленную по [4]). И поскольку отношение к проекту может меняться во времени, в дальнейшем его необходимо уточнять.

Понятно, что команду лучше формировать из сторонников, но часто туда бывают включены и противники (например, по должности). Это, конечно, усложнит работу, но выше мы уже рассматривали способы, которые позволяют сильно ослабить их позиции. Самая сложная ситуация с «опасными элементами», поскольку их отношение к проекту скрытое. Задача состоит в том, чтобы сделать сопротивление открытым, тогда ему можно противостоять.

Можно предложить несколько общих методов преодоления сопротивления. В работе [5] со ссылкой на Дж. Коттера и Л. Шлезингера приведено шесть методов преодоления сопротивления изменениям (которые мы свели в табл. 5).

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. Этот метод наиболее подходит, если сопротивление основывается на неверной или недостаточной информации. Требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если потенциальных противников привлечь к участию в планировании, то зачастую можно избежать сопротивления. Однако часто это не дает желаемого результата.

Помощь и поддержка. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и при этом зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Способ заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным (пассивным) противникам изменений. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто‑то теряет в результате изменения и при этом обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим.

Манипуляции и кооптации. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции —кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому‑то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Важно понимать, что это не является формой участия в проекте, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих. Но этот подход имеет ряд недостатков. Например, если люди почувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться с изменениями путем скрытой или явной угрозы (потеря работы, льгот, возможности продвижения и т. д.) или путем реального увольнения либо перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения —это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить изменения, и там, где они не пользуются популярностью независимо от того, как они осуществляются, принуждение может быть единственным вариантом.

В наших условиях наиболее эффективными следует считать методы, не требующие больших временных и финансовых ресурсов, т. е. подходы манипуляции и кооптации и принуждения в сочетании с информированием и общением. Однако в любом случае нужно реально оценить ситуацию и умело сочетать вышеперечисленные и другие методы в самых различных комбинациях.

Место прорыва

И еще один аспект, связанный с преодолением сопротивления изменениям. При планировании проекта может оказаться полезной метафора нападающих и обороняющихся. Для того, чтобы обеспечить успех наступления (проекта), «полководцу» (руководителю или координатору проекта) необходимо найти место в обороне «противника», где можно обеспечить успех. Обычно это те функциональные направления (или подразделения), где менее всего негативно настроенных работников, т.е. «сторонников» или «пассивных сторонников».

Позволю себе цитату из «Трактата о военном искусстве Сунь-Цзы», гл. 6.: «Построение армии подобно процессу, в результате которого занимает определенное положение вода. Вода не поднимается вверх и стремится к низким местам; построение армии должно быть таким, чтобы избегать столкновения с сильными частями противника и сражаться со слабыми. Движение воды определяется рельефом местности; армия добивается победы в зависимости от поведения противника».

Иначе говоря —место прорыва не там, где самые умные, подготовленные и «автоматизированные», а там, где меньше сопротивление. В месте прорыва необходимо сконцентрировать лучшие силы и провести пилотный проект и затем распространить успех на другие подразделения. Если пилотный проект не возможен, рекомендуется выстроить календарный план таким образом, чтобы в месте прорыва были запланированы более ранние сроки.

Мотивация

Реализация проекта требует мобилизации сил всех участников проекта. Как правило, участники рабочих групп совмещают (в разной степени) работу по проекту и свою текущую работу. Выверка информации и двойной ввод (в старую и новую системы) также требуют больших дополнительных трудозатрат. Кроме того, в процессе выполнения проекта часто возникают конфликты, требующие от участников напряжения моральных сил. Для компенсации негативных последствий участия в проекте необходима мотивация —как материальная, так и нематериальная.

