Хорошо сбалансированный проект.

Часть 1. Успех проекта и показатели его эффективности

Сергей Котов
Директор по ИТ торгового дома «Перекресток»
PMP PMI, PMP IPMA, MVP (Microsoft Dynamics AX)

Если принципы системы сбалансированных показателей настолько хороши и эффективны для управления процессами предприятия, то почему они повсеместно не применяются к проектам? Статья описывает попытку построения системы сбалансированных показателей для проектов.

Олег, молодой руководитель проекта внедрения ERP­системы, отрешенно крутил в руках кабель от видеопроектора. Совещание по статусу его проекта уже завершилось, все давно разошлись, но мысли Олега упорно возвращались к произошедшему. Что же было не так, почему его первый, вполне успешный проект, который шел по намеченным срокам календарного плана и даже с небольшой экономией по бюджету, внезапно оказался на грани провала? Ведь на этом совещании с топ­менеджментом нужно было просто подтвердить текущий статус и получить добро на следующую фазу, зафиксировав достигнутый успех... Так что же произошло, в чём был просчёт? В голове неотвязно крутился этот вопрос...

Что влияет на успех проекта

Классическими показателями, измеряющими успешность хода проекта, являются исполнение бюджета и соблюдение сроков по всем запланированным работам. Это действительно важные характеристики, объективно отражающие состояние процессов во время реализации проекта. Кроме того, согласно сводам знаний (PMBOK) ассоциаций проектного менеджмента PMI и IPMA следует:

• контролировать соблюдение границ (scope) проекта, а в случае необходимости корректно управлять их изменением;
  
• соблюдать качество процессов управления проектом и качество разрабатываемого продукта;
  
• отслеживать риски и оперативно реагировать на них.

Казалось бы, при столь хорошо разработанном аппарате управления процессы осуществления проектов должны стать делом техники, но нет — их реализация была и остается весьма рискованным видом деятельности. И, наверное, наиболее важными факторами хаоса, которые во многом обесценивают наши усилия по автоматизации процессов управления проектами, являются субъективные особенности человеческого поведения и взаимоотношения людей. Здесь уместно вспомнить, что по общепринятому мнению на успех проекта влияют риски. Да, верно, но обратите внимание на диаграмму Исикавы — например, для рисков типичного проекта внедрения ERP­системы (см. рисунок). Основной и изначальной причиной большинства рисков является именно «человеческий фактор».

Бывают ситуации, когда вроде бы всё идет по намеченному плану, но проект катится в пропасть. Обычно это связано с тем, что проектная команда, активно вовлеченная во внутренние процессы, и мыслить начинает только внутренними категориями проекта, как бы теряя связь с реальной действительностью (окружением), не видя происходящего вокруг. Здесь можно провести такую аналогию: команда большого пассажирского корабля, будучи совершенно уверена в собственной непотопляемости, доводит до совершенства внешний лоск на судне, искусство увеселения пассажиров, а плавсредство тем временем полным ходом движется к айсбергу.

Таким образом, чтобы эффективно использовать инструменты управления проектом, нужно понимать многогранную и взаимосвязанную сущность того, к чему они прилагаются. Давайте рассмотрим три случая, когда соблюдение формальных схем не помогло успешно завершить проект. Все приведённые ниже примеры взяты из реального опыта внедрения ERP­систем.

Диаграмма Исикавы для типичного проекта внедрения ERP­системы

Ситуация А. В контракте на выполнение проекта уже на стадии утверждения предварительного плана­графика был жестко оговорен окончательный срок сдачи всех работ и запуска новой ERP­системы в промышленную эксплуатацию. При этом срок завершения проекта рассчитывался по самому оптимистичному сценарию и с предположением, что состав работ полностью известен и все они также должны выполняться в свои предварительно запланированные сроки. Какие­либо резервы времени на наступление рисковых событий не предусматривались. Объективная причина, которая обуславливала бы назначение конкретного и максимально сжатого срока завершения проекта, отсутствовала.

