Эффективный ИТ-отдел. Часть 4. Как распределить время ИТ-директора?

«Эффективный ИТ-отдел» Часть 1 (IE № 18 2004): Симптомы неэффективности ИТ. Часть 2 (IE № 19 2004): Категоризация проблем ИТ-службы. Основные направления улучшения работы ИТ-отдела. Часть 3 (IE № 20 2004): Как просчитать затраты на ИТ?

Приходится сталкиваться с самыми разными ответами на вопрос "Как ИТ-директор должен распоряжаться собственным временем". Большинство ответов сводится к тому, что основная часть времени должна уходить на планирование и общение и только малая его часть - на физическое воплощение намеченного. Основная масса времени ИТ-директора должна уходить на поддержание связи с менеджерами компании и ее различных отделов, а также на отработку и отслеживание направлений развития ИТ-отдела и управление ИТ-персоналом. Пусть для начинающих это звучит несколько неожиданно, но именно этим занимаются успешные ИТ-директора.

Лучшие ИТ-директора нанимают на работу квалифицированных ИТ-менеджеров среднего звена, которые способны управлять коллективом специалистов, работающих над определенными задачами. Четко сформулировав обязанности, этим менеджерам передают часть управления. А собственное время ИТ-директор высвобождает для построения большой картины ИТ в компании и для того, чтобы выстраивать доверительные отношения с менеджментом компании и с другими отделами. Именно это ведет к пониманию тонкостей бизнеса и выполнению основной задачи ИТ-отдела - помощи бизнесу в повышении годового оборота или снижении затрат компании.

Первые 60 дней Несколько советов вновь назначенным ИТ-директорам. Первые 30 дней в роли ИТ-директора должны уйти на то, чтобы провести полную оценку ИТ-отдела. Результаты этой оценки должны быть полностью задокументированы. Они дают полный обзор направлений, связанных с работой ИТ-отдела, – организационная структура, техническая архитектура, архитектура приложений, проекты, бюджеты. Следующие 30 дней нужно потратить на то, чтобы построить трехгодичный стратегический план развития ИТ (в некоторых случаях на это уходит куда больше времени). В течение этих первых 60 дней надо проинтервьюировать всех менеджеров отделов. Это даст более-менее полную картину текущей ситуации с информационными технологиями в компании, удовлетворенности работой ИТ-отдела. После всего этого новый ИТ директор должен защитить данный стратегический план развития ИТ перед менеджментом компании, после чего создать на его основании план реализации и проектов.

Время по пяти направлениям

На деле время ИТ-директора будет распределяться между различными направлениями деятельности по-разному в зависимости от размера компании и организации бизнеса. Но в целом время можно выделить пять различных направлений деятельности:
1. Оперативное управление и финансы.
2. Решение технических вопросов и управление проектами.
3. Построение и поддержание отношений с менеджментом компании.
4. Общение, маркетинг и продвижение услуг ИТ-отдела перед остальными отделами компании.
5. Формирование ИТ-отдела и создание старшего управленческого звена ИТ отдела.

Все эти категории важны, но особенно - третья из них, так как именно она способна привести к наибольшим результатам, к реальному участию ИТ-директора в управлении компанией в целом. Именно поэтому делегировать управленческие процедуры в самом ИТ-отделе крайне необходимо. Обсудим все эти направления деятельности.

1. Финансовые дела и оперативное управление делами ИТ-отдела хотя и кажутся максимально важными, но никогда не станут главными движущими силами его развития. Впрочем, если их не выполнять или выполнять не вовремя, они приведут к заметному снижению производительности. Профессиональный ИТ-директор должен уметь выполнять эти задачи быстро и качественно. Практика показывает, что они не должны отбирать больше 10% времени.

