В этой части цикла "Эффективный ИТ-отдел" мы обратимся к вопросу ИТ-бюджета. Основная цель статьи - дать ИТ-директору инструмент, с помощью которого можно было бы определить имеют ли смысл вложения в ИТ, которые он собирается сделать, в свете тех доходов, которые будут получены в целом по бизнесу, а управлению корпорации - понять, каким образом они и ИТ-директор должны подходить к вопросам планирования расходов на ИТ.
«Эффективный ИТ-отдел»Часть 1 (IE № 18 2004): Симптомы неэффективности ИТ.Часть 2 (IE № 19 2004): Категоризация проблем ИТ-службы. Основные направления улучшения работы ИТ-отдела. |
Одной из заметных проблем современного управления предприятием является проблема планирования затрат на ИТ. Вопрос этот болезнен как для менеджмента предприятий, так и для ИТ-директоров. Практика показывает, что это один из секторов наиболее плохо поддающихся управлению. И хотя полного и окончательного решения эта проблема не имеет, однако мы попытаемся хоть немного уменьшить элемент случайности при решении вопросов планирования бюджета ИТ.
Менеджер оценивается по результату и по тому, чего стоило достижение данного результата. Результат представляет собой в данном случае некую технологию, которая увеличивает производительность предприятия, его эффективность, уровень удовлетворенности клиентов, конкурентноспособность, гибкость и прибыль предприятия в целом, а также открывает новые источники доходов. Поэтому исходный постулат будет таким: фонды, выделенные на ИТ, должны как покрывать потребности компании, так и позволить держать высокую конкурентоспособность.
Текущее финансирование ИТ-области выражается конкретной и доступной цифрой. Но проблема в том, что она, как правило, неполна. Чтобы представить картину расходов на ИТ в целом, требуется провести исследование затрат за пределами ИТ-отдела, то есть скрытых затрат, которые обычно опускаются из расчетов. Выходные данные до последнего времени тоже просчитывались не особо тщательно, так как вычислить связь между затратами на ИТ и прямыми доходами бизнеса бывает сложно. В результате мы получаем нечеткое представление о затратах на входе, умноженное на нечеткое понимание цифр на выходе. Для менеджмента такое положение вещей будет выливаться только в накапливающееся раздражение и источник потерь.
Четыре пути оценки необходимого уровня затрат на ИТ
Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на ИТ не существует. Но есть несколько в некотором смысле стандартных способов чтобы правильно начать и провести процедуру оценки. К ним относятся:
- сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по другому сравнительному признаку);
- сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании);
- сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;
- оценка по формуле Пола Страссмана (эту формулу он подробно обсуждает в книге "The Squandered Computer").
Безусловно, все эти способы оценки небесспорны. Ведь какие ориентиры используются для того чтобы прояснить цифры планируемых ИТ-затрат? Анализ данных ИТ-затрат по индустрии в целом? Но это чересчур отдаленные от конкретной компании цифры, и в результате легко совершить ошибку. Аналогичные затраты у родственных компаний? Но такую информацию бывает очень сложно раздобыть, и она часто оказывается устаревшей. В результате компании остаются в незавидной ситуации, когда единственной отправной точкой является ИТ-бюджет прошлого года. Но это не дает ответа на вопрос, достаточно ли компания затрачивает на ИТ.
Тем не менее эти методы помогают. Они хотя бы позволяют не ошибиться на порядок. В сущности, они показывают, что по совокупности экономического анализа определенные рамки в отношении затрат на ИТ все же могут быть установлены.
