«Эффективный ИТ-отдел»Часть 1 (IE №18 2004): Симптомы неэффективности ИТ.Часть 2 (настоящий номер): Категоризация проблем ИТ-службы. Основные направления улучшения работы ИТ-отдела.. |
Причины неэффективности
Каждая проблемная ситуация, каждый симптом болезни несет информацию о системе в целом, о функционировании ее частей и о силах, под действием которых формируются подобные ситуации. Поэтому для каждого из описанных в первой части симптомов необходимо четко понимать, в чем именно состоит проблема, какая причина вызывает появление данной проблемы и что именно надо делать для того, чтобы недопустить снижение уровня ИТ-услуг.
Разобьем основные проблемы и причины их возникновения на четыре категории:
- Общие причины, которые связаны с эволюцией и существованием вашей компании на рынке.
- Управление вендорами и поставщиками ИТ-услуг.
- Взаимодействие внутри компании и штат.
- Управление финансами и рисками.
Напомним, что в предыдущей части мы разбили все симптомы неэффективностей ИТ-отдела на 4 категории:
- Удовлетворенность. Речь пойдет об удовлетворенности от работы ИТ-отделов и уверенности в качестве их услуг.
- Финансирование и затраты. Стоимость ИТ-ресурсов, услуг и капитальные затраты.
- Проекты. Информационная поддержка бизнес-процессов компании, внедрение программного и аппаратного обеспечения для работы компании.
- Штат. Управление сотрудниками, дух коллектива и организация ИТ-службы.
Совпадение количества основных категорий стоит скорее рассматривать как случайное и не ведущее к каким-либо принципиальным выводам. Никакой магичности в цифре 4 нет. И ни в коем случае нельзя сказать, что, например, причины 4-й категории скорее влияют на появление симптомов, скажем, 2-й категории. Никакого прямого пересечения между этими списками искать не следует. Надо понимать, что когда мы говорим о симптомах, то их появление - результат комплексного действия нескольких, как минимум двух причин и проблем. Симптомы и причины, их вызывающие, лежат в разных плоскостях осмысления проблемы в целом, на разных уровнях ее обобщения и детализации.
Перечислим основные проблемы ИТ-отдела и причины их возникновения по категориям. Причем в описании мы будем говорить скорее о факторах, под воздействием которых запросы к ИТ-отделам изменяются в такой степени, что последние оказываются не готовы эффективно справиться с ними, то есть о критических факторах.
Категория № 1. Общие причины
1. Мощный непредсказуемый подъем в бизнесе компании.
2. Изменения бизнес-модели компании, появление новых направлений бизнеса, новых моделей взаимоотношений, новых каналов дистрибуции и продаж.
3. Изменения на внешнем рынке: увеличение числа потребителей или поставщиков, резкое изменение объема взаимодействия с существующей клиентской базой.
4. Слияние компаний - новые бизнес-подразделения интегрируются в структуру компании вместе со своим штатом, приложениями, данными, поставщиками и клиентскими базами.
5. Отделение компаний - бизнес-отделы отделяются, переставая быть частями единого механизма, данные должны обрабатываться независимо, и ИТ-системы должны быть разделены.
6. Изменения в прибыльности компании. Если прибыльность увеличивается, это, как правило, увеличивает инвестиции в ИТ, что в свою очередь увеличивает возможности. Обратное тоже верно - снижение прибыльности вызывает проблемы, связанные с недостатком финансирования ИТ.
7. Быстрый рост прибылей компании, требующий быстрых перемен со стороны ИТ-департамента.
8. Необходимость дополнительной поддержки для различных географических районов, подчас удаленных, требующих налаживания распределенной службы поддержки.
9. Большое количество технологий как в части бизнес-приложений и баз данных, так и в области ИТ-инфраструктуры и служб ИТ-поддержки, которые должны быть приведены к общему знаменателю, поскольку снижают оперативность нововведений и скорость реакции на внешние изменения.
