Собственно аналитическая часть процесса управления приоритетами проектов состоит из пяти этапов: определение финансовой ценности, рисков и стратегической ценности проекта и, после этого, собственно приоритезация проектов и оценка побочных факторов.
Финансовая ценность проекта
Как правило, единственным и наилучшим мерилом ценности проекта является его финансовая ценность для компании. Существует много методов подсчета финансовой ценности проектов, как то: ROI, время самоокупаемости, NPV, коэффициент возврата и прочие. Независимо от того, как в той или иной компании принято измерять финансовую ценность проекта, предпочтительнее простая оценка доходов и расходов, четкая документация главных расходов и описание источников прибыли. Затраты проекта обычно делятся на две части: однократные затраты на проект и постоянные затраты, возникающие в связи с поддержанием проекта. Аналогичным образом рассматриваются и доходы.
Очень важно понимать ,что для точной оценки доходов от проекта во время проведения процедуры приоритезации времени, как правило, нет. Да и оценка, произведенная с использованием сложных методов и специального программного обеспечения, но основанная на неточных и недостаточно обоснованных допущениях, не имеет смысла. Поэтому оценка финансовой ценности должна быть сделана на основе понятных, оцененных в масштабе всей компании потоков движения денег, а не являться результатом сложных бухгалтерских манипуляций (таблица 1).
В связи с тем, что модель подсчета планируемых доходов от проекта максимально упрощена, особенное внимание должно быть уделено времени получения прибылей. Сильные спекуляции по поводу огромных доходов в отдаленном будущем имеют весьма ограниченную ценность, в особенности в сравнении с реальными затратами сегодня. Предположения, лежащие в основе расчетов, должны отражать реальные временные рамки. Надо помнить, что у менеджмента компании всегда есть проекты, запускаемые в других областях, плановый доход от которых больше. ИТ-директор также должен четко описать расходы, связанные с тем или иным проектом. Здесь важнейший момент - четкое понимание временного расклада затрат на проект необходимого для того, чтобы деньги были доступны, когда они нужны.
Таблица 1. Определение финансовой ценности проекта
| У проекта нет прямой финансовой ценности. Проект не дает дохода. | У проекта есть прямая финансовая ценность. Проект приносит доход. | ||
| Проекты различаются на основе оценки практической ценности. | Проекты различаются на основе прибыли и затрат для ее получения. | ||
| Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 |
|
Проект немного снижает расходы компании и дает некоторые
улучшения производительности.
|
Проект позволяет улучшить производительность и потенциально
может сильно снизить расходы компании. Проект может иметь информационную
ценность или помочь лучше контролировать бизнес. Тем не менее конкретную
отдачу по проекту трудно измерить.
|
Ожидаемая окупаемость проекта на уровне 2-5 лет. Доходы
от проекта превышают расходы. Большинство допущений при проведении этих
оценок имеют под собой определенные основания.
|
Ожидаемая окупаемость на уровне 0-2 года. Доходы от проекта
существенно превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок
четко обоснованы.
|
Риски проекта
Оценка воздействия рисков на приоритеты проектов является следующим шагом в процессе приоритезации. Как правило, категории рисков ИТ-проекта включают в себя риски, связанные со сложностью проекта, готовностью пользователей и технологиями, которые будут использоваться. Таблица 2 показывает, какие типовые риски надо оценить. В зависимости от проекта в риски проекта могут быть выделены и другие факторы. В любом случае проекту должен быть приписан некий уровень риска относительно других проектов.
Таблица 2. Типовые риски проекта
| Уровень риска (от низкого к высокому) | Уровень 4 | Уровень 3 | Уровень 2 | Уровень 1 |
| Сложность проекта (требования к системе, масштаб и рамки проекта). | Цели проекта и требования к системе хорошо поняты и документированы | Цели проекта определены более-менее четко. Хорошее понимание требований к системе. | Цели проекта недостаточно четки. Задачи системы или бизнес-приложения поняты недостаточно полно. | Цели проекта нечетки. Основные функциональные блоки исстемы определены нечетко. |
| Масштаб и рамки проекта заданы четко. | Масштаб и рамки проекта заданы достаточно хорошо. | Понимание масштаба и рамок проекта ограничено и недостаточно. | Масштаб и рамки проекта непонятны. | |
| Готовность ключевых ресурсов (сотрудников, необходимой инфраструктуры и т.д.) | Ключевые ресурсы досупны в полном объеме. | Ресурсы доступны в основном. Есть некоторые проблемы с занятостью ключевых сотрудников. Проблемы инфраструктуы незначительные. | Ключевые ресурсы распределены по нескольким проектам. Инфраструктуру для ввода новой системы необходимо создавать. | Ключевые ресурсы практически недосупны. Сотрудники загружены другими проектами. Инфраструктура отсутствует. |
| Технологии | Системы не потребуют новой технологической платформы, они создаются на старой, в эксплуатации которой ИТ отдел накопил значительный опыт. | Системы создаются на новой, но стабильной технологической платформе и есть достаточное время для ее изучения и тестирования. | Системы создаются на новой технологической платформе, требующей существенного переструктурирования технического окружения. Время для ее изучения и тестирования будет ограничено. Возможны сомнения в рыночной стабильности платформы. | Системы создаются на новой технологической платформе, в отношении которой крайне мало ясности. Технологии имеют неподтвержденную стабильность. |
| Выполнимость проекта | Отличная | Хорошая | Удовлетворительная | Очень слабая |
Стратегическая ценность проекта
Стратегическая ценность проекта определяется как влияние, которое проект окажет на клиентов и поставщиков компании. Стратегическая ценность проекта дает представление о том, что данный проект дает компании, каковы новые возможности, которые улучшат способность компании работать с клиентами или поставщиками, а также насколько легко конкуренты смогут повторить данный проект. Таблица 3 показывает типовые категории, по которым оценивается стратегическая ценность проекта. Результатом анализа должен быть коэффициент стратегической ценности проекта по сравнению с конкурирующими проектами.
Таблица 3. Типовые категории оценки стратегической ценности проекта
| Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 | |
| Стратегическое воздействие на рынок | Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно. | Поддерживается доверие рынка к компании. | Создает временные конкурентные преимущества или преимущества позиционирования. | Устанавливает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка. |
| Воздействие на клиентов и поставщиков компании | Отсутствие воздействий на клиентов и поставщиков. | Выводит поддержку клиентов и поставщиков на хороший рыночный уровень, несколько улучшает обслуживание клиентов, дает конкурентоспособный ответ другим компаниям. | Существенно улучшает отношения с клиентами или поставщиками за счет создания измеримых преимуществ и результатов. | Принципиально укрепляет долгосрочные взаимоотношения с поставщиками и клиентами. |
| Уникальность проекта, возможность повторения конкурентами. | Конкуренты могут легко повторить проект. | Конкуренты способны скопировать новые возможности в пределах года. | Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1-2 лет. | Устойчивое, тяжело поддающееся копированию конкурентное преимущество. |
Приоритезация проектов
После того как каждый проект был оценен, оценки (обычно от 1 до 4 для каждой
переменной) должны быть сведены в единую таблицу. На основе ранжирования этих
данных может быть выведена общая оценка приоритета для каждого проекта. Приоритезация
может быть выполнена и в графическом виде по парам из двух параметров. Логика
