Поощряйте развитие инноваций

Стюарт МакКи - независимый консультант, специалист по аналитике, управлению корпоративными ресурсами и Web-сервисам. Адрес его сайта: www.cfoinfo.com.

Пожалуй, одним из самых важных элементов бизнес-успеха является инновация. Как вашей организации наладить управление знаниями и информацией, чтобы новые системы успешно процветали по всему предприятию?

Было время, когда стремительное развитие фондового рынка гарантировало, что практически любая бизнес-модель, в которой использовался Интернет, обязательно получит венчурное финансирование, а проценты роста бизнеса сплошь и рядом выражались двузначным числом. Тогда, во времена бума 1990-х годов, простительно было относиться к инновации как к чему-то второстепенному.
Однако сегодня предприятия снижают расходы везде, где это возможно, свертывая необязательные процессы, прибегая к аутсорсингу. Сегодня рост зависит от способности бизнеса использовать инновации. Инновация теперь не является прерогативой лишь отделений исследований и разработки. Напротив, многие предприятия полагают, что инновация должна стать одной из ключевых областей компетенции для каждой части организации и для всех компонентов ее партнерской сети.

Сегодня руководители бизнеса придают большое значение стимулированию инноваций. Они должны поощрять развитие корпоративной культуры, в которой приветствуется исследовательская инициатива и сотрудничество и которая способствует процветанию инноваций. Кроме этого, они должны придавать значение бизнес-процессам, позволяющим активно управлять инновациями. Появляется новое поколение ПО для управления инновациями, ориентированное именно на таких руководителей, на такую культуры и на такие процессы. В то время как технологии управления знаниями позволяют предприятиям фиксировать и систематизировать свой прошлый опыт, технологии управления инновациями помогают компаниям катализировать и создавать будущее.

Это первая статья из серии, посвященной управлению инновациями. Начнем ее с рассмотрения инноваций с точки зрения бизнеса. Позже будут рассмотрены конкретные технологии, призванные поддерживать бизнес-инновации.

Определение инновации

В статье Competing Through Innovation: Essential Strategies for Small and Medium-Sized Firms ("Конкуренция посредством инновации: принципиальные стратегии для малых и средних фирм") аналитики Беллон и Уиттингтон определяют два типа инноваций - "инкрементальные" и "радикальные". Другие исследователи определяют эти же два типа инноваций как "итеративные" и "революционные", или "длительные" и "скачкообразные". В этой статье я буду пользоваться терминами new-old (новое-старое) и new-new (новое-новое). Осуществляя инновацию типа new-old, вы берете некий объект, уже имеющийся в вашем распоряжении, и модернизируете его с целью усовершенствования, развития и расширения доступных функций. Это может относиться к существующим бизнес-моделям, процессам, продуктам и услугам.

Инновация new-new подразумевает скачок за пределы того, что у вас уже есть, в какую-то принципиально новую область. В контексте бизнеса мы можем определить инновацию как получение новых возможностей от существующих ресурсов и создание новых ресурсов будущего. Исследователи из Cheskin and Fitch Worldwide называют конкуренцию и технологические изменения ключевыми факторами, обуславливающими развитие инноваций.

Ценность инновации

Еще в 1985 году ведущий теоретик по управлению Питер Друкер утверждал, что инновация имеет принципиальное значение для получения доходов. По словам Друкера, основополагающей целью бизнеса является создание клиента. Только маркетинг и инновация позволяют добиться этой цели, все остальные виды деятельности связаны лишь с расходами на поддержку бизнеса. В своей книге Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles ("Инновация и предпринимательство: Практика и принципы"), Друкер предложил "Семь источников для инновационных возможностей", включая такие факторы, как неожиданность (непредвиденные обстоятельства), несоответствие (явная неприемлемость ситуации), структурные изменения, перемены настроений, появление новых знаний и т. п.
Если вы соглашаетесь с такой клиентоориентированной концепцией инновации, то основной акцент вашей деятельности может быть направлен на сохранение существующих клиентов, увеличение рентабельности этих клиентов и приобретение новых клиентов. Однако еще одной проекцией инновации является усовершенствование и расширение интеллектуального капитала предприятия. Томас Стюарт в книге Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations ("Интеллектуальный капитал: Новое богатство организаций") называет интеллектуальный капитал "суммой всех знаний, известных всем членам компании и обеспечивающих ей конкурентные преимущества". Осознание ценности интеллектуального капитала и придание ему высокого приоритета является принципиальной отличительной чертой инновационного бизнеса. Таким образом, инновация, скорее всего, имеет отношение и к использованию существующего интеллектуального капитала (т. е. к инновациям new-old), и к расширению интеллектуального капитала (т. е. к инновациям new-new).

Пять бизнес-процессов

Жан-Филипп Дешан в статье "Managing Innovation: From Serendipity to Process" ("Управление инновацией: от озарения к процессу") утверждает, что инновационный процесс может быть разбит на два этапа: "восходящий" и "нисходящий" (upstream и downstream). Эти термины знакомы игрокам нефтегазовой отрасли. Точно так же, как нефтяные компании проводят разведочное бурение в поисках новых месторождений, upstream-процесс распознает и создает инновационные возможности. Процесс downstream преобразует инновацию в некоторый капитал (например, бизнес-модель, продукт или услугу), подобно тому как нефть преобразуется в бензин и поставляется клиентам.

Однако уже в рамках данных этапов можно выделить по крайней мере пять бизнес-процессов, имеющих фундаментальное значение для управления информацией, - составление "дорожной карты", сканирование, организацию взаимодействия (сотрудничества), "зажигание" и сопровождение.

Составление "дорожной карты" (road-mapping). Этот процесс помогает определить и спланировать направление вашего бизнеса. Создавая "дорожную карту" (предпочтительно визуальную), вы определяете отправную точку. Как и в любой дорожной карте, здесь должны присутствовать различные точки назначения и различные пути следования к ним. С инновационной точки зрения целью этого этапа является получение глобальной картины, которая поможет понять, на каких участках пути возможно применение инновационного "спрямления". Составление "дорожной карты" не является "визионерским" заявлением или жестким детальным документом, в котором рассматриваются будущие сценарии планирования; это визуальная система, позволяющая вам быстро понять, где находится ваша компания и куда она может направиться.

Сканирование. Этот процесс связан с определением операционного ландшафта вашего бизнеса и с непрерывным его отслеживанием с целью постоянного уточнения. Ландшафт бизнеса может включать определенную внутреннюю и внешнюю деятельность, например, деятельность конкурентов и бизнес-партнеров. Он также может охватывать мониторинг некоторых ключевых индикаторов производительности вашего бизнеса для их сравнения с внешними эталонными параметрами или показателями других компаний на вашем рынке.

Процесс сканирования зависит от системы мониторинга, которая может помочь вам отслеживать неожиданное (непредвиденные факторы) и замечать несоответствия, предоставляя вам возможность реагировать на них и давая время на обдумывание соответствующих действий. Сканирование также зависит от системы управления событиями, т. е. от способности отслеживать события, происходящие как внутри, так и вне вашего бизнеса, которые, на ваш взгляд, могут иметь для вас материальные последствия. Инновации могут возникать как вследствие угроз, так и в связи с возможностями. Таким образом, система мониторинга должна уметь идентифицировать и то и другое и передавать информацию соответствующим лицам, осуществляющим анализ и принимающим решения.

Сотрудничество. В бизнесе всегда будет оставаться место для отдельных гениев, способных разрабатывать инновации в одиночку. Однако большинство людей согласны с тем, что инновации - как в категории upstream, так и в категории downstream - имеют гораздо больше шансов на успех при групповом сотрудничестве. В сегодняшнем бизнес-контексте это означает взаимодействие не только групп сотрудников, но и межорганизационных кластеров бизнес-партнеров, куда могут входить клиенты, поставщики и инвесторы.

Процесс сотрудничества зависит от способности идентифицировать общие цели и совместно использовать данные и информацию, что позволяет делать инновации полезными для всех участников вместе и для каждого в отдельности. Контент, разработанный в рамках совместных процессов, также является одним из способов идентификации перемен в настроении и приобретения новых знаний.

"Зажигание" (sparking). Без свечи зажигания двигатель внутреннего сгорания не будет работать. Процесс зажигания включает в себя получение сигналов из всевозможных источников и их обработку в целях быстрого запуска инновации. Предложения сотрудников, обратная связь с клиентами, рыночные обзоры, мозговые штурмы, фокус-группы - все это методы включения зажигания. Зажигание может зависеть просто-напросто от возможности изыскать время и место для появления вдохновения. Однако процесс зажигания, вероятно, поможет вам выявить перемены настроений и несоответствия или же получить новые знания, которые иначе могли бы и не всплыть на поверхность. Хотя зажигание часто ассоциируется с техниками творческого мышления, оно также подразумевает более внимательное изучение внешних признаков, поведения и высказываний потребителей.

Сопровождение (shepherding, дословно - присмотр за паствой). Пастухам хорошо известно, что если они бросят свое стадо на волю стихий и хищников, то быстро останутся ни с чем. После выявления инновационных возможностей и принятия соответствующих решений за инновациями необходимо внимательно следить, направляя их так, чтобы в конце концов они смогли реализовать свой потенциал и принести пользу для организации. Процесс сопровождения имеет много общего с концепцией инкубаторов для молодых компаний, которые специально создают благоприятную среду для процветания едва оперившихся бизнесов. Не слишком далека от этой концепции задача сопровождения ключевых факторов, способствующих развитию инновации, а именно идей. Для каждой идеи требуется заботливое сопровождение, позволяющее ей реализовать свой потенциал и привести к воплощению инновации. В бизнесе инноваций "пастухами" могут быть "гуру", адепты тех или иных подходов или поборники продуктов-новинок (product champions). Само название не имеет значения, главное, чтобы эти люди отвечали за рекламу, защиту, питание и реализацию инновационных идей (см. врезку "Пять катализаторов инновации").

Пять категорий Gartner

Авторы исследования Gartner, опубликованного в январе 2002 года, утверждают, что среди появляющихся на рынке продуктов, предназначенных для управления инновациями, можно выделить пять категорий:

• управление идеями;
  
• управление жизненным циклом инноваций;
  
• управление разработкой продукции;
  
• управление средой разработки инноваций (environmental innovation management);
  
• управление инновациями "вне рамок" ("outside-the-box" innovation management).
  

Технология управления идеями используется для стимуляции, регистрации, оценки и квалификации идей. Эта технология дает гораздо больше, чем "ящики для рекомендаций сотрудников" и "опросы пожеланий клиентов", поскольку она предлагает метод структурированной обработки идей.

Технология управления жизненным циклом инноваций направлена на координацию всего жизненного цикла инноваций, начиная с теоретической, визионерской стадии представления, и заканчивая поощрениями для создателей инноваций (как групп, так и отдельных лиц).

Технология управления разработкой продукции поддерживает реализацию новинки (продукта или услуги) после того, как было решено, что новая идея подлежит коммерциализации. Основная цель данной технологии - помогать в управлении жизненным циклом разработки, от дизайна до официального выпуска.

Управление средой разработки инноваций поддерживает процесс "сканирования" посредством мониторинга среды и ее "индикаторов инноваций", как их называет Gartner. Такой инструмент является фундаментом для конкурентных инициатив по сбору информации, он способен помочь предприятиям перейти с "реагирующего" (реактивного) режима реализации инноваций на "профилактический" (проактивный).

И наконец, Gartner определяет инструменты управления инновациями outside-the-box как инструменты, предназначенные для поддержки процесса "зажигания", т. е. творческого мыслительного процесса отдельных лиц и групп, которые могут привести к реализации инноваций. Такой творческий процесс может быть либо отвлеченным, либо сконцентрированным на определенной проблеме, однако он зависит от культуры организации, которая позволяет изыскать время и место для подобных мероприятий.

В следующей статье данной серии мы рассмотрим области применения для методов сканирования среды, творческого мыслительного процесса и управления идеями в терминах технологий, способных поддерживать эти процессы. Затем, в последней части, я проделаю то же самое с областями разработки новой продукции и управления жизненным циклом инноваций.