2. Затраты времени на решение технических вопросов сильно зависят от размеров компании и организации бизнеса. В маленьких компаниях ИТ-директору в связи с ограничениями бюджета, возможно, придется заниматься и чисто технической работой. Но даже при этом ИТ-директор не должен затрачивать на нее более 40% своего времени. В противном случае он перестанет быть ИТ-директором, и волей-неволей большая часть задач стратегического планирования ляжет на плечи финансового директора или того менеджера, кому ИТ-отдел подчинен. При этом ИТ-отдел потеряет возможность качественно справляться со своими задачами, а ИТ-директор окажется "плохим" и постоянно будет критиковаться за низкую производительность. В компаниях среднего размера, где в ИТ-отделе работает больше 15 человек, количество времени, затраченного на "делание", приближается к 0%. Тем не менее ИТ-директор должен постоянно находиться на уровне современных технологий, что требует времени. В целом затраты времени на работы, связанные с технологиями, а также на вопросы проектного управления не должны превосходить 10%.

3. Развитие взаимоотношений с менеджментом компании важно для того, чтобы ИТ-директор был реально вовлечен в ее бизнес. Если ИТ-директор не добьется уважения со стороны менеджеров отделов, он не сможет быть эффективным менеджером. Работая именно в этом направлении, ИТ-директор будет еще глубже понимать бизнес своей компании и выдавать больше идей по увеличению годового оборота или снижению стоимости операций, становясь действительно ценным членом управленческой команды компании. Кроме того, это направление позволит еще и еще раз проанализировать приоритеты каждого отдела компании и убедиться, что важность и значимость ИТ находятся на должном уровне. Это самая важная часть деятельности, и ей ИТ-директор должен уделять 30-50% времени.

4. Развитие взаимоотношений с отделами компании, маркетинг и внедрение ИТ в производственную активность предприятия - критические моменты престижа ИТ. ИТ-директор добьется еще большего, обучая членов ИТ-команды, как и с кем работать, чтобы успешно продвигать услуги ИТ в компании. Это третье по важности направление работы, и на выполнение этой задачи необходимо отводить 10-20% времени.

5. Формирование ИТ-отдела, а также выращивание качественного ИТ-персонала - еще одно незаменимое направление работы. ИТ-директор должен задавать сотрудникам направления развития, воспитывать и давать им правильное видение ситуации, создавать структуру управления ИТ-отделом и помогать ИТ-команде решать собственные проблемы. Чем больше задач управления при этом можно будет переложить на членов ИТ-команды, тем лучше. Это второе по важности направление работы ИТ-директора, на которое должно уходить 20-30% времени в зависимости от размеров компании.

Еще одно безусловно важное дело, которое мы не упомянули, не должно занимать слишком много времени. Это налаживание отношений с родственными по индустрии компаниями, с клиентами и поставщиками, которые так или иначе "завязаны" на информационные системы компании. Естественно, распределение времени может быть несколько иным в зависимости от индивидуальных навыков, однако в целом ИТ-директор должен распределить свое время между этими пятью категориями именно в таких пропорциях.

Эволюция ИТ-директора

Роль ИТ-директора и планирование его времени, изменяются по мере его вовлечения в бизнес компании и зависят от изменений самого бизнеса. Размер компании, географическое расположение, масштаб операций - все это так или иначе отражается на распределении времени ИТ-директора.

В компаниях с относительно небольшим масштабом операций численность ИТ-отдела обычно составляет 10-50 человек. Для такого масштаба ИТ-директор должен больше сфокусироваться на управлении индивидуальными ИТ-проектами. Преимущество таких компаний: возможностей общаться с менеджментом и устанавливать более тесные отношения вполне достаточно. При этом менеджмент компании, подбирая кандидатуру ИТ-директора, может несколько снизить планку управленческих требований и расширить круг рассматриваемых претендентов.

По мере роста компании ИТ-отдел может превратиться в достаточно крупный механизм. В этом случае ИТ-директор должен все больше отходить от роли администратора крупных проектов, становясь настоящим бизнес-лидером. Он все меньше и меньше должен заниматься внутренним менеджментом и все больше - координацией наружных потоков. По мере того как компания растет, ИТ-отдел тоже будет увеличиваться. При размере в 50-200 человек ИТ-директору понадобиться ряд дополнительных навыков.

