Разнообразие бизнес-архитектур и управление ИТ

Несмотря на то что понятие бизнес-архитектуры активно используется в корпоративной практике, его строгого определения на сегодняшний день не существует. ANSI/IEEE [1] дает определение родственному для него понятию — архитектуре системы. Согласно данному стандарту архитектура системы — это «фундаментальная организационная структура, воплощенная в компонентах системы, их взаимоотношениях между собой и с окружением, и принципы, управляющие ее построением и эволюцией». Архитектура бизнеса проявляет себя как единая логика строения, поведения или развития форм бизнес-организации во всём их многообразии. В работе [2] автором было показано, что характер внедрения, эффективность эксплуатации или логика отторжения различных информационных технологий определяются не столько субъективными факторами, связанными с участниками, сколько объективной логикой архитектуры бизнеса. Предметом данной статьи является анализ разнообразия архитектур бизнеса и их способности к созданию различных форм управления ИТ.

Механизм координации

Пример глубокого анализа разнообразных бизнес-архитектур являют исследования, проводимые Генри Минцбергом [3]. Он разработал классификацию устойчивых форм организации бизнеса, получившую название «теория конфигураций». Так же как Менделееву, который нашел основание классификации устойчивых форм химических элементов — атомный вес, — ему удалось найти основание для классификации устойчивых форм организации бизнеса: механизмы координации людей в совместной работе. Механизм координации — это сценарий, в рамках которого участники бизнеса договариваются между собой. Их оказалось не так много: в современных бизнес-корпорациях Минцберг выделил пять доминирующих типов механизмов координации.

1. Прямой контроль — работа по прямым поручениям. Прямое управление людьми.

2. Стандартизация операций — работа по инструкциям в рамках бизнес-процессов. Осуществляется управление не людьми, а правилами, по которым они работают.

3. Стандартизация квалификации — работа, основанная на профессиональном искусстве специалистов. Управление состоит в том, что человека можно назначить или снять с работы, а напрямую контролировать можно только его квалификацию.

4. Взаимное согласование — коллективная работа, направленная на получение уникального результата или результата в уникальных условиях. Суть управления здесь в том, что постоянно приходится уточнять и согласовывать требования к результатам, условия работы или состав участников.

5. Стандартизация выпуска — работа по достижению количественно измеримого результата. Управление состоит в определении и согласовании планов выпуска и обеспечения ресурсами. При этом пути и способы реализации данных планов полностью делегированы участникам и ни с кем не согласовываются.

Минцберг признавал существование других механизмов координации и не отрицал появления новых. Но среди западных бизнес-корпораций в современный период (за последние тридцать лет) он выделил именно эти пять доминирующих типов. В своей работе [3] Минцберг показал, что формы организации бизнеса (размер, виды организационных структур, сценарии принятия решений, характер планирования и учета, типы производства, характер корпоративной культуры) определяются типом доминирующего в этом бизнесе механизма координации. Именно эти доминирующие механизмы задают логику всей бизнес-архитектуры и порождают устойчивые жизненные формы бизнеса. Такие формы организации Минцберг назвал конфигурациями бизнеса. Он показал, что одни и те же конфигурации присутствуют в разных отраслях, а также разные конфигурации могут уживаться в рамках одной бизнес-корпорации и лишь в некоторых случаях границы конфигурации и фирмы совпадают.

Внешние условия бизнеса

В той же работе [3] Минцберг показал, что конфигурации бизнеса подвержены жесткому отбору и для каждой из них существует своя зона выживания. Ему удалось найти ключевые характеристики для описания этих зон. Оказалось, что на отбор доминирующего механизма координации и формирование конфигурации бизнеса в большей степени влияют не род занятия и связи самого бизнеса, а уровень неопределенности внешних условий, в которых он ока­зался.

Для описания таковых условий был найден [4, 5] удобный инструмент, получивший название квадрата неопределенности (рис. 1).

Квадрат неопределенности на качественном уровне описывает условия деятельности бизнеса.

Горизонтальная ось характеризует неопределенность, связанную с получением результата (продукта или услуги). Эта неопределенность может быть связана со сложностью или новизной продукта, а также с процессом создания продукта или оказания услуги в слабо предсказуемых условиях.

