Лучшие практики не приводят к лидерству
Начнем с разбора одного интересного исследования, проведенного в немецких телекоммуникационных компаниях где-то в 90-х годах. Исследование показало, что все компании ставят одинаковые задачи в области телекоммуникаций и добиваются их выполнения, однако практически никто не получает от этого дополнительной прибыли, не говоря уже о конкурентном преимуществе. Авторы исследования однозначно сделали вывод: внедрение лучших методов, позволяющих организовать производство услуг телекоммуникаций, уже не признается ключевым моментом успешного управления компанией. Принципиальным моментом становятся только инновации.
Это не единственное исследование, посвященное этому вопросу. Аналогичное исследование "Leadership, Responsibility, and Growth in Uncertain Times", проведенное PriceWaterhouseCoopers и опубликованное в январе 2003 года (www.pwcglobal.com/gx/eng/ins-sol/survey-rep/ceo6/index.html), также показывает, что принципиальны только инновации, а не внедрения лучших методов.
Исследование Corporate Executive Board, проведенное несколько лет назад среди компаний, попадавших в список Fortune 50 с 1955 по 1995 годы (www.executiveboard.com), показало: независимо от всех возможностей крупных компаний относительно доступа к информации, а также использования самых лучших консультационных услуг лишь немногие из этих компаний оказались способны обеспечить непрерывный рост. Исследование показывает, что главная стратегическая ошибка этих компаний - неправильное управление новаторскими процессами.
На топ-менеджмент компаний и ИТ-директоров в частности ложится задача, связанная с адаптацией нововведений в бизнесе, изменением бизнес-практик, процессов и деловой культуры. Успешное внедрение нововведений требует полного понимания бизнес-процессов и окружения, в котором они существуют.
| Будущее не предопределено. Как заметил по этому поводу Ральф Стейси, профессор менеджмента в бизнес-школе университета Хетфодшира: «Отношение между причиной и следствием теряются в деталях происходящего». В реальности все изменяется очень быстро. Рынки меняются. Цели меняются. Изменяются и мерила успеха. В настоящее время подход TTP – наиболее адекватное мерило успеха проекта. |
Что такое инновация?
Что же считать инновацией? Многие топ-менеджеры по-прежнему путают инновацию и изобретение. Изобретение означает просто создание новой идеи, устройства, процедуры или принципа действия. Под инновацией же принято понимать процесс, который транслирует некоторое знание в экономический рост компании. Инновация включает в себя все действия, которые необходимо предпринять, чтобы коммерциализировать и использовать изобретения и новые технологии - научные разработки, технологии, организационные находки и т. д. Иначе говоря, инновация означает, что идея реально работает.
Однако очень немногие компании ассоциируют инновации с изменениями, которые создают добавочную стоимость. Исследования, проведенные среди топ-менеджмента 500 американских компаний, показали, что лишь 26% респондентов определяют "инновацию" как "решение, направленное на еще не удовлетворенные запросы потребителей".
Причины инноваций могут быть внутренние и внешние. Одна из самых важных причин инноваций - клиенты компании. Сейчас клиенты компании настолько тесно связаны с ее бизнесом, что у некоторых компаний клиенты сами же участвуют в процессе инновации. Такая организация процесса инноваций уменьшает количество неуспешных проектов, ведь запросы и контекст инноваций были получены от самих же пользователей, а не были интерпретированы инициаторами нововведений.
Виды инноваций
Для понимания и правильного построения управления необходимо различать три типа инноваций: постоянные, инновации перехода и революционные. Постоянные инновации предполагают небольшие улучшения продукта или услуги на регулярной основе. Этот тип инноваций используется в тех случаях, когда компания не намерена вносить никакие изменения в текущую бизнес-модель и процессы, не нацелена на новые инвестиции, не хочет рисковать и не стремится к крупномасштабным переменам. Инновации перехода - это приносит перемены в бизнес-процессах компании или в ее стратегии. Революционные инновации не только приводят к полной перестройке всей бизнес-модели организации, но, как правило, приводят к изменениям в индустрии, в которой работает компания. Этот тип инноваций также называется "творческое разрушение".
