Крупная компания приступила к формированию долгосрочной бизнес-стратегии уже в то время, когда значительная часть функционала ERP-системы успешно функционировала. Согласно ей в долгосрочной перспективе ключевой акцент будет сделан на развитие бизнеса в регионах, для чего будет открыто большое количество небольших региональных отделений. В ИТ-стратегии основное внимание было уделено развитию связи с филиалами, а именно внедрению разнообразных средств автоматизации коллективной работы (средств совместной работы с документами, электронного обучения, формирования единых способов доступа к информации и пр.). Важной задачей также оказалось внедрение простой учетной системы в филиалах, которую со временем можно было бы эффективно тиражировать на десятки и, быть может, сотни подобных структур.

Проект по внедрению ERP-системы в центральном офисе также остается очень важным. Вместе с тем руководство понимает, что данное направление идеологически плохо стыкуется с программой развертывания средств коллективной работы. В итоге компания стала перед выбором наиболее оптимального варианта стратегии:

  • Расширение существующего проекта, сохраняя имеющегося партнера в качестве генерального подрядчика и привлечение сторонних консультантов на субподрядной основе.
  • Открытие независимого проекта с тем же консультантом, направленное на решение новых задач.
  • Инициация нового проекта с интегратором, специализирующимся на ПО коллективной работы, и организация тесного взаимодействия проектных команд обоих проектов.

В каких ситуациях компании будет наиболее приемлемым тот или иной вариант, и какие действия для его реализации необходимо предпринять?

Все работы под единым контролем

Виктор Горбунов, директор по консалтингу Группы компаний "Борлас"

1. Понимание текущей ситуации.
Приведенная ситуация типична для быстрорастущих компаний. Многообразие сценариев развития порождает как отраслевая специфика, так и базовая функциональность ERP-систем. Что касается проблемы двух систем, то ее необходимо оценивать в зависимости от сферы деятельности, ведь собственно учетная система филиала вполне может быть реализована за счет обеспечения "донастройки или доработки" основной (ERP) системы и обеспечения доступа к ней работников филиалов. Если же филиалы совсем небольшие, может оказаться, что использование ERP системы слишком накладно, либо невозможно будет обеспечить стабильную связь. В этом случае действительно потребуется внедрение "небольшой" учетной системы, ее интеграция с основной системой, тиражирование по филиалам.

2. Факторы, влияющие на выбор наиболее оптимального варианта развития.

  • Функциональность решения. Для оценки возможных вариантов развития ситуации, прежде всего, необходима всесторонняя и тщательная оценка "совместимости" внедренной функциональности, новых требований и наличия адекватных функций в ERP- и "учетной" системах.
  • Стоимость решения. Важнейшим критерием выбора варианта развития является стоимость решения, причем очень важно оценить затраты на его поддержание и развитие. Не секрет, что стоимость крупных ERP-систем значительно выше стоимости местных учетных систем. Однако существуют риски, что местные разработчики "исчезнут" вместе с системой в один момент.
  • Команда внедрения. При любом варианте развития событий необходимо подобрать (подготовить) грамотную и сплоченную команду внедрения. Не секрет, что сегодня на рынке отсутствует достаточное количество квалифицированных специалистов. Поэтому использование уже обученной, имеющей положительный опыт внедрения команды может служить основой успеха при развитии проекта.
  • Реализуемость решения. Также важными являются такие факторы, как, например, наличие группы техподдержки в регионе, наличие персонала определенной квалификации в компании, надежность коммуникационных связей и т. п.

3. Выводы и рекомендации.
Поскольку основной проект реализуется удачно и заказчик удовлетворен работой консультантов, то для развития проекта необходимо как минимум привлечь специалистов большого проекта, а наиболее правильно - создать совместную проектную команду для координации проводимых работ.

Что касается внедрения ПО коллективной работы, допускаю, что данный проект более автономен от проекта ERP, хотя современные ERP-системы (для корпораций, а не для средних предприятий) содержат различные средства соответствующей категории - дистанционное электронное обучение, управление документами и т. д.

Поэтому наиболее оптимальным будет укрупнение проектов и создание Программы автоматизации управления, с соответствующими органами управления и координации, разработки (и доработки) планов развития, соответствующей инфраструктуры и пр.

Решение весьма специфических задач, далеких от функциональности ERP-системы, потребует привлечения субподрядчиков - но обязательно под контролем созданного единого Управленческого комитета.

Обязательным условием успеха является персональная ответственность - желательно одного руководителя. Конечно с финансовой точки зрения, это может оказаться дороже. Руководство программой, включающей несколько проектов, - работа более сложная, чем руководство отдельными проектами. Но, мне кажется, здесь экономия может отразиться на эффективности и качестве выполняемых работ.

Открытие второго проекта с независимыми консультантами целесообразно только в случае "непересечения" решаемых задач.

Максимально использовать результаты внедрения ERP

Вакиль Галиулин, зам. генерального директора, начальник Департамента систем управления предприятиями ЗАО "Стерлинг Груп".

При выборе ERP-системы для крупного предприятия (а речь здесь идет именно о крупном предприятии) учитывается широкий круг факторов, в том числе рассматриваются и перспективы дальнейшего развития системы. Это справедливо, даже если еще и не разработана соответствующая ИТ-стратегия развития. Следовательно, резонно предположить, что выбиралась для внедрения система из ряда крупных ERP-систем, обладающих свойствами масштабируемости, возможности удаленной работы, постепенного наращивания используемого функционала, возможности решения задач документооборота и т. д. В этом случае, проблему можно, в основном, рассматривать не как задачу нового внедрения "идеологически плохо стыкуемых" различных систем, а как задачу расширения целей существующего проекта в рамках новой ИТ-стратегии, с возможным незначительным привлечением и других инструментальных средств коллективной работы.

Учитывая важность для успешного завершения любого проекта такого фактора, как четко определенные и неизменяемые (без особо критических причин) оговоренные границы проекта, целесообразно закончить существующий проект внедрения ERP-системы и начать его реально эксплуатировать в масштабе уже определенной функциональности. Это даст возможность быстрее получать возврат инвестиций, а руководство предприятия, имея завершенный с положительным результатом проект, будет активнее поддерживать его дальнейшее развитие.

Одновременно с завершением ведущегося проекта с некоторым перекрытием по срокам необходимо, оставив имеющегося партнера в качестве генерального подрядчика, объявить об открытии 2-й очереди проекта, определив его цели, задачи и рамки в области новой бизнес-стратегии предприятия. В российской практике фирмы-консультанты по внедрению ERP-систем являются лидерами ИТ-рынка и имеют в своем штате специалистов различных направлений, в том числе и требуемых в рассматриваемой ситуации, поэтому во избежание проблем с передачей знаний нецелесообразна замена партнера. Открытие 2-го независимого проекта также нежелательно и по причине того, что на самом деле в таких задачах существенную (а то и большую) часть занимают работы не по внедрению специализированных инструментальных средств коллективной работы, а правильному их встраиванию и увязке с бизнес-процессами, уже реализованными в ERP-системе. А это, в свою очередь, область деятельности уже работающего консультанта. Кроме того, при открытии второго независимого проекта произойдет размывание ответственности за общий результат работы.