• Низкая неопределенность. Например, гамбургер в «Макдональдсе» (простота структуры и полная предсказуемость свойств, глубокая стандартизация технологии изготовления, однозначность понимания способов потребления) или коробочные программные продукты.
• Высокая неопределенность. Например, самолёт-истребитель пятого поколения (высокая степень новизны, уникальность производства, отсутствие опыта создания подобных изделий). Вертикальная ось характеризует неопределенность, связанную с отношениями между участниками при создании продукта или оказании услуги. Эта неопределенность может быть связана с нестабильностью состава участников, несогласованностью их интересов, представлений, позиций и планов.
• Низкая неопределенность. Например, в рамках сети «Макдональдс» действует система франчайзинговых договоров, которые однозначно и детально определяют не только технологию производства, но и принципы и процедуры взаимодействия всех участников, схемы распределения прав и обязанностей, интересы и даже планы.
• Высокая неопределенность. Например, масштабное внедрение ERP-системы с существенным преобразованием бизнеса (волна преобразований повышает статус руководителей проекта, но масштаб изменений, сложность связей в бизнесе и изменчивость рыночной конъюнктуры вносят свои неожиданные корректировки).

Устойчивые формы бизнес-архитектуры

Минцберг выделил пять конфигураций, описал их и определил условия их выживания.

1. Простая конфигурация — это организация своих (семья, друзья). Все отношения там не формализованы и носят персонифицированный характер. Всё замыкается на первое лицо, власть которого основана на лояльности сотрудников по отношению к нему и к организации. Иерархия примитивна и основана на неформальной близости к первому лицу. Основная деятельность определяется сложившейся практикой. Попытка ее регламентации мгновенно наталкивается на неформальные отношения сотрудников и вмешательство первого лица. Конфигурация живет в условиях слабой предсказуемости рыночных отношений, где все решают его личные связи. В этих условиях построить технологию, обеспечивающую стабильное качество, просто невозможно. Описать деятельность такой конфигурации можно на языке функциональных задач, связи между которыми крайне подвижны и неформальны.

2. Механистическая бюрократия — это машина, обеспечивающая операционный поток. Стабильная операционная деятельность с развитой специализацией. Основная деятельность хорошо регламентируется и адекватно описывается на языке бизнес-процессов. Развитые и стабильные организационные структуры, основанные на функциональной и административной иерархии. Серьёзные проблемы с горизонтальными коммуникациями сотрудников из разных подразделений. Легитимны только вертикальные коммуникации. Все решения — только через начальников, между которыми идут согласования. Конфигурация устойчива в условиях минимальной неопределенности: стабильность операционных процессов и хорошая предсказуемость рыночных отношений.

3. Профессиональная бюрократия — организация профессионалов, оказывающих высококвалифицированные услуги. Основная деятельность регламентируется только профессиональными стандартами, и описать ее адекватно можно на языке бизнес-правил [6]. Бизнес-правила задают ограничения, предпочтения, правила, которые разрешают профессионалу всё, что не запрещено. Профессионалу дана большая самостоятельность. Организационные структуры основаны прежде всего на квалификационной иерархии. Именно признание квалификации и ее стандартизация являются основным рычагом управления. Профессионалом может управлять только профессионал более высокой квалификации. Огромную роль в этом играют профессиональные сообщества. Профессионал, оказавшийся в профессиональном сообществе «белой вороной», теряет всё. Именно стандартизация профессиональной квалификации вносит определенность в отношения, когда услуги — это профессиональное искусство.

4. Адхократия — организация, создающая что-то новое или даже типовое, но в уникальных условиях (аd hoc — по ситуации, лат.). Основная деятельность организована как поток проектов разной степени новизны и регламентируется стандартами проектной деятельности. В достижении результата здесь главную роль играет не столько профессиональная квалификация, сколько способность групповой работы. Организационные структуры очень подвижны и часто носят избыточный характер. Чем выше новизна проекта, тем выше риск провала. Рискованность и организационная избыточность делают эту конфигурацию самой рискованной и затратной. Но это единственная конфигурация, способная выжить в условиях высокой неопределенности.

5. Дивизиональная конфигурация — организация, координирующая деятельность бизнес-подразделений (дивизионов), имеющих высокую степень самостоятельности. Управляющее подразделение (компания) регулирует взаимоотношения между дивизионами, но не вмешивается в их операционную деятельность. Оно задает им целевые показатели и контролирует их достижение, формирует стандарты, определяющие единые правила игры, обеспечивает сбалансированное распределение общих ресурсов между ними.

На рис. 2 приведены области устойчивого существования конфигураций бизнеса (в системе координат квадрата неопределенности).

Для большей ясности в качестве иллюстрации конфигураций можно привести разные виды бизнеса на рынке ИТ:

• простая конфигурация — это разовые коробочные продажи;
• механистическая бюрократия — дистрибуция программного и аппаратного обеспечения;
• профессиональная бюрократия — обучение и техническая поддержка;
• адхократия — заказные уникальные разработки, интеграционные проекты или внедрение ERP-систем;
• дивизиональная конфигурация — комплексные продажи в рамках крупного системного интегратора.