Категория №2. Управление вендорами и поставщиками ИТ-услуг
1. Использование поставщиков аппаратного и программного обеспечения и ИТ-услуг, которые хотя и дают хорошие цены, но предоставляют плохую или недостаточную поддержку. Недостаточно хорошо проработанная процедура поиска правильных ИТ-вендоров и поставщиков ИТ-услуг, а также некачественная работа с выбранными вендорами.
2. Масштабируемость вендора и поставщика ИТ-услуг. Вендоры и поставщики ИТ-услуг, которые являлись хорошим выбором до определенного момента, на уровне малого масштаба бизнеса оказываются неспособными поддержать новый уровень компании, когда она быстро выросла.
3. Плохое управление или просто отсутствие стандартов и навыков в работе с поставщиками аппаратного или программного обеспечения и ИТ-услуг. Недостаточно правильно выстроенные взаимоотношения с ИТ-консультантами. Отсутствие гарантий одинакового понимания обоими проблем компании.
Категория №3. Взаимодействие внутри компании и штат
1. Недостаток опыта построения взаимоотношений с руководством и линейными менеджерами компании. Недостаточная работа в этом направлении может привести к тому, что ИТ и бизнес расходятся и начинают использовать проблемы, существующие в департаментах, для взаимных обвинений.
2. Плохое управление человеческими ресурсами, нечеткая организационная структура компании в этой части и нечеткое описание и распределение ролей в компании.
3. Руководители подразделений компании не хотят взаимодействовать с ИТ-руководством, не проявляют никакого интереса к ИТ и используют ИТ-отдел в качестве "козлов отпущения".
4. Руководство компании и не пытается найти способ общения с руководством ИТ-отдела.
5. Быстрый рост в ИТ-отделе, много новых людей со стажем работы в индустрии менее чем 2 года.
6. ИТ-директор не способен увидеть потенциально полезных работников и надеется на личные связи при приеме на работу. ИТ-департамент не способен привлечь талантливых сотрудников на свою сторону, что идет дальше чисто технологической стороны вопроса и приводит к неспособности нанять на работу людей, умеющих эффективно работать в коллективе.
Категория №4. Управление финансами и рисками
1. Команда ИТ-менеджеров не понимает связь между затратами на ИТ и прибылью от этих затрат, не понимает общего процесса снижения затрат в компании или увеличения оборота. ИТ-команда в финансовом отношении не работает эффективно.
2. Нет никаких анализов стоимости ИТ-услуг и дополнительных затрат на ИТ для компании, нет анализа затрат-прибылей в отношении действий и решений, принимаемых ИТ-отделом.
3. Нет никаких попыток просчитать или задокументировать возврат на инвестиции для ИТ-проектов или других затрат, связанных с ИТ.
4. Нет никаких отчетов и анализа ROI по предыдущим завершенным ИТ-проектам. Отсутствует "финансовая работа над ошибками".
5. Руководство ИТ-отдела постоянно пытается перестраховаться в отношении серьезных вложений, пытается переложить ответсвенность за принятие решения на других менеджеров, уходит от ответственности.
6. ИТ-директор фокусируется на оптимизации каждого проекта по отдельности, вместо того чтобы делать это в масштабах компании.
7. Руководство ИТ-отдела, несмотря на плохую финансовую ситуацию, продолжает вливать деньги в откровенно неудачные проекты или технологии.
Основные направления улучшения работы ИТ-отдела
Перечисленные 4 категории причин неэффективности ИТ-отдела естественным образом показывают и основные направления улучшения работы ИТ-отдела, то есть в каком направлении надо двигаться, чтобы недопустить снижение уровня ИТ-услуг. Поскольку причины первой категории по отношению к ИТ-директору являются неустранимыми и крайне слабо предсказуемыми, то в его арсенале остается 3 основных направления работы:
- Проекты и взаимодействие внутри компании.
- Управление вендорами и поставщиками ИТ-услуг.
- Управление финансами и бюджет.
Направление №1. Общие вопросы и взаимодействие
1. Необходимо немедленно приступить к разработке ИТ-стратегии или модернизации старой.