Что произошло. Точность прогноза продолжительности выполнения запланированных работ оказалась слабой, главным образом из­за задержек в согласовании документов с заказчиком и бизнес­экспертами (они говорили о низком качестве документации), а при планировании проекта не был учтён ряд задач, которые обязательно должны были войти в его состав (scope). Кроме того, в процессе планирования были допущены ощутимые ошибки в определении логических связей — последовательности работ в проекте.

Последствия. При первых признаках отставания в достижении промежуточных контрольных точек руководитель проекта, стремясь формально уложиться в сроки завершения, не оценил должным образом угрожающую ситуацию и сумел убедить управляющий проектный комитет в необходимости параллельного выполнения нескольких задач, которые должны были решаться лишь после успешного выполнения предыдущих, еще не завершенных работ. Начатые, но не завершенные задачи стали нарастать как снежный ком, и на одного члена команды в один момент времени могло приходиться до десяти активных работ. Спустя четыре недели ситуация стала практически неуправляемой: пришлось привлекать значительные внешние силы для полной реорганизации управления проектом и перерасчета всех плановых работ с целью уточнения их состава и продолжительности.

Ситуация B. Вплоть до стадии окончательного тестирования перед сдачей разрабатываемого решения в промышленную эксплуатацию все процессы формально шли по плану. Бюджет и сроки по этапам проекта неукоснительно соблюдались. Однако это было достигнуто (волевым решением руководителя работ) ценой отсутствия окончательного согласования некоторых спорных бизнес­процессов с менеджерами соответствующих подразделений — в надежде, что победителей не осудят.
Что произошло. Двое из восьми руководителей департаментов предприятия, которым предстояло использовать будущее решение, наотрез отказались подписывать акты тестирования и написали генеральному директору пространное письмо с жалобой на «злостное несоблюдение регламентов выполнения основных бизнес­процессов компании».

Последствия. Генеральный директор, который исполнял также роль куратора данного проекта, после ряда совещаний так и не смог примирить враждующие стороны, и система была запущена в опытную эксплуатацию без реализации в ней спорных бизнес­процессов. Это, в свою очередь, привело к существенному снижению экономического эффекта от её использования.

Ситуация C. Всё шло как по маслу вплоть до первого крупного совещания с топ­менеджментом компании, на котором планировалось утвердить концептуальный проект. Команда управления проектом, включая руководителя, отнеслась к совещанию как к пустой формальности и практически не готовилась к его проведению. Вот что рассказал один из участников этого злополучного заседания: «Перед нами выступил молоденький паренек, который за пару минут пролистал на проекторе какой­то документ, назвав его “концептуальным проектом” и заверив, что “всё будет хорошо”. Мы толком ничего не поняли, даже не смогли ничего разглядеть на экране презентации, поэтому попросили кое­что уточнить. Ответы нас обескуражили, паренек не смог ответить на пару простых вопросов по теме, но дал нам ясно понять, что мы ничего не смыслим в своем бизнесе. Естественно, нас это задело, и мы начали задавать вопросы уже по организации проекта и используемой терминологии. Температура явно повышалась и окончательно зашкалила, когда финансовый директор язвительно заметила, что мы этим ребятам платим чуть ли не двести баксов в час каждому, в то время как у нас есть служащие, которые столько получают в месяц».

Что произошло. Внимательный чи­татель, наверное, уже догадался, что именно с этого мы начали нашу статью.

Последствия. Положение спас один из уважаемых руководителей заказчика, сумев договориться о проведении нового совещания и проследив за его тщательной подготовкой. Разумеется, вел его уже совсем другой человек...

Итак, мы ознакомились с тремя совершенно разными случаями, но они схожи по крайней мере в одном: принимались однобокие решения без оценки их последствий. Позднее мы вернемся к их разбору, а пока сформулируем некую общую идею...