Аналогичный полный набор конфигураций можно найти в любой отрасли.

Устойчивость конфигураций бизнеса связана с тем, что это реальная жизненная форма бизнеса, а не просто реакция на адаптацию к внешним условиям неопределенности. Она похожа на характер человека, определяющий его жизненное поведение. Сформировавшись с детства, характер может только приспосабливаться. Меняться у взрослого сознательного человека он может только в период сильных потрясений.

Конфигурацию бизнеса можно в чем-то уподобить «характеру этого бизнеса», но только более пластичному, чем характер человека. Конфигурации могут переходить одна в другую, но для этого все равно требуются серьезные усилия. Таким переходам может способствовать как изменение условий бизнеса, так и целенаправленная воля руководителей, реализующих намеченную бизнес-стратегию.

Конфигурация проявляет себя и через сопротивление изменениям. В этом случае бизнес представляет собой не пластилин, из которого его хозяин может лепить всё, что ему захочется, а живой организм, обладающий здоровым иммунитетом. Не сопротивляется изменениям только мерт­вый бизнес. В случае же сопротивления бизнес посылает нам сигналы о том, как он реально устроен и какое насилие над собой готов нам позволить.

Описанные Минцбегом устойчивые формы организации проявляются не только на уровне всей компании в целом, но и на уровне ее вспомогательных подразделений. Логика механизмов координации действует во всех частях предприятия. Не является здесь исключением и ИТ-служба, в которой также может доминировать какой-либо из описанных выше механизмов координации и она будет приобретать устойчивые формы. Но, как показала практика, они находятся под жестким давлением отбора общей конфигурации бизнеса. Каждая описанная выше конфигурация создает специфические условия для функционирования ИТ-службы, которые существенно влияют на разнообразие допустимых форм её организации. Организация аналогична живому организму, где физиологическое единство проявляется как системная связь структуры и функции его любого органа.

Сначала мы опишем формы организации ИТ-служб, а потом проведем анализ адаптации каждой формы к условиям различных конфигураций бизнеса. Описание ИТ-службы строится в двух ракурсах. Первый — внешний, то есть характер взаимодействия с бизнес-подразделениями. Здесь мы выделим следующие моменты:

• основное назначение ИТ-службы для бизнеса (главная ценность, которую она создает для бизнеса);
• статус отношений ИТ и бизнеса (уровень корпоративной иерархии, на котором бизнес готов договариваться с ИТ-службой);
• тип формирующейся архитектуры (КИС) [2,7];
• регулирование ответственности сторон (характер и механизм распределения ответственности между ИТ-службой и бизнесом).

Второй ракурс — внутренний, то есть организация самой службы. Здесь выделим:

• организацию ИТ-службы (принцип построения её организационной структуры);
• востребованные компетенции ИТ-специалистов.

В таблице приведено пять устойчивых форм организации ИТ-службы, с которыми автор сталкивался в своей практике. В каждой из этих форм в отношениях между бизнес-подразделениями и ИТ-службой доминирующим является один из пяти описанных выше механизмов координации. Для удобства дальнейшего изложения каждой форме присвоено специфическое название.

Кроме того, в своих исследованиях [3] Минцберг говорил о возможности существования других видов механизмов координации и других конфигураций бизнеса. Аналогичное утверждение можно сделать и в отношении устойчивых форм организации ИТ-служб. В данной статье описаны те формы, которые известны автору практически. Минцберг дал старт исследованию реального разнообразия устойчивых форм организации бизнеса, и описанные им пять конфигураций — лишь начало пути.

Адаптация форм ИТ-служб к бизнес-конфигурациям

Форма организации ИТ-службы находится под жестким давлением со стороны бизнес-конфигурации материнской компании. Видимо, этим объясняется разная частота встречаемости каждой формы в различных конфигурациях бизнеса. На рис. 3 приведен профиль соответствия форм организации ИТ-служб и бизнес-конфигураций материнской компании, который составлен на основе многолетних наблюдений автора за реальными процессами информатизации в российских фирмах.

На рисунке видны некоторые закономерности.