Особенно часто приходится иметь дело с первым типом - постоянными инновациями. Более половины прогрессивных шагов в технологии и половина экономических успехов связаны именно с этим типом. Кроме того, инновации отличаются по точке приложения. Локальные - на уровне отдела компании, на уровне одного или нескольких взаимосвязанных процессов между отделами компании, охватывающие несколько организаций единой бизнес-цепочки. Глобальные - влияющие на пользователей и клиентов в целом.
| Управление рисками при ИТ-проектах представляет собой совершенно отдельную ветвь управленческого знания. В связи с тем, что редакция готовит в ближайшее время подробный цикл по управлению рисками, в этой статье мы ограничились лишь конспективным указанием на основные моменты, требующие внимания. |
Среда для инноваций
Кто более всего преуспел в инновациях? Казалось бы, крупные компании способны вложить больше финансовых и людских ресурсов в процесс инновации и тем самым опережать малые по количеству нововведений. Однако это не так. Исследование "Innovation Sources of Large and Small Technology-Based Firms" показало, что в реальности ситуация противоположна здравому смыслу - процент инноваций в малых и средних компаниях гораздо выше, чем в крупных. Маленькие компании способны быстрее реагировать на изменения. Они более склонны экспериментировать и рисковать, у них более продуктивная неформальная коммуникация и меньше бюрократии. Вообще советуем ИТ-директорам ознакомиться с этим исследованием - там масса информации, подтверждающей, что для нововведений необходимо создать атмосферу, которая предрасполагает и инкорпорирует новационные идеи.
Понятно, что для того чтобы провести в жизнь инновацию, управлению необходимо обеспечить сотрудников необходимой поддержкой. Но какой поддержкой - и кого? Согласно исследованиям, проведенным Мосс Кантер, профессором Гарвардской бизнес-школы, отнюдь не топ-менеджмент, как это логично было бы полагать, а менеджмент среднего звена является самой важной действующей силой в инновационных процессах. Мосс Кантер показала, что успешная инновация, как правило, является результатом правильной организации, когда сотрудники из различных областей деятельности компании вносят свой вклад в общий результат. Успех достигается, когда именно менеджеры среднего звена создают команду и организуют поток информации по интересующей теме. В этом смысле для успеха инноваций принципиальную роль играют инструменты совместной работы над проектом. Исследование, проведенное Corporate Executive Board, показало, что одним из основных условий для управления инновациями являются коммуникационные технологии.
ТТМ или TTP
ИТ-директору , работая с инновациями, необходимо помнить о двух тактиках, которых может придерживаться компания: ТТМ (Time To Market) или ТТР (Time To Profit). В традиционных бизнесах успех измерялся в терминах времени и в стоимости вывода инновационного продукта на рынок (TTM). Согласно этой модели менеджеры проектов управляли затратами, чтобы вывести продукт на рынок в заданное время. Однако практика показала, что при всей соблазнительности и, казалось бы, правильности такого пути он недостаточно учитывает проблемы, связанные с тем, что продукт или услуга должны быть адекватно приняты клиентами.
Перспектива запустить проект как можно быстрее представляется более привлекательной.
На самом же деле слишком много компаний выигрывали гонки по выводу нового товара
на рынок только для того, чтобы обнаружить: кто-то другой сделал то же самое
лучше, хотя и позже, и получил большую долю рынка. Пример этому - видеозаписывающие
устройства Sony Betamax. Sony была первой, а ее продукция - технологически безупречной
и более продвинутой. Однако, спеша поскорее выйти на рынок (ТТМ-подход), компания
просмотрела несколько важных вещей. JVC Corporation вышла на рынок позже SONY
с технологически менее продвинутым продуктом VHS. Но ее позиция была более продуманной
и основывалась на том, что, во-первых, потребителям удобнее иметь целый фильм
на одной видеокассете, а во-вторых, необходимо наладить глобальное производство
и сеть дистрибуции для продвижения товара потенциальному заказчику (ТТР-подход).