ИТ-затраты как процент от оборота компании
Уровень затрат на ИТ варьируется в основном в пределах 1-10% от общего годового
бюджета компании. Это зависит от сектора экономики, к которому относится компания
и специфической ситуации в ней (рис. 1). Что, собственно, является "правильным"
уровнем очень сильно зависит от индустрии, размера предприятия, конкурентного
окружения и концентрации потребителей. Статистика позволяет сделать несколько
полезных наблюдений:
- отрасли с высокой концентрацией ИТ-сотрудников соответственно имеют более высокие уровни ИТ-затрат;
- отрасли с высокой концентрацией физического труда - более низкие уровни;
- в отраслях, связанных с анализом данных или интенсивным применением информационных технологий, уровень ИТ-затрат выше;
- отрасли с высоким процентом доходов, как, например, финансы, тратят на ИТ больше, чем индустрии с низкими показателями доходов, как, например, дистрибуция.
В среднем затраты на ИТ составляют 3,7% от оборота если брать данные по всем компаниям. Однако для каждой конкретной индустрии не существует определенной суммы которую надо затратить на ИТ, чтобы оставаться конкурентоспособным. Приведенные результаты анализа для различных отраслей могут использоваться как начальные отправные цифры. Если доступны данные для родственной группы компаний - то начальная цифра, на которую можно опереться, будет еще более точна. Однако управление компанией не должно автоматически увеличивать или снижать ИТ-затраты компании, опираясь на эти цифры. Гораздо важнее понять, почему показатель, к которому в конце концов сведется ИТ-бюджет, будет выше или ниже.
Полезно также будет взглянуть на таблицу 1, показывающую как именно выстраивались ИТ-бюджеты компаний по индустриям на границе 2001 и 2002 года.
Таблица 1. Динамика ИТ-затрат, как процента от оборота компании, по годам
| Индустрия | Реальные данные на 2001 | Планы на 2002 |
| Финансовые услуги | 6.56 | 6.64 |
| Телекоммуникации | 5.66 | 6.4 |
| Банки | 5.16 | 5.37 |
| Профессиональные услуги | 5.13 | 5.12 |
| Информационные технологии | 4.78 | 5.13 |
| Медицинские услуги | 4.28 | 4.42 |
| Транспорт | 4.25 | 4.17 |
| Фармацевтика | 4.02 | 3.91 |
| Производство | 3.96 | 3.60 |
| Легкая промышленность | 3.94 | 3.64 |
| СМИ | 3.85 | 4.13 |
| Страхование | 3.54 | 3.49 |
| Коммунальные услуги | 2.83 | 2.43 |
| Электроника | 2.80 | 2.95 |
| Энергетика | 2.72 | 2.20 |
| Химическая промышленность | 2.66 | 2.68 |
| Пищевая промышленность | 2.36 | 2.13 |
| Добывающая промышленность | 1.93 | 2.01 |
| Розничная торговля | 1.69 | 1.63 |
| Туризм | 1.62 | 1.55 |
|
Строительная отрасль |
1.46 |
1.43 |
| Среднее | 3.58 | 3.61 |
ИТ-затраты на сотрудника ИТ-отдела
Этот подход хорош в том случае, если ИТ-затраты движимы в основном количеством профессиональных ИТ-сотрудников, или в компаниях, где работа так или иначе связана с ИТ-ресурсами. Таблица 2 показывает расходы на ИТ-сотрудников в зависимости от отрасли давая еще один элемент сравнения ИТ-бюджетов. Эти данные учитывают, что в отдельных отраслях большинство работников не являются работниками умственного труда, как, например, в розничной торговле. Средние ИТ-затраты на одного ИТ-сотрудника по всем индустриям ниже 14 тыс. долл. в год. Но надо понимать, что это среднее сильно завышается за счет компаний, которые вынуждены тратить много денег из ИТ-бюджета на одного сотрудника. Еще один важный аспект анализа состоит в том, чтобы высчитать соотношение ИТ- сотрудников компании ко всем ее сотрудникам (таблица 3). Это дает некоторое представление о необходимом числе ИТ-сотрудников. Однако оба этих метода имеют серьезный недостаток: они практически не работают, если часть ИТ-услуг отдана на аутсорсинг.