• «Пожарная команда» — самая распространенная форма организации ИТ-службы. Для простой конфигурации это единственная устойчивая форма. Ее развитие в механистической бюрократии и дивизиональной конфигурации, как правило, сопровождается быстрым ростом численности ИТ-службы и потерей устойчивости управления ею.
• «Сервисный центр» — вторая по распространенности форма организации ИТ-службы. Она может встречаться везде, кроме простой конфигурации. Эта форма отлично вписывается в профессиональную бюрократию, адхократию и дивизиональную конфигурацию. В механистической бюрократии она приживается в том случае, когда архитектуру КИС можно отнести к «сшитому на живую нитку» «лоскутному одеялу» и когда ИТ-служба — например, в силу исторических причин — имеет высокий статус.
• «Центр компетенции» встречается гораздо реже. Резкие изменения в бизнесе компании, например, реорганизация, изменения конъюнктуры рынка или проблемы с производством могут привести эту форму к потере устойчивости, она быстро эволюционирует в «пожарную команду» с последующей деградацией архитектуры в «лоскутное одеяло».
• «Проектный офис» встречается в адхократии. Может эта форма встретиться и в других конфигурациях (за исключением простой) в тех областях бизнеса, где реализуются программы корпоративного развития.
• «Сеть ИТ-служб» встречается только в дивизиональной конфигурации.

Реальные ИТ-службы

Рассмотренные выше пять конфигураций бизнеса являются идеальными типами, которые в чистом виде встречаются крайне редко. Архитектура реального бизнеса, особенно крупного, представляет собой мозаику из разных конфигураций. Архитектура КИС в такой организации также будет композицией всех трех типов [2]. Поэтому реальные ИТ-службы — это композиция различных перечисленных выше форм.

Разные формы могут сосуществовать даже в рамках одной конфигурации (рис. 3). Так, «сервисный центр» хорошо уживается с «проектным офисом» в адхократии. Например, в опытно-конструкторском бюро в рамках «проектного офиса» реализуются ИТ-проекты по новым изделиям, а «сервисный центр» берет на себя поддержку всей инфраструктуры, слабоструктурированных архивов идущих и завершённых проектов, а также предоставление разнообразных прикладных сервисов членам проектных групп. Другим примером успешного сосуществования может служить «сеть ИТ-служб» в составе крупного холдинга, где на уровне управления холдингом есть централизованная служба и «сервисный центр», а каждое дочернее предприятие имеет свою ИТ-службу разных форм и масштабов.

В этих случаях управление ИТ может быть хорошо сбалансировано. Но это получается далеко не всегда. Крайне сложно ИТ-дирекции крупного холдинга справиться с ИТ-службами дочерних предприятий, когда все они представляют собой «пожарные команды». В таких масштабах появляется слишком много политики и неформальных отношений.

Новые возможности управления ИТ

Конфигурационный подход открывает новые возможности в управлении ИТ.

1. Он показывает, как построить ИТ-службу, обеспечивающую сбалансированное управление ИТ. Именно конфигурационный подход показывает глубокую и обоюдную связь ИТ и бизнеса. В этом случае становится ясно, что построение сбалансированного управления ИТ — дело не только ИТ-службы, но и бизнеса. И здесь особенно важно, насколько обе стороны готовы к партнерским отношениям. Без движения к партнерству устойчивый «сервисный центр» не получится в принципе [7]. Если бизнес не готов обсуждать уровни качества ИТ-сервиса, то любой инцидент становится проблемой и персональным поручением бизнес-руководителя. К партнерству может оказаться не готова и сама ИТ-служба. Например, оказавшись в плену «лучших практик», ИТ-служба в простой конфигурации может с упорством внедрять ERP-систему и выводить ее обслуживание на аутсорсинг. Неадекватные ожидания и действия ИТ-руководителя быстро поставят крест на зарождающемся переговорном процессе.

2. Построение сбалансированного управления ИТ требует постоянного контроля за реальной конфигурацией бизнеса и архитектурой КИС. Понимание долгосрочных тенденций в развитии бизнеса дает эффективные рычаги формирования долгосрочной корпоративной ИТ-стратегии. Даже если у бизнеса слабо проработана его собственная бизнес-стратегия, то понимание общих тенденций его развития в этом случае уже может дать ИТ-службе важные ориентиры.

3. Контроль связей конфигурации бизнеса и архитектуры КИС создает возможности не только для долгосрочного планирования развития ИТ, но и для выявления надвигающихся проблем и формирующихся тенденций в бизнесе по их ранним предвестникам — слабым сигналам. Например, в механистической бюрократии любые попытки бизнеса перейти с процессов на «ручное управление» сразу сказываются на качестве данных в ERP-системе. Если такие попытки происходят систематически, то это лишний повод задаться вопросом, не являются ли они предвестниками более крупных перемен.