После этого JVC превратилась в ведущего поставщика видеозаписывающей технологии
на массовый рынок. Такой поворот не был случаен. Потеря во времени часто приводит
к тому, что сильный конкурент выходит на рынок с продуктом, в котором очень
тяжело найти недостатки.
Управление инновационными проектами при таком подходе не концентрируется на будущей прибыльности проекта. В этом проблема ТТМ-подхода. Вторая модель (TTP) более соответствует тенденциям последних лет. Она настаивает на том, чтобы проект начал приносить прибыль, даже если это идет в ущерб скорости выхода на рынок. Дело в том, что исследования Product Development and Management Association и других организаций показали: только один из восьми проектов достигает запланированных ROI. И это несмотря на то, что проекты концентрировались исключительно на датах окончания проекта.
TTP-подход отличается от традиционного подхода TTM. В TTP-подходе управление проектом мотивируется будущей прибыльностью проекта. А традиционная тактика TTM предполагает, что каждый проект должен преуспеть. Тактика ТТР утверждает, что большинство проектов оканчивается неудачно, и это нормально. В TTM-подходе проваленный проект приравнивается к провалу менеджера, в ТТР-подходе проваленный проект является ценным корпоративным источником информации. Косвенно это означает, что управление проектом будет считаться правильным как в том случае, если проект достигает успеха, так и если потенциальный неуспех проекта становится очевидным и проект прекращается.
Специалисты признают, что сейчас подход TTP - наиболее адекватное мерило успеха
проекта. Основные преимущества, которые обеспечивает TTP-подход, следующие:
|
Тактика ТТР и управление проектами
Что означает ТТР для управления ИТ-проектами? Прежде всего - изменение подхода к целеполаганию проекта. Традиционно управление проектами не предлагало относиться к каждой стадии проекта как к независимому проекту. Цели проекта рассматривались в начале и никак не изменялись по мере перехода проекта от стадии к стадии и накопления информации. В ТТР-подходе все решения на всех стадиях обязаны основываться на будущих критериях прибыльности, в том числе и решение об остановке проекта. В старом подходе рисков избегают, в новом - рисками управляют. Корпоративная культура ТТР-проектов требует мотивировать сотрудников равно как максимизировать потенциальные прибыли для бизнеса, так и минимизировать потенциальные негативные воздействия от неудачных проектов. Тактика ТТР допускает удлинение времени/затрат на выведение проекта на рынок и концентрируется на быстрейшем выходе на точку окупаемости.
Второе - это переопределение понятия "успех проекта". Управление проектом считается успешным, если проект прерван, как только вероятность его успеха становится слишком низкой. ТТР-подход признает, что отрицательный результат - тоже результат. Общее корпоративное знание считается более ценным, чем достижение масштаба, выполнение сроков или инвестиционных целей любого проекта создания продукта. Мотивация проектной команды должна отражать эту философию.
Третье - управление проектом должно учитывать вариативность развития ситуации. Инновации предполагают множество неопределенностей и рисков. Менеджмент инновационных проектов - это управление проектами с высокой степенью риска. В этом случае менеджер проекта должен составлять три плана нового проекта: оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический. Соответственно основные параметры проекта - расписание, бюджет, прибыли и прочие - также расписываются по трем вероятным путям прохождения проекта. Эти планы будут включать в себя отличающиеся друг от друга ресурсы и сроки, включать в себя различные риски. Ресурсы могут иметь различную стоимость и продуктивность, объем работ, финансирование и расписание поставок. Различные планы будут задавать различные границы проекта по продолжительности, бюджету, оценке прибыльности и условиям, при которых проект будет прекращен. Пока выполняется проект, команда должна на регулярной основе пересматривать и пересчитывать показатели по всем трем сценариям. И реальный прогресс проекта, и новая информация, полученная в ходе работы, должны приниматься во внимание. Эффективный ТТР-менеджмент определяет пороговые показатели, устанавливающие, в какой момент и при каких результатах проект должен быть прекращен, осуществляет постоянный мониторинг и переоценку проектных рисков, подсчитывает успех проекта и вероятности его неудачи. В целом, специалисты признают, что сейчас подход TTP - наиболее адекватное мерило успеха инновационных проектов.