2. Необходимо стремиться к идеалу: в идеале ИТ-директор должен быть человеком, который открывает высшему управленческому звену пути снижения операционной стоимости бизнеса за счет использования ИТ-ресурсов.
3. Надо стремиться к тому, чтобы любое управленческое решение в области ИТ было одновременно направлено на то, чтобы был установлен, эффективно сохранялся и углублялся контакт между бизнесом и ИТ.
4. Необходимо организовать правильную структуру ИТ-отдела, ввсти необходимые регламенты. Каждый ИТ-управляющий должен иметь четкий рабочий план выполнения проектов и задач, в котором должны быть определены бизнес-задачи, временные промежутки, ресурсы, этапы сдачи работ. Для каждого проекта должен быть назначен ответственный за управление проектом менеджер. Очень желательно, чтобы он отчитывался о продвижении проекта раз в одну-две недели, хотя бы в виде короткого 5-минутного доклада.
5. Необходимо определить внутренние резервы ИТ-отдела и пределы способности отдела выполнять проекты. Далее следует ограничить число ИТ-проектов, над которыми ведется работа, так, чтобы это число не превышало бы предельную способность отдела. Пускай это число будет сколь угодно малым, но при этом проекты будут доводиться до конца и работать. В ИТ, как нигде, если проект не закончен, это еще хуже чем если бы его совсем не было.
6. Необходимо построить систему приоритетов ИТ-проектов по критичности для бизнеса, прибыльности, сложности, совместимости с существующей системой и платформами. Для каждого проекта стоит попробовать оценить ROI. Проекты, которые не вносят свою лепту прибыли в общий котел, не работают на снижение затрат производства или не увеличивают контроль над бизнесом, должны быть остановлены.
7. Необходимо подумать о стандартизации. Разумно сводить технологические платформы к определенному единообразию, чтобы облегчить управление ими и выполнение ИТ-проектов.
Направление №2. Управление вендорами и поставщиками ИТ-услуг
1. Необходимо определить, какие ИТ-вендоры и поставщики ИТ-услуг являются хорошими продуктивными партнерами по бизнесу, а какие просто высасывают деньги, выдают некачественные продукты, услуги или систематически нарушают политику взаиморасчетов. Далее, стоит решительно перевести работу на качественных вендоров и вывести из взаимодействия некачественных.
2. С выбранной группой вендоров надо добиваться льготной ценовой политики в обмен на эксклюзивность поставщика для компании. По заключении контракта надо пристально следить за тщательным выполнением договорных обязательств со стороны вендоров.
3. Время от времени запрашивать от вендоров и поставщиков ИТ-услуг отчеты по уровню удовлетворенности клиентов в отношении своей компании. Если они не знают, как измеряются подобные величины, возможно, они недостаточно хорошо понимают бизнес, в котором работают. Если они предоставляют подобные отчеты, сравнивайте эти отчеты со своими собственными данными и открыто помогайте вендорам и поставщикам ИТ-услуг улучшать их сервисы, высказывая свое мнение об их отчетах.
Направление №3. Управление финансами и бюджет
1. Необходимо помнить, что основная масса компаний на зрелом рынке должна "прокрутить" через оборот 10 долларов, для того чтобы получить 1 доллар чистой прибыли.
2. ИТ-директору необходимо создать доверительные отношения с финансовым директором компании, для того, чтобы избавить отдел от клейма "департамента, который думает лишь о том, чтобы приобретать себе новые игрушки".
3. Если возникают сбои с финансированием ИТ-проектов или ИТ-бюджетом, необходимо каждый раз объяснять возникающие проблемы топ-менеджменту компании и показывать результаты, к которым может прийти бизнес (именно бизнес, а не ИТ!) в условиях подобных сбоев.
***
Идеальное положение вещей состоит в том, что в результате активного управления ИТ-отделом компания превращается в некую принципиально новую организацию, в которой каждая стадия и каждый этап бизнеса поддержан и подстрахован со стороны ИТ-служб, соответственно, находится в более управляемом состоянии, чем он был до начала эффективной работы ИТ-отдела.
