Упреждение конфликтов в команде проекта

Управление проектами - дисциплина утвердительного наклонения,
теория управления - дисциплина сослагательного наклонения.

Сергей Неизвестный,
Сертифицированный специалист по управлению проектами, обладатель Сертификата IPMA/СОВНЕТ уровня BI, канд. ф.-м.н., член IAU, PMI, Российской ассоциации управления проектами, СОВНЕТ. Имеет опыт руководства десятками крупных проектов, в числе которых: создание центральной корпоративной системы связи ГУ ГОЧС г. Москвы, создание системы контроля доступа ГУ МВД РФ, внедрение автоматизированной системы контроля доступа заводов Сибирского химического комбината, реализация системы медиасервисов МНС России. Автор более 100 публикаций в российских и западных научных изданиях. Ведущий менеджер проектов компании АйТи.

Как показывают исследования трудозатрат в области управления проектами основную часть рабочего времени менеджеры проектов тратят на решение проблем взаимодействия внутри команды проекта и взаимодействия между участниками (юридическими лицами) проекта [Rachana Thariani, Timothy Kloppenborg]. Построение оптимальных, устойчивых конструкций взаимоотношений в коллективе является одним из самых значимых, приоритетных и трудоемких процессов в управлении проектами. Чем меньше внутренние противоречия, внутренняя напряженность в команде, тем меньше внутренние сопротивление в коллективе процессам взаимодействия и выше устойчивость, жизнеспособность проекта, организации в целом.

Часть 1. Типы личности и базовые посылки минимизации конфликтов. Часть 2. Технологии анализа причин конфликтов и работа с кадрами.

Часть I. Типы личности и базовые посылки минимизации конфликтов

Любая классификация природных явлений, событий, созданная человеком, несет в себе элемент искусственности и имеет весьма опосредованное отношение к природе. Однако многие типы классификаций отражают объективно существующие характеристики природных явлений и имеют, тем самым, весьма значимое содержание. Одним из таких примеров может служить типологическая классификация личности, развитая К.-Г.Юнгом, в основе которой лежит деление человечества на два типа: экстравертов и интровертов.

Несмотря на относительную простоту, биполярное деление человечества, как правило, является в своем проявлении вырожденным и имеет значительное метафизическое наполнение. В действительности любая личность совмещает в себе черты и экстра- и интроверсии, т.е. является гетеровертной. Тем не менее имеет смысл говорить о преобладании тех или иных свойств психологии личности.

Индивидуум и социум

Как правило, управление проектом с точки зрения управления взаимодействием можно свести к управлению процессами взаимодействия менеджера (управляющего или руководителя) проекта с отдельным членом команды. Однако в крупных проектах, в которые вовлечены большие команды, коллективы, данный упрощенный подход не очень эффективен. Психология поведения одной и той же личности меняется в зависимости от условий, окружающих эту личность. Изучая и прогнозируя поведение человека в рамках определенных условий (например, человек выполняет работу самостоятельно, обособленно от других членов коллектива) мы можем использовать одни принципы. В других условиях (работа в коллективе) мы должны применять другие принципы, т.к. часто психика личности, попавшей в толпу, может настолько сильно отличаться от психики этой же личности, характерной для ее одиночного состояния, что между ними нет ничего общего. В этом случае мы должны рассматривать команду проекта как систему и применять методы и технологии, учитывающие системные принципы. Кроме того, надо различать психологию толпы и интегрированную психологию социума, которые представляют собой разные системы, хотя могут формироваться из одних и тех же элементов, но взаимодействующих в разных условиях. У этих систем принципиально разная психологическая кинематика.

Управленческие (планомерные, искусственные, рациональные) воздействия на систему потенциально сильнее могут воздействовать на локальные конфликты, но менее эффективны в крупномасштабных социальных системах.

Поскольку так или иначе в больших проектах мы имеем дело с большими коллективами, то мы должны рассматривать эти коллективы и с точки зрения управления социальными системами.