Успех проекта основан на гармонии сбалансированных решений

В практике управления процессами на многих предприятиях давно и успешно применяется концепция управления на основе комплекса (карты) сбалансированных показателей (balanced scorecard — BSC). Напомним основные идеи его применения. Чтобы эффективно управлять, нужно эффективно измерять, а результаты измерений эффективно использовать. Даже у самых грамотных руководителей возможности ограничены, поэтому измерять нужно только ключевые показатели, которые характеризуют деятельность предприятия с различных сторон. Важность измерения различных показателей следует из предположения, что чрезмерное увлечение одними целями в ущерб другим резко снижает устойчивость бизнеса к негативным воздей­ствиям. Представьте себе боксера, наносящего противнику мощный удар. Возможно, его цель и будет достигнута, но именно в этот момент он уязвим, потому что раскрыт и негибок. А боксер в защитной стойке и имеющий пространство для маневра легок, хорошо сбалансирован и практически неуязвим. Предприятие, находящееся в устойчивой фазе развития, также должно быть хорошо сбалансировано, и риск решительных целенаправленных действий в одном направлении оправдан лишь в случае кризиса, когда проявляется грозная дилемма — победить или уйти.
Не существует одного рецепта с каким­то конкретным набором показателей. Каждое предприятие делает собственный выбор, следуя своей стратегии и определяя свои ключевые факторы успеха. В общем случае комплекс сбалансированных показателей отражает следующие области управления: финансы, качество товаров и услуг, технологии и операционную эффективность, деятельность поставщиков, удовлетворенность клиентов и персонала. И, наконец, стоит отметить возможность посредством измерения и анализа ключевых показателей на всех уровнях иерархии оценить состояние бизнес­процессов и движение компании из прошлого в настоящее, а также спрогнозировать тенденции на будущее.

Но если принципы системы сбалансированных показателей настолько хороши и эффективны для управления процессами предприятия, то почему они повсеместно не применяются к проектам? Ответ, возможно, кроется в сущности проектов — они по своей природе в той или иной степени уникальны, очень динамичны и конечны во времени и этим принципиально отличаются от стабильных процессов. Закономерен вопрос: зачем развертывать комплекс сбалансированных показателей для проекта, когда средний цикл внедрения системы BSC на предприятии длиннее жизненного цикла типичного среднего проекта, не говоря уже об отдельных его стадиях? Добавим здесь, что и проектные бюджеты по обыкновению весьма ограниченны, особенно по организационной части.

Известно высказывание о том, что правильная постановка проблемы уже означает половину ее решения. Давайте сформулируем основную идею управления хорошо сбалансированным проектом. Думаю, она будет звучать так: «Любой член команды управления проектом, а также все они вместе могут одним взглядом оценить состояние проекта. Как на ладони видна общая композиция, сложенная из индикаторов состояния всех основных составных частей как самого проекта, так и его окружения. Если некоторые части композиции становятся дисгармоничны, на них обращают отдельное внимание — анализируют и корректируют, чтобы общая картина снова стала цельной».

Неужели этого сложно достичь? Пожалуй, нет — главное, хорошо подготовиться, и тогда наши затраты на систему управления сбалансированными показателями окупятся и мы увидим, что...

Хорошо сбалансированный проект эффективен

Корни эффективности проектов, управляемых на основе анализа комплекса сбалансированных показателей, в сущности те же, что и для процессов уровня предприятия. Мы оцениваем проект с разных точек зрения, стараемся, чтобы успех, демонстрируемый одними показателями, не заслонял возможные неудачи, о которых сигнализируют другие. Это позволяет нам вовремя определить необходимость корректирующих воздействий. Всесторонний анализ позволяет резко снизить риски или по крайней мере вовремя заметить приближение рисковых событий, если они неизбежны. Мы видим, как проект развивается во времени, и прогнозируем дальнейший ход событий.

Комплекс сбалансированных показателей, как единый пульт управления сложной машиной, позволяет нам пребывать в уверенности, что процессы, протекающие в проекте, управляемы и находятся под нашим полным контролем. Всё это очевидно, но есть еще один скрытый, но мощный фактор эффективности, который проявляется именно для проектов, и мы рассмотрим его чуть подробнее.