На рис. 2 приведена схема из книги Масааки Имаи [6], где П-критерии —это критерии, ориентированные на процесс, а Р-критерии —на результат. В комментарии к схеме говорится: «Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии». Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют:

  • дисциплина (например, посещаемость совещаний, занятий, четкое следование установленным стандартам, уставу проекта, технологии проведения работ);
  • управление временем (способность успевать к сроку);
  • развитие навыков (способность к обучению и применению знаний);
  • соучастие и вовлеченность (достаточное внимание к проекту в рамках установленного времени);
  • мораль (корректное и дружелюбное отношение к коллегам);
  • коммуникация (способность общаться, внятно излагать свои мысли).

Таким образом, если мы придерживаемся принципа «Правильный процесс дает правильные результаты» —мы должны создать систему мотивации, ориентированную в большей степени на процесс. То есть участникам рабочих групп должно быть объявлено, что критерии, ориентированные на процесс (П-критерии), будут применяться для оценки их работы. Результат не замедлит сказаться, процесс пойдет лучше, а результат будет выше.

Теперь рассмотрим, каким образом строится материальная мотивация, основанная на таких критериях. Для этого с самого начала проекта необходим учет работы участников —как количества, так и качества труда. Эту работу должен вести координатор проекта на основании данных руководителей групп, и чем подробнее, тем лучше. На рис. 3 приводится один из возможных вариантов материальной мотивации участников проекта. Следует заметить, что данная система не распространяется на руководителя проекта. Для оценки работы участников рабочих групп применяются процессные критерии, приведенные в таблице 6.

Коэффициенты Квр, Кдис, Кком, Кнав определяются координатором проекта по согласованию с руководителями рабочих групп. На этапе подготовки приказа о реализации проекта оговаривается процент занятости каждого участника от установленного рабочего времени (например, Петров 30%, рабочего времени должен уделять проекту). Коэффициент участия (Куч) вычисляется как отношение фактической доли рабочего времени к плановой. Кроме того, вводится несколько критериев, связанных с результатом:

  • коэффициент качества (Ккач);
  • коэффициент, устанавливаемый руководителем проекта (Крп).

Коэффициент качества (Ккач) может принимать значение от 1 до 3 и определяется координатором проекта по согласованию с руководителями рабочих групп. Крп —это доля (от 100%), которую распределяет руководитель проекта между участниками по своему усмотрению.

Коэффициент премии участника (Кпрем) определяется как:

Кпрем = Куч + Квр + Кдис + Кком + Кнав + Ккач

Для реализации проекта выделяется мотивационный фонд, который делится на 2 части (рис. 3): фонд координатора проекта (Фкп) составляет 80% от общего фонда и фонд руководителя проекта (Фрп) —20%. В случае отсутствия координатора (менеджера) проекта Фкп выделяется в распоряжение руководителей рабочих групп. Премия участника (Пкп) из фонда координатора проекта вычисляется по формуле:

Пкп =Фкп × Кпрем/Σ Кпрем

После того, как основная часть фонда (Фкп) распределена, руководитель проекта добавляет свою персональную надбавку (Крп) «за результат, полезность, ценность для проекта», которую не всегда можно вычислить. Каждому или определенным участникам выделяется определенная доля Фрп. Премия участника (Прп) из фонда руководителя проекта вычисляется по формуле:

Прп =Фрп × Крп/100

Суммарная премия участника определяется как сумма Пкп и Прп. Заметим, что мотивационный фонд должен выплачиваться по окончании этапов работ, а не проекта в целом. Далекая премия демотивирует участников проекта, да и не все участники доберутся до его конца.

Литература

  1. Царьков А.С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах: Учеб. пособие. Н.Новгород: Университетская книга, 2007.
  2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Project Management Institute, 2004.
  3. Филипс Дж. Управление проектами в области информационных технологий. М.: «Лори», 2008.
  4. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
  5. Волкогонова О. Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. — МГУ им. М.В. Ломоносова.
  6. Масааки Имаи. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Алексей Головин
Заместитель исполнительного директора по бизнес-процессам и информационным технологиям
ОАО «Калужский завод “Ремпутьмаш”».
С ним можно связаться по e-mail: a_golovin@inbox.ru