Глобальные и локальные конфликты

Как правило, конфликты в системе возникают на базе процессов глобальных изменений и трансформаций, которые в большей степени определяются периферийными воздействиями, и локальных изменений, в которых значимость свойств отдельной личности существенно возрастает.

Естественные воздействия и эволюция системы во многом определяются воздействиями на периферию там, где системные связи наиболее слабы. Крупномасштабные перестройки системы начинаются, как правило, с периферийных конфликтов. В таких периферийных конфликтах доля влияния субъективных факторов небольшая. Здесь действуют естественные, глобальные принципы, определяющие конфликты коллективного бессознательного. Наиболее значимыми данные конфликты являются для производственной деятельности. Другими словами, на больших горизонтальных масштабах конфликтов в основном влияют объективные факторы, сказывающиеся на временах, превосходящих характерное время выполнения типичных проектов современного бизнеса.(для проектов в области информационных технологий это время составляет 1,5 - 2 года). В частности, изменения крупномасштабных социально-психологических условий проведения проектов учитываются в начале выполнения проекта, в фазе же исполнения проекта они считаются фиксированными.

Для конфликтов проектной деятельности характерны локальные масштабы, которые обычно поддаются разрешению через прямые управленческие воздействия. Именно об этих конфликтах и идет речь в данной статье. Во время проведения проекта значимыми являются субъективные факторы, влияющие на горизонтальные конфликты небольших масштабов.

Базовые посылки минимизации вертикальных масштабов конфликта

Весьма рациональным является подход к упреждению конфликтов в команде проекта, выстраиваемый на следующих принципах:
1. Моделирование бизнес-процессов, вовлекаемых в проект, четкое определение потребности в людских ресурсах, формулирование и разделение функций, разработка на этой основе штатного расписания (проектного офиса).
2. Оптимизация иерархической структуры проектного офиса с точки зрения субординационной соподчиненности, учитывающей стратегию единоначалия и личностного подхода к членам команды.
3. Максимально четкое определение психологии личности при приеме на работу и/или формировании команды проекта, определение личных интересов и ценностей, оценка навыков и профессионального уровня, способности и особенности человека в работе в коллективе, определение потенциальных способностей к обучению, самосовершенствованию и адаптации к условиям работы в проекте.
4. Обеспечение условий функционирования проектного офиса на основе отслеживания принципов устойчивости коллектива(1) и максимума эффективности динамики бизнес-процессов.

При реализации первого принципа основная нагрузка падает на аналитиков и экспертов, привлекаемых для участия в проекте на фазе инициализации. Второй и третий принципы реализуются совместно: нагрузку здесь берет на себя в основном высший менеджмент (предметная составляющая бизнес-процессов, оптимизация должностных инструкций) и сотрудники кадрового подразделения предприятия (психоанализ и определение соответствия личностных параметров претендента требованиям должностных инструкций функциональной ячейки проектного офиса). Четвертый принцип обеспечивается в рамках компетенции команды управления проектом.

С точки зрения стабильности системы лояльность (толерантность) является более важным качеством, чем профессионализм. То есть требования к стабильности коллектива противоречат требованию высокой эффективности, его ROI. Для компаний, защищающих свой брэнд, чаще стабильность коллектива является более значимым параметром, чем высокие показатели прибыльности. Естественно оптимальным является сочетание высокого профессионализма с достаточным уровнем психологической совместимости членов коллектива.

Поэтому условия минимизации вертикального масштаба конфликтов закладываются как компромиссное решение уже на этапе определения структуры и принципов построения команды проекта и фактическим заполнением этой структуры конкретными сотрудниками. Здесь часто недооценивается роль сотрудников кадрового подразделения предприятия - их ответственность за результат работы "фильтра" между требованиями функциональной ячейки организационной структуры и определением личностных характеристик будущих членов команды, занимающих соответствующую ячейку (должность). Поэтому сотрудники кадрового подразделения должны быть, с одной стороны, - психологами-профессионалами, с другой стороны, - знать специфику функциональной стороны бизнес-процессов, вовлекаемых в область действия будущего проекта.

