Управление знаниями: от слов к делу

Лев Григорьев
Генеральный директор Консалтинговой группы "БИГ-СПб", автор более 100 публикаций, руководитель проекта по созданию инструментария для бизнес-моделирования ОРГ-Мастер. Имеет успешный опыт руководства крупных проектов по организационному и процессному бизнес-моделированию и созданию корпоративных информационных систем управления предприятиям. С ним можно связаться по адресу spbbig@infopro.spb.ru.

Дмитрий Кудрявцев
Специалист Консалтинговой группы "БИГ-СПб" по стратегическому менеджменту. Имеет успешный опыт реализации проектов по стратегическому моделированию, MBAE (Master of Business Administration and Engineering), университет г. Будо (Норвегия) по специальности: "Проблемы внедрения ERP в России". С ним можно связаться по адресу dk@big.spb.ru.

Конкурентная борьба между компаниями постепенно делает интеллектуальный капитал каждой из них стратегическим ресурсом, пользоваться которым большинство компаний не может, потому что не умеет. "Бизнес держится на знаниях" - лозунг из нашей статьи - сегодня не является метафорой. Ядро интеллектуального капитала - знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. Ответы на вопрос: "ЧТО делать или КАКИЕ же задачи должны решаться в области управления знаниями?" и составляет основное содержание данной статьи.

Наиболее зрелые российские компании (например, Северсталь, "Адмиралтейские верфи" и др.) уже осознали важность управление знаниями и выделили специальные подразделения и сотрудников, деятельность которых связана с обработкой знаний. Однако не просто расставить приоритеты задач управление знаниями и сконцентрировать усилия немногочисленных сотрудников на действительно критических направлениях. Традиционной ошибкой российских компаний является технократический уклон с акцентом на информационные технологии, которые сами по себе бессильны и похожи на водопровод, по которому не течет вода. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента - управление знаниями - пытается найти ответ на этот вопрос.

Знания, являясь ресурсом организации, должны отвечать тем же требованиям, что предъявляются к другим ресурсам (материальными, финансовыми, человеческими), т.е сотрудники службы управление знаниями обеспечвают остальных сотрудников компании:

• Необходимыми знаниями,
• В требуемом количестве,
• В нужном месте,
• В установленное время,
• Требуемого качества,
• По приемлемой цене.

Для того, чтобы обеспечить выполнение этих требований топ-менеджмент компании вынужден четко сформулировать основные задачи.

Многообразие возможных задач управления знаниями

В этот момент и возникают проблемы: при всей очевидности целей управления знаниями спектр задач, которые предлагают решать различные авторы публикаций и консультанты по управлению знаниями, очень многообразен и неоднозначен. Примеры различных подходов к формулировке задач управления знаниями, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Подходы к определению задач управления знаниями.

Задачи управления знаниями, выделяемые всеми авторами, образуют некие циклы, представленные в таблице 1. Эти циклы кажутся вполне логичными, если рассматривать их отдельно, но почему тогда возникают такие различия как в формулировках задач, так и в содержании работ. Какой из предлагаемых циклов наиболее полно и точно отражает задачи стоящие в предметной области? Для ответа на этот вопрос имеет смысл обратить внимание на объект управления, на который направлены задачи, решаемые в рамках представленных циклов.

Есть задачи, которые непосредственно направлены на работу с информацией - поиск, получение, распространение знаний. Однако другие задачи направлены на объекты, отличающиеся от знаний и информации: обучение и совместная работа персонала, оценка интеллектуального капитала/деятельности компании. Но можно ли утверждать, что такие задачи не относятся к области управления знаниями? Наверное, нет. Такой ответ, как и само многообразие задач, объясняется междисциплинарным положением управления знаниями.

Три грани управления знаниями

Управление знаниями - это область, находящаяся на пересечениии трех дисциплин (см. рис 1):

1. Управление бизнесом, область, с точки зрения управления знаниями отвечающая на вопросы "Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?". Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос "Как эффективно работать с информацией?". Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3. Гуманитарные науки, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос "Как обеспечить необходимое поведение людей?". Главным объектом изучения в данной области является человек.

Таким образом, эти три грани управления знаниями заставляют по-разному рассматривать и формулировать задачи в области управления знаниями с учетом рассматриваемого объекта. При этом все выделенной взаимодействуют между собой.

Взаимосвязь объектов триады в управлении знаниями

Рассмотрим взаимосвязи внутри триады на рис.1., а также попытаемся определить ресурсы или компоненты поддержки, необходимые для эффективного взаимодействия объектов триады (см. рис. 2.).