Таблица 2. Расходы на одного ИТ-сотрудника в зависимости от отрасли
| Сектор | ИТ затраты на одного ИТ-сотрудника, $ |
| Финансы | 137538 |
| Страхование | 34721 |
| Энергетика | 25365 |
| Коммунальные услуги | 24509 |
| Телекоммуникации | 20002 |
| Информационные технологии | 17489 |
| Банки | 16612 |
| Медицина | 14187 |
| Промышленность | 13652 |
| Легкая промышленность | 13510 |
| Фармацевтика | 13270 |
| Туризм | 11406 |
| Химическая промышленность | 10822 |
| СМИ | 10006 |
| Транспорт | 9887 |
| Розничная торговля | 8846 |
| Пищевая промышленность | 6884 |
| Электроника | 5998 |
| Добывающая промышленность | 5846 |
| Профессиональные услуги | 5098 |
| Строительная отрасль | 4003 |
| Среднее | 13968 |
Таблица 3. Соотношение ИТ- отрудников компании ко всем сотрудникам
| Количество сотрудников компании | Процент ИТ-сотрудников |
| Меньше 20 | 13% |
| 21-40 | 15% |
| 41-60 | 11.5% |
| 61-80 | 11% |
| 81-100 | 10.8% |
| 101-250 | 7.6% |
| 251-500 | 6% |
|
501-1000 |
3.5% |
|
Ключевой вопрос, который сводил и продолжает сводить с ума управление компаниями и экономистов в течение многих лет: какова связь между затратами на ИТ и бизнес затратами в целом.
Джон Пиот, Impact Innovation Group |
ИТ-затраты в зависимости от размера компании
Безусловно, подобная статистика существует (таблица 4). Статистика позволяет сделать один важный вывод: компании, достигшие уровня 500 сотрудников, выходят на новый уровень ИТ-затрат, когда они уже могут экономить на эффекте масштаба.
Таблица 4. Затраты на ИТ-сотрудника как % от дохода
| Количество сотрудников компании | ИТ затраты как % от дохода |
| Меньше 20 | 1.7% |
| 21-40 | 3.6% |
| 41-60 | 4.4% |
| 61-80 | 4.6% |
| 81-100 | 4.7% |
| 101-250 | 5.5% |
| 251-500 | 6.7% |
| 501-1000 | 5.4% |
Эффект масштаба имеет важное влияние на уровень затрат. Это хорошо видно из таблицы 5, где показаны затраты на ИТ как процент оборота компании в миллионах долларов. Возникает эффект масштаба, когда размер компании позволяет выйти на более высокий уровень экономии при крупных закупках.
Таблица 5. Затраты на ИТ как процент оборота компании в миллионах долларов
| Оборот компании (долл.) | Процент затрат на ИТ по отношению к обороту |
| 0-250 млн. | 6.5% |
| 250-500 млн. | 9.5% |
| 500 млн. -1млрд. | 4.7% |
| 1-3 млрд. | 4.8% |
| 3-7 млрд. | 2.7% |
1. ERP-системы. По сути, это экономия на высокой стоимости внедрения ERP-системы. По мере роста компании ERP-система может поддерживать более серьезные объемы производства практически без какого либо увеличения затрат, таким образом снижая процент затрат на ИТ. Кроме того, большое количество лицензий выгоднее.
2. Инфраструктура help-desk. В больших организациях стоимость ИТ-затрат на поддержку рабочих мест распределена среди всего количества рабочих мест.
3. Управление ИТ-отделом. По мере того как компания производит больше товаров и оборот увеличивается, стоимость управления ИТ-отделом снижается.
4. Закупки оборудования и ПО. Более крупные компании получают большие скидки.
Здесь важно также заметить, что подчас можно получить контрэффект масштаба в связи с отсутствием стандартов, многоплатформенностью или рядом других факторов.
Но с масштабом связана и основная проблема анализа по размеру компании. Проблема в том, что основная масса показателей по отраслям собирается и анализируется на основании данных деятельности крупных компаний. В такого рода статистике среднее по индустрии не будет прямо относиться к сравнительно небольшим компаниям. Экономические механизмы действуют по-разному в отношении крупных и мелких предприятий. Для крупных компаний вступает в силу "эффект масштаба" - повышение эффективности от роста масштаба производства. Это сильно мешает разобраться что же происходит в компаниях среднего и малого размера. Поэтому показатели относительно родственных компаний приобретают незаменимую важность для маленьких компаний.
|
Затраты на ИТ являются не отвлеченными показателями индустрии, но уникальным показателем того как оперирует работает конкретная компания. Легкого пути способа объяснить затраты нет. Нет смысла спрашивать у других, что является «правильным» уровнем затрат.
Пол Страссман |
Анализ ИТ-затрат по Страссману
Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге "The Squandered Computer" предложил альтернативный метод подсчета ИТ-затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ.
Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:
ИТ-бюджет = К + (АхF) + (BхH) + (CхM) + (DхN) - (EхP)
Здесь:
К - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются.
A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для
родственных компаний.
F - общие и административные ИТ-затраты.
H - прибыль компании после налогообложения.
M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.
N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge
wokers) в компании.
P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании.
| Исходный постулат нашего сегодняшнего анализа таков: фонды, выделенные на ИТ, должны как покрывать потребности компании, так и позволять держать высокую конкурентоспособность. Важно помнить: окончательная задача всех вышеописанных усилий — затратить на ИТ столько, чтобы выйти на уровень, когда каждый доллар, затрачиваемый на ИТ будет оборачиваться чистой прибылью. |
Бизнес стратегия и затраты на ИТ
Вне зависимости от того, какие из путей будут выбраны начальные этапы оценки необходимого уровня затрат на ИТ одинаковы.
1. Проанализировать текущие ИТ-затраты. Такой анализ может быть сделан полностью и должен включать в себя:
- базисные затраты на ИТ: четко фиксированные ИТ-затраты;
- переменные затраты на ИТ: порция затрат, которая меняется в связи с изменением бизнес-активности, в зависимости от уровня требований бизнес-отделов, уровня услуг и т. д.;
- общие затраты на ИТ включая все скрытые затраты.
2. Привести в соответствие затраты на ИТ с бюджетными категориями. Основные бюджетные категории затрат могут включать в себя аппаратные и программные расходы, расходы на ИТ-специалистов (зарплаты, премии и тренинг), а также оплату сторонних ИТ-услуг. Затраты, разбитые по группам, облегчат дальнейший анализ ситуации. Наиболее часто используемые коэффициенты: затраты на аппаратное обеспечение в сравнении с затратами на ПО, затраты на поддержание штата в сравнении с затратами на аппаратное обеспечение.
3. Выбрать группу родственных компаний на основе каких-либо показателей (например, размер компании, промышленность, географическая близость или бизнес-модель).
Однако наш сравнительный анализ может задать определенные отправные точки для определения ИТ-бюджета. Дальнейшие решения по поводу того, как должен выглядеть ИТ-бюджет, уже надо делать исходя из контекста конкретной компании. Если, например, компания растет медленно, то минимальные цифры выглядят как разумное решение вне зависимости от того, какой политики придерживаются конкуренты. Поэтому ИТ-директор должен рассматривать бизнес-стратегию компании, прежде чем принимать определенные решения. В любом случае ИТ-директор должен привести результаты своего анализа в соответствие с бизнес-стратегией компании.
Если уровень реальных затрат компании соответствует той цифре, которая получается как результат сравнительного анализа, возможно, что никаких дальнейших действий и не требуется. Если же текущие расходы и теоретическая оценка расходов существенно отличаются друг от друга, необходимо серьезно задуматься над существующей политикой составления ИТ-бюджетов. Важно помнить что окончательная задача всех вышеописанных усилий - затратить на ИТ столько, чтобы выйти на уровень, когда каждый доллар, затрачиваемый на ИТ будет оборачиваться чистой прибылью.