Кроме того, в упреждении конфликтов особое значение имеет прогноз поведения личности.

Анализ прогноза поведения личности можно начинать с анализа методов получения информации личностью, с анализа путей восприятия. Чему человек отдает предпочтение: восприятию ситуации через ощущения или через интуицию? Если личность предпочитает первый путь, то прогнозирование поведения относительно упрощается, т.к. при этом человек за основу методов получения информации берет все из реального опыта, основываясь на фактах и всем реально существующем. Эти люди (экстраверты) предпочитают идти проверенным традиционным путем, обходя неопределенности и неизвестность.

Личность, идущая вторым путем, предпочитает собственные интерпретации явлений, склонна выискивать в ситуации что-то новое, необычное, парадоксальное. Такого типа люди (интроверты) предпочитают теоретические рассуждения, при этом осознавая свою уникальность. Прогнозирование поведения такой личности чаще дает результат при так называемом методе "чтения между строк" - т.е. мы должны моделировать поведенческую функцию данного человека поиском вложенных параллелей, многоуровневых смысловых пересечений, ассоциаций и уникальностей.

Прогноз поведения личностей зоологического и эвристического склада ума

Часто люди, идущие первым путем, по вазомоторике выглядят сомневающимися. Но эти сомнения вызваны скорее всего нехваткой информации для зоологической классификации, уточнения возможных путей развития ситуации, основываясь на стандартных узлах эмпирики. Чем большей эмпирической информацией обладает такая личность, тем более комфортно она себя чувствует.

Мотивация сомнений у интроверта (или интуитивного поведения) чаще другая - здесь сомнения вызываются оценкой глобальных результатов анализа явления, неопределенностью теоретического моделирования будущего развития ситуации.

Экстраверт большое внимание уделяет тому, что думают о нем окружающие коллеги. Поэтому при анализе упреждения конфликтов с участием такого типа личности большую роль играет корпоративный дух, культура общения и делопроизводства. Интроверт менее подвержен влиянию этих факторов.

С точки зрения оптимизации анализа и моделирования эмоционального и поведенческого аспектов членов команды руководитель должен обладать и экстра- и интроверсией, применяя их в соответствии с типом анализируемой личности для более полной вживаемости в ее образ. Это не всегда реализуется на практике, так как опытных менеджеров-психологов с развитыми гетеровертными свойствами крайне мало.

Иногда в реальной деятельности проектноориентированной организации наиболее эффективным построением управления является тандемный вариант: функции менеджера-руководителя делятся двумя сотрудниками: брокером и рефери (в России - сейл-менеджером и ведущим менеджером). Брокер активно взаимодействует с заказчиками, устанавливая контакты во внешнем окружении компании. Рефери работает внутри компании, обеспечивая правильное распределение ресурсов по проектам. По своему психологическому складу брокер является экстравертом, а рефери - интровертом. С точки зрения эффективного упреждения конфликтов между командой проекта и внешней средой такая схема может работать весьма успешно, но с точки зрения обеспечения максимума ROI проекта она имеет некоторые минусы, прежде всего, из-за ухода от принципа единоначалия, который в проектной деятельности обеспечивает максимум эффективности процессов исполнения.

Таблица. Прогноз поведения личностей различных типов

(1)Согласно одному из вариантов теоремы Коуза -- система устойчива тогда, когда внутренние трансакционные издержки стремятся кнулю. Подробнее о ней читайте в части 2, в главе "Онтологический анализ причин возникновения конфликтов"

Упреждение конфликтов в команде проекта В части 2 (следующий номер IE) читайте: Основные технологии онтологического анализа причин возникновения конфликтов в команде проекта. Базовые технологии динамического анализа причин возникновения конфликтов. Подбор кадров и организация оптимальных внутренних взаимоотношений в коллективе. Основы минимизации издержек на преодоление внутреннего сопротивления персонала. Сверхзадача руководителя проекта - контроль контроля.