1. Умение руководить, умение делегировать задачи и добиваться того, чтобы задания и поручения выполнялись. Если ИТ-директор вовремя не научится это делать, скорее всего он будет пойман в тиски времени и не сможет сосредоточиться на более важных задачах высокого уровня. И что еще хуже, он физически не сможет синхронизировать свою деятельность с деятельностью менеджмента компании.

2. Умение оценивать людей и привлекать профессионалов. По мере того как отдел увеличивается, у ИТ-директора будет все меньше и меньше времени для того, чтобы достаточно хорошо оценить каждого претендента. Он должен научиться как можно быстрее отбирать сотрудников. В связи с этим появляется потребность оценки кандидатов с использованием стандартных методик и в помощи отдела кадров.

Доверительные отношения В современном мире менеджмента доверительные отношения устанавливаются, кроме всего прочего, еще и во внерабочее время. Неважно, чем заняться, футболом, преферансом, боулингом или бегом трусцой, главное — чтобы вместе с другими менеджерами компании. Об этом говорится мало, но вопрос от этого не теряет важности. Крупные дела, как известно, решаются в гольф-клубах, а не за столом переговоров.

3. Умение сконцентрироваться на главном. Хотя ИТ-директор и может углубляться в детали отдельных проектов, он должен помнить, что главное для него - это видение масштаба проблемы. Масштаб появляется всегда, особенно если отдел и его задачи начинают расти. И здесь главное - не потерять комплексного взгляда на все ИТ в компании в целом.

4. Умение контролировать продуктивность всех проектов. Все проекты, которые находятся в работе, должны быть сконцентрированы вокруг одной из нескольких задач: снижение стоимости обслуживания, увеличение оборота компании и увеличение контроля над бизнес-операциями или снижение рисков.

5. И, естественно, усложняется задача построения отношений с менеджментом компании, которая теперь решается уже не так просто, как в маленьких компаниях.

По мере роста организации наружу выходит еще одна проблема, которую менеджмент компании должен разрешить. Первая: хочет ли ИТ-директор перестроить свою деятельность так, чтобы соответствовать текущей ситуации. И второе - есть ли у него необходимый опыт и навыки для управления на новом уровне. Если ответ на каждый вопрос - нет, тогда надо срочно принимать меры, не дожидаясь, пока возникнет серьезная проблема.

Для того чтобы сделать работу ИТ-директора еще более эффективной, правильно организовать ему систему мотивации - связать выплаты или штрафы с прибылью или потерями организации. У руководства компании должна быть четко сформулирована программа оценки производительности департаментов. Для ИТ-отдела могут оцениваться, например, такие показатели, как увеличение скорости операций за счет перевода процедур в полностью электронный вид, увеличение прибыли на работника, рост ROI ИТ-проектов и так далее.

Еще один важный фактор, который влияет на успех директора, - это то, в частной компании или в государственном учреждении он работает. Бюджетирование федеральных организаций отличается от бюджетирования частных компаний. В госучреждениях высшее управленческое звено назначается, как правило, приказами правительства. Это лица политические. В таких организациях понимание бюджетных особенностей и политических факторов важно для успешной работы на посту ИТ-директора.

Вопросы для самооценки ИТ-директора ИТ-директор может использовать для оценки своей деятельности нижеследующий вопросник. 1. Читали ли вы последние финансовые сводки компании? 2. Можете ли вы перечислить ключевые финансовые показатели компании, например, годовой оборот, доход и так далее? 3. Перечислите 5 крупнейших клиентов компании. 4. Понимаете ли вы бизнес-стратегию 5 главных конкурентов компании? 5. Перечислите 5 ключевых тенденций в индустрии, в которую вовлечена компания. 6. Можете ли вы нарисовать план трех верхних уровней менеджмента в компании, в которой работаете? 7. Встречались ли вы за последний месяц с руководителями отделов компании? 8. За последний месяц встречались и разговаривали ли вы хоть с одним клиентом компании? Если ответ на эти вопросы негативный или неопределенный, ИТ-директору пора начать срочно заполнять бреши управления и пересматривать приоритеты своей деятельности. Подобный анализ собственной деятельности рекомендуется проводить ежеквартально.