Как правило, в проектах участвуют несколько различных заинтересован­ных сторон или организационных структур, каждая из которых при этом стремится реализовать и свои собственные интересы (см. врезку «Заинтересованные стороны типичного проекта внедрения ERP­системы»). Существенным фактором нестабильности проекта является непонимание или, точнее, отсутствие общего видения у различных его участ­ников. Зачастую у них просто нет времени, чтобы понять, что происходит в проекте. Комплекс четких, хорошо сбалансированных с разных точек зрения показателей для процессов проекта как бы создает общую платформу для коммуникаций, анализа и принятия решений. Это своего рода единый язык общения, и его активное употребление приводит к взаимопониманию — ви’де­нию проекта как целого для всех его участников. А это, в свою очередь, приводит к тому, что на проектных совещаниях тенденции и проблемы проекта рассматриваются по существу и не приходится тратить энергию на выяснение и согласование, правильно ли все понимают друг друга и вообще в курсе ли они того, что вокруг происходит.

Иными словами, хорошо сбалансированный проект формирует гармоничную команду. Это, конечно, не значит, что все участники проекта становятся единомышленниками, но это значит, что они действуют осознанно и по существу. Ведь гармония в музыке — это тоже не набор мажорных трезвучий, а сложная взаимосвязь аккордов, художественное сочетание неустойчивости и разрешения которых раскрывает единый замысел композитора. И для того, чтобы проект, как хорошая симфония, по успешном завершении вызвал овации, давайте постараемся по возможности точно определить...

Области измерения показателей эффективности для проекта

Общие принципы, которыми мы будем руководствоваться при определении областей измерения и последующем выборе показателей, это целесообразность, взаимосвязь и простота. Все наши разработки должны быть практичными, жизненными, взаимно дополнять друг друга и укладываться в «оперативную память» каждого участника команды управления проектом.

Итак, чтобы управление проектом было сбалансированным, можно выделить пять взаимосвязанных областей измерения.

1. Финансы. По отношению к проекту финансовая эффективность связана с исполнением его бюджета. Хорошо, если затраты на плановые работы в точности соответствуют заложенному бюджету. Еще лучше, если достигается некоторая экономия. Так как досконально точно запланировать бюджет очень сложно, то для эффективного управления затратами важно понимать баланс между экономией и перерасходом бюджетных средств по различным проектным работам, как уже завершенным, так и прогнозируемым. Ниже будут представлены финансовые показатели, учитывающие развитие проекта во времени.
   
2. Сроки. Выделение показателей, характеризующих сроки исполнения проекта, в отдельную область измерения, логично следует из вре’менной природы любого проекта. Иногда об успехе упрощенно говорят, что проект был выполнен точно вовремя и за обусловленные деньги. Для управления сроками внутри проекта предусматривают последовательные по времени контрольные точки — вехи (milestones), характеризующие момент достижения каких­либо значимых результатов. Между вехами изменение сроков выполнения работ в сравнении с планом обычно не является критическим фактором, если сдвиг самой вехи при этом не прогнозируется.
   
3. Качество. Иногда сроки исполнения, соблюдение бюджета и достижение качества представляют в виде матрицы, или треугольника компромиссов (см. врезку «Треугольник компромиcсов»), предполагая, что чрезмерное внимание к одному показателю может отрицательно сказаться на других, потому что все они потребляют одни и те же ресурсы. Под качеством понимается как качество самого продукта (результата) проекта, так и качество процедур управления проектом и его реализации.
   С качеством неразрывно связана функциональность конечного продукта, который создается в проекте. Например, проектируя показатели качества, которые нужно обеспечить для ERP­системы, мы тем самым фактически определяем функциональность (объем модулей) будущего решения. Процесс может быть итерационным и связанным с другими областями показателей. Ограничения по бюджету и срокам иногда не позволяют сразу по­­строить то решение, которое предполагалось изначально.
   Объективно оценить успех для этой области измерения и двух последующих не столь легко, как для параметров соблюдения сроков и бюджета. Причина тому — применение экспертных оценок, субъективных по своей природе. Поэтому наличие хорошо спланированных и подготовленных процедур измерения качества является обязательным условием для хорошо сбалансированного проекта.
   