С позиции объекта "Информация" можно выделить следующие связи:

1. "Информация - Компания": Компания является получателем ценности от знаний, которые позволяют ей создавать продукты и услуги и обеспечивают ей конкурентное преимущество в отношениях с заинтересованными сторонами, поэтому компания (или олицетворяющее ее руководство) формулирует требования к содержанию знаний.

2. "Информация - Человек": С одной стороны человек использует информацию и знания, поэтому именно он уточняет требования к содержанию и формулирует требования к форме предоставления информации. С другой стороны человек создает знание и представляет его в определенной форме, которая определяет дальнейшие средства работы с этой информацией.

Главным компонентом поддержки связи информации и знаний с другими объектами управления знаниями являются информационные технологии, представляющие собой методы и инструменты обработки информации (например, нейронные сети), модели представления знаний (например, онтологии, фреймы), программные средства (например, порталы, ПО для групповой работы, системы электронного документооборота).

С позиции объекта "Человек" существуют следующие связи:

1. "Человек - Компания": компания создает условия для восприятия, обмена и использования знаний. Здесь можно прислушаться к высказыванию Ларри Прусака "нужно управлять средой, в которой находятся знания".

2. "Человек - Информация": получаемая информация и формализованные знания, форма их представления и передачи формируют неформализованные знания и опыт человека. Используемые знания и средства их представления могут формировать требования к людям, например, умение пользоваться редактором Word для поступления на работу.

Главным компонентом поддержки связи человека с другими объектами управления знаниями является культура, представляющая собой ценности, принципы, нормы, мотивационную систему, правила и методы работы, которая создается в первую очередь на основе психологии и социологии.

С позиции компании очевидны связи:

1. "Компания - Человек": человек выполняет действия в компании, через которые знания материализуются в продукты и услуги, то есть люди заставляют знания работать и приносить стоимость. Существующие знания людей, а также их способность обучаться (приобретать новые знания) определяют уровень процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

2. "Компания - Информация": информация и формализованные знания, имеющиеся в компании, также как и человек, определяют уровень (качество) процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

Главным компонентом поддержки связи компании с другими объектами управления знаниями является организация деятельности, представляющая собой процессы созданные в компании, организационную структуру, распределение функциональных обязанностей.

Задачи управления знаниями

Теперь уже проще сформулировать практические задачи управления знаниями с учетом специфики компонентов описанной выше триады (см. табл. 2.). Сложность постановки системы управление знаниями в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так для большинства российских предприятий:

• "Компания" - это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.
• "Человек" - это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.
• "Информация" - это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента управления знаниями позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

В обобщенном жизненном цикле системы управления знаниями мы предлагаем выделить 4 стадии:

1. диагностика и анализ;
2. получение знаний;
3. создание системы управления знаниями;
4. использование системы.

В соответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таблице 2. От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице. Так компания KPMG в своем отчете (Knowledge Management Research Report) представила результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями: 1 - самый низкий уровень зрелости, а 5 - самый высокий уровень (заметим, что состав и способ структурирования задач в методологии Knowledge Journey отличается от представленного авторами). Результатом исследования стал следующий вывод: "43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям". В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже.

Таблица 2. Обобщенный цикл и задачи управления знаниями

Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями сталкивается с вопросом: "С чего начать?". Наиболее распространенное и ошибочное начало управления знаниями - это преждевременные инвестиции в технологические решения, ведущие к разочарованию в этой многообещающей области. Можно предложить простой алгоритм определения приоритетности и последовательности первых шагов становления системы управление знаниями в организации. Алгоритм переработан из методики компании PriceWaterhouseCoopers и основан на оценке важности задач и готовности компании (см. табл. 3).

Таблица 3. Расстановка приоритетов между задачами

Необходимо последовательно ответить на два простых вопроса из таблицы 3, адресованных к каждой задаче из таблицы 2, а затем сравнив полученные числовые оценки, выбрать задачи с максимальным приоритетом. Понимание стоящих перед компанией задач и последовательности их решения позволит сделать шаг к реальным действиям и начать управлять интеллектуальным капиталом компании, превращая знания в прибыль.

Литература: 1. Букович У., Уильямс Р. "Управление знаниями: руководство к действию", Инфра-М, 2002. 2. Гаврилова Т., Хорошевский В., "Базы знаний интеллектуальных систем", Питер, 2000 3. Нонака И., Такеучи Х., "Компания - создатель знаний", Олимп-Бизнес, 2003. 4. David Parlby, Knowledge Management Research Report, KPMG Consulting (www.kpmg.co.uk) 5. Karl Wiig, Robert de Hoog, Rob van der Spek, Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques, 2002