4. Конфигурационный подход способен обозначить границы ИТ-аутсорсинга. На аутсорсинг можно вывести только уже сформированные ИТ-сервисы и подрядные проектные работы. К этому способны лишь две формы организации ИТ-службы — «сервисный центр» и «проектный офис». Только эти формы позволяют бизнесу и ИТ-службе сформировать партнерские отношения [7], и только некоторые из них могут быть вынесены за границы компании и превращены в рыночные.

Систематическое применение конфигурационного подхода может существенно изменить характер отношений ИТ и бизнеса.

• Выявление устойчивых бизнес-архитектур и соответствующих им форм ИТ-служб способствует осознанию того, что бизнес — это не пластилин, из которого можно слепить всё, что захочет его руководитель, а организм, с которым ему надо научиться жить, чтобы он приносил ему пользу. Поняв законы функционирования и развития этого организма, руководитель начинает понимать границы своих допустимых действий. А это прямой путь к осознанию своей ответственности и формированию внутрикорпоративных обязательств.
• Конфигурационный подход позволяет бизнесу сформировать более адекватные ожидания от вложений в ИТ. Завышенные ожидания разрушают управление, заниженные — не дают стимулов к развитию. Только адекватные ожидания позволяют построить управление ИТ, ориентированное на бизнес-результат.
• Формирование адекватных ожиданий у бизнеса автоматически приводит и адекватным ожиданиям у ИТ-служб, что способствует укреплению их позиций в выстраивании отношений со своими подрядчиками.

Заключение

Конфигурационный подход дает консалтингу такую методическую базу, которая позволяет перейти от тиражирования «лучшей практики» к изучению и использованию реальных форм организации бизнеса и объективных законов их развития. Это позволяет перевести проблему провала (успеха) проекта с уровня зрелости и поиска виновного в плоскость устойчивости решения: отторжение (симбиоз). В результате анализа оказывается, что многие проблемы, с которыми постоянно борется бизнес, на самом деле являются не проблемами, а системными свойствами той или иной конфигурации. В этом случае, как ни странно, конфигурационный подход более остро ставит проблему ответственности менеджмента за свои действия. Отвечать можно только за то, что от тебя зависит. А конфигурационный анализ архитектуры бизнеса показывает, что точек принятия ключевых решений не так много. Именно поэтому многократно возрастает ответственность руководителей бизнеса и ИТ-служб за такие решения.

В отличие от этого идеология «лучшей практики» среди всего разнообразия выделяет лишь несколько решений, которые становятся предметом усиленного продвижения. Мир «лучшей практики» живет по законам, похожим на мир моды, где есть «от-кутюр», «прет-а-порте» и массовая мода, есть законодатели моды и даже свои писаные и неписаные стандарты. Идеология конфигураций всегда имеет дело с разнообразием «реальной практики», которая в каждом конкретном случае может быть «достаточной», хотя и не «лучшей». Например, архитектура КИС «лоскутное одеяло» при потере стабильности бизнеса оказывается единственным удовлетворительным решением [2]. В этом случае бессмысленно говорить об уровне зрелости как самого бизнеса, так и тех решений, которые он использует.

У обоих подходов один предмет, но разные акценты. Конфигурационный подход концентрируется на систематизации разнообразия реальных практик, а подход «лучшей практики» — на глубокой проработке их отдельных видов. Поэтому с практической точки зрения оба этих подхода надо рассматривать как взаимно дополняющие друг друга.

Благодарности

Автор благодарен сотрудникам компании «Борлас», с которыми он работал с 1999 по 2006 годы. Именно совместная работа с ними помогла ему сформировать изложенные выше подходы и проверить их на практике. Особые слова благодарности — Александру Шишкину, который в этом направлении высказал много ценных замечаний и идей.

Литература

1. ANSI/IEEE Std 1471—2000.
2. Ананьин В. И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора // Intelligent Enterprise. 2006. № 17 (www.iemag.ru/articles/detail.php?ID=5232).
3. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001.
4. Ананьин В. И. Устойчивость управления ИТ-проектами в условиях неопределенности // Управление проектами. 2005. № 1, 2 (М., ИД Гребенникова).
5. Ананьин В. И. Стиль ERP-проекта, как фактор его успешности. Tadviser, Центр выбора технологий и поставщиков, 2007 (www.tadviser.ru/articles/16850/?phrase_id=69331).
6. von Halle B. Building a Business Rules System // Reprinted from DM Review, February 2001 (www.dmreview.com).
7. Ананьин В. И. Границы применения сервиса. ITIL и ИТ-архитек­туры // Intelligent Enterprise. 2008. № 2 (www.iemag.ru/articles/detail.php?ID=6503).