4. Организация. Роль хорошей организации работ и процедур управления в достижении успешного результата чрезвычайно велика. Организация как фактор влияния непосредственно отражается на показателях всех других областей измерения. Особо чувствительно она сказывается на сроках реализации мероприятий, так как от нее в первую очередь зависит эффективность работ (т. е. отношение результата к затраченным усилиям). Хорошая организация проекта основана на многих факторах, особенно на качестве планирования работ и четком определении функциональных ролей.
   
5. Удовлетворенность. Об­ласть показателей удовлетворенности характеризует отношение к проекту различных сторон. Важно отметить, что здесь имеются в виду именно различные организационные структуры, имеющие отношение к проекту, а не только одна сторона заказчика. Пожалуй, это самая скрытая от формального анализа область измерений. Но тем не менее она позволяет анализировать самый субъективный и при этом очень мощный фактор, влияющий на успех и эффективность проекта. Влияние показателей удовлетворенности на проект трудно отследить вследствие их скрытости. Чтобы внедрить механизмы оценки и управления, необходимо определить, во­первых, субъекты проекта — персоналии или целые группы, а во­вторых, объекты, на которые распространяются их интересы. Главным образом это конечный продукт проекта. Немного забегая вперед, отметим, что адекватно оценить показатели удовлетворенности может только независимая сторона, находящаяся за пределами проекта.

Анализ проблемных проектов

Теперь с точки зрения оценки в терминах указанных выше областей измерения давайте кратко проанализируем три проблемных проекта, о которых мы уже говорили, и определим взаимосвязь различных ситуационных факторов. В скобках обозначены области показателей, представленные выше, например (2) означает область сроков.

Проект А. Изначально была взята неверная предпосылка — жестко регламентировать срок проекта в момент его инициации. Для такого решения не было объективных оснований, а между тем ресурсы совсем не безграничны. Жесткая привязка к сроку (2) требует в первую очередь взаимосвязанной коррекции бюджета (1) и функциональности решения (3), а также очень тщательной организации самого проекта (4). Некорректное планирование работ по диаграмме Ганта привело к попытке отыграться на качестве документов (3) и последующей задержке по срокам (2). Правильным решением было бы как можно раньше скорректировать продолжительность работ (2), восстановив требования по качеству (3) и, возможно, увеличив ресурсы (1). Но приняли другое решение, нарушив принципы организации проекта (4), что быстро и лавинообразно повлекло к провалу всех остальных областей (1 — 5).

Проект B. В этом проекте была допущена очень распространенная ошибка — отсутствие договоренности по ключевым бизнес­процессам с людьми, критически важными для его успеха. Как правило, это приводит к естественному сопротивлению по отношению к проекту (5). Решение здесь простое: как говорится в известной рекламе, нужно чаще встречаться — в том смысле, что необходимо лучше работать со значимыми людьми, учитывая их интересы. Здесь могут чуть сдвинуться сроки проекта (2) с сопутствующим ростом бюджета (1), но риски области (5) ни в коем случае нельзя оставлять без внимания, потому что если удовлетворенный клиент готов простить некоторые ошибки, то неудовлетворенный видит их даже там, где их нет.

Проект C. Это один из ярких примеров влияния «человеческого фактора», когда даже вполне успешный на текущий момент проект может вдруг «неожиданно» оказаться под угрозой. Первоначальная ошибка здесь в предположении, что нужно соблюдать объективные показатели (1 —3), а остальное приложится само собой. Провал в оценке значимости данного совещания для успеха проекта и соответственно в его подготовке (4) наложился на неумение общаться с людьми, принимающими решения. Возможно, такое умение у руководителя проекта и было, но оно проявлялось при других обстоятельствах, а на этом совещании, когда сложилась непредвиденная ситуация, — куда­то вдруг пропало... Собрание людей, сознающих свое право принимать решения, всегда обладает взрывоопасным потенциалом (5), и здесь нужен особый такт. В таких случаях для успеха нужно заручиться поддержкой защитника — одного лица или целой группы людей, не имеющих к проекту прямого отношения и принадлежащих к среде, которая принимает решения.

Итак, мы плавно подошли к самому интересному и во второй части статьи рассмотрим, из каких компонентов может состоять система сбалансированных показателей для проекта.

Продолжение статьи читайте в сле­дую­щем номере.