Крупная производственная компания находится на продвинутой стадии внедрения ERP-системы, имея работающие модули и отдельные контуры автоматизации. На определенном этапе проекта произошло слияние компании с другой, занимающейся аналогичным производством. Вместе с тем при всей схожести бизнеса методика получения оперативной информации на обоих предприятиях оказалась различной. В первом случае таковая была более детальной и формировалась в тесной интеграции с данными, получаемыми с помощью развитой системы АСУТП. На втором предприятием используются более "грубые" методы учета, автоматизируемые вместе с тем посредством заказной разработки, претендующей вместе с тем на то, чтобы принять во внимание все тонкости бизнес-процессов. Также стало понятно, что идентичные экономические показатели (себестоимость аналогичной продукции, расчет необходимых запасов и пр.), получаемые на обоих предприятиях, сильно различаются. Причем не ясно, имеют ли место данные различия на самом деле или возникают "виртуально" из-за применяемых технологий сбора и обработки информации.

Перед руководством объединенной компании стоит дилемма. Первая возможность - максимально форсировать развитие проекта в направлении создания единой методики учета и управления и соответствующей ИТ-поддержки этого процесса средствами ERP/АСУТП. Вторая - оперативно разобраться в причинах различий и использовать технологии электронного взаимодействия, для того чтобы "сгладить" противоречия. Имеется также возможность сочетания двух подходов. Каков оптимальный путь для компании и что конкретно необходимо предпринять для его реализации?

Все ноу хау в управлении необходимо сохранить

Анатолий Степанский, коммерческий директор компании "Импакт-Софт"

Главное, с чего мы начали бы решение этой задачи, - это определение критериев успеха проекта. Именно правильное определение глобальных и локальных критериев позволит выбрать правильный путь, расставить основные точки. В ходе бизнес-анализа мы сможем выяснить, по каким причинам получаются различия в экономических показателях, происходит ли это "виртуально" или иным образом. Кроме того, мы придерживаемся принципа "не навреди", проект не должен привести даже к временному снижению эффективности автоматизируемого бизнеса.

Для того чтобы принять решение, нам необходимо провести диагностику объектов автоматизации и, при необходимости, реинжиниринг бизнес-процессов клиента.

Максимальное форсирование развития проекта в направлении создания единой методики учета и управления и соответствующей ИТ-поддержки этого процесса средствами ERP/АСУТП нам, конечно, представляется заманчивым, но при этом надо четко осознавать, с какими рисками мы будем иметь дело. Мы вряд ли сможем остановить производство или отказаться от анализа финансовой деятельности объединенной компании до того счастливого момента, когда система будет полностью кастомизирована для того, чтобы полностью обеспечить технологический процесс. Нам так или иначе придется переживать переходный период и организовывать шлюзы между системами.

Поэтому мы вынуждены будем рассмотреть вариант консолидации двух систем на уровне управленческого учета. После того как системы будут объединены на верхнем уровне, есть смысл поставить задачу перевода всей системы на одну платформу с отказом от использования заказной разработки. Это не означает отказа от использования ноу хау компании в пользу унификации. Уникальные методы могут быть перенесены на платформу ERP-системы, что позволит компании не зависеть от узкого круга разработчиков, использовать целый ряд преимуществ смежного функционала, реализованного в ERP-системе. Но главное - появляется уверенность в том, что поставщик ERP-системы предоставит современную, качественную, конкурентоспособную версию продукта нового поколения, с которым компания во всеоружии будет успешно развиваться.

Построение единого информационного поля является идеальным решением, так как позволяет достичь основных целей автоматизации:

  • Прозрачность бизнес-процессов
  • Моделирование и прогнозирование возможных ситуаций.

Фиксировать каждый этап проекта

Сергей Брускин, заместитель генерального директора "Аддити", консалтингового подразделения "АйТи"

Поскольку мы не знаем весьма существенных моментов, влияющих на результат, в данной постановке задачи право на существование имеет любое из предложенных решений. Для выбора оптимального пути развития информационной системы в этой ситуации принципиально важно знать, какие именно структурные изменения имели место. Мы знаем, что произошло слияние двух компаний, но не знаем, какой именно подход - с точки зрения стратегии, модели управления, учетных функций - в конечном итоге предпочтет руководство компании. Произошло ли слияние на уровне холдинга и унификации подвергается только отчетность при сохранении управленческих моделей каждой из компаний? Или же это было поглощение одной компанией другой? Тогда вопрос - кто кого поглотил, и модель управления какой из двух компаний была взята за основу? Либо после слияния будет выработана "третья" модель стратегического и операционного менеджмента? Не зная ответов на эти вопросы, довольно сложно выработать конкретные рекомендации относительного того, какое из возможных информационных решений было бы максимально эффективным для этой компании.

Тем не менее попробуем сформулировать ряд общих рекомендаций, которые должны помочь в выборе оптимального пути развития. Итак, для обеспечения плавного и безболезненного "слияния" информационных систем обеих компаний необходимо:

1. Сравнить стратегические цели и задачи каждой из компаний до объединения.
2. Оценить их актуальность, совместимость и достижимость после объединения.
3. Построить информационные модели каждой из компаний "as is".
4. Описать стратегические задачи объединенной компании и требования к ее информационной поддержке.
5. Построить информационную модель объединенной компании "to be" макро-уровня и попробовать ее декомпозировать до уровня, достаточного для экспертной оценки качества основных бизнес-процессов.
6. На основании такой укрупненной модели выработать подходы к стратегии информационного развития, поддерживающей стратегию развития объединенной компании.
7. Принять решение об этапности замены старых информационных контуров, зафиксировать критерии достижимости целей топ-менеджмента и ИТ-развития.
8. Подготовить соответствующий ИТ-проект (инфрастуктура, кадры, бюджет и т.п.).
9. В рамках принятого проектного плана фиксировать и оценивать достигнутые результаты, вносить корректировки в принятые решения.

Из многолетней практики внедрения сложных КИС хорошо известно, что пилотный подход имеет преимущество в подобных проектах: целесообразно двигаться более мелкими шагами, но устойчиво реализовывать каждый этап, добиваться необратимого результата. Если ряд управленческих контуров у одной из компаний уже реализован в ERP-системе, то вряд ли целесообразно от этого отказываться. Вероятнее всего, самый оптимальный вариант в данном случае - длительный переходный период, в течение которого две информационные системы будут функционировать на уровне простейших интерфейсов, а затем с учетом серьезной проработки информационного решения (см.пп.1-9) будет согласован план ИТ-развития.