Итак, мы уже описали три финансовых метода оценки инвестиций в ИТ - это чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и срок окупаемости проекта (payback period). У каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, payback period не учитывает временную стоимость средств.
Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже.
Идентификация будущего денежного потока
К сожалению, NPV и IRR будущего ИТ-проекта считается не во всех случаях. Почему? Как правило, причин тому две. Иногда приходится сталкиваться с позицией, что это все похоже на шаманство и не имеет отношения к ИТ. Эта точка зрения связана с тем, что ИТ-проект всегда запускается, чтобы закрыть какие-то важные проблемные места, часто в ситуации, когда это принципиально необходимо. И ИТ-директора ошибочно считают, что решение данных проблем компании через ИТ-проект - само по себе достаточное основание для запуска этого проекта. На самом деле все обстоит отнюдь не так. Да, ИТ-проект закроет какие-то проблемные бизнес-процессы, устранит пробелы. Но все равно рано или поздно ИТ-проект принесет компании деньги. И топ-менеджеру, и финансисту нужно показывать именно будущую прибыль от ИТ-проекта. Они ведь настороженно относятся к технологиям, но к деньгам - чаще всего положительно.
И вторая причина - финансовые расчеты, как правило, носят приблизительный характер, несмотря на математическую четкость соответствующих формул. То есть, когда делается расчет финансовой окупаемости проекта, надо оговаривать погрешности и допуски. Причина этих погрешностей - трудности в идентификации будущего денежного потока от ИТ-проекта. И это вторая причина, по которой ИТ-менеджеры не применяют показатели NPV и IRR.
Как же определяется этот будущий денежный поток? Здесь зависит от области, в которой применяется ИТ-система. Вопреки распространенному мнению, во многих областях этот будущий денежный поток определить можно. Например, при автоматизации логистических операций это просчитывается достаточно легко: увеличение производительности работы склада или же выигрыш по количеству сэкономленной площади переводятся в деньги достаточно просто. Если в ходе ИТ-проекта происходит оптимизация бизнес-процессов, которые влияют на управление активы предприятий, активы, связанные с балансом предприятия, то тут тоже нет принципиальных проблем, хотя есть трудоемкая и кропотливая работа. В целом, как показывает практика, примерно от 60 до 75% функционального объема проекта можно перевести в будущий денежный поток. И от 25 до 40% остается на качественную и вероятностную оценку эффекта.
Бояться такой ситуации совершенно не следует. Я в моей практике не видел ни одного ИТ-проекта, который бы на 100% мог идентифицировать будущие прибыли. Но при этом во всех проектах будущий денежный поток определялся с тем или иным допущением. И это абсолютно нормально воспринималось топ-менеджерами. Технико-экономическое обоснование на то и есть технико-экономическое, поскольку оно содержит не только денежные потоки, но и качественные оценки.
Качественные методы оценки
Теперь перейдем к качественным методам оценки инвестиций в ИТ. Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics). Его идея в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат - определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев - еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Все звучит несколько абстрактно, но на самом деле это достаточно легкий метод, которым очень часто пользуются компании. Чем он хорош? Тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с нашими желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под неусыпным оком топ-менеджмента.
Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.
Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название IT Scorecard. Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, - это несколько другие показатели приближения к цели.
Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.
Эффект от подметания половОчень часто возникает вопрос: что на самом деле привело к появлению бизнес-эффекта от ИТ-проекта? Почему мы считаем, что, например, скорость приема заказов увеличилась именно от внедрения ИТ-технологии, а не от изменения бизнес-процесса? Как понять, из-за чего возник эффект, собственно из-за изменения бизнес-процесса или из-за внедрения ИТ-системы, повлекшего за собой необходимое изменение бизнес-процесса? Ответ — никак.Это действительно нельзя понять. Все равно что оценивать экономический эффект от того, будем ли мы вкручивать дополнительный болт в машину. Каков экономический эффект в банке от проекта по покупке пылесосов для чистки полов? Выход только один — все процессы рассматривать неразрывно и оценивать комплексно. Если в рамках одного ИТ-проекта происходят реорганизация процессов и совершенствование работы и внедрение системы, то какой смысл разбивать эти задачи? Если оценивать экономический эффект от каждой подзадачи проекта, то можно дойти до вопросов об экономическом эффекте от, допустим, документирования хода проекта или от тестирования системы. Так и с приложением. Показать экономический эффект просто от приложения, в отрыве от проекта и его составляющих, невозможно. Ведь мы в любом случае должны привязываться к бизнес-эффекту от проекта. |
Вероятностные методы
Наконец, последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта - вероятностные. Их, в общем-то, два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).
Метод прикладной информационной экономики достаточно тривиален, это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Его идея в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки.
Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Но мы опишем его вариант, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.
Например, мы имеем два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и мы не можем ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно.
Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.
Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем
|
Статистический метод
К вероятностным методам оценки экономического эффекта от ИТ-проекта близко примыкает статистический метод (некоторые относят его именно к вероятностным, поскольку эффект, который возможен, по статистике совсем не обязателен). Количество внедрений различных ИТ-технологий за рубежом, а также то, что ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. Конечно, говорят, что бывает правда, а бывает статистика, однако при обосновании экономического эффекта будущего ИТ-проекта от статистики отталкиваются достаточно часто. В таблице мы привели не все, но наиболее часто встречающиеся и актуальные показатели. (К сожалению, в России сейчас такой статистики нет. Наиболее продвинутые компании пытаются собирать свою статистику, чтобы наработать объем данных, достаточный для создания похожей таблицы. Однако, к сожалению, пока таких таблиц в российских компаниях нет. - Прим. ред.) Надо сказать, что отнюдь не все топ-менеджеры компаний воспринимают обоснования будущего эффекта от ИТ-проектов, базирующиеся на этих данных. Это как средняя температура по больнице. Понятно, что если девять из десяти пациентов выздоравливают, это еще не дает абсолютной уверенности в положительном результате. А ведь рисковать не хочется. Поэтому ИТ-директора вынуждены пользоваться другими методами, о которых мы и рассказали.
***
Как правило, компании не используют какой-то один конкретный метод оценки экономического эффекта от ИТ-проекта, которому они очень доверяют. Опыт показывает, что в разных ситуациях ближе к истине оказываются разные методы. Часто компании используют сразу четыре метода - два финансовых и два нефинансовых. Именно на основании таких оценок экономической эффективности уже можно принять оптимальное решение, запускать ли Ит-проект или нет и определиться, какой из ИТ-проектов компании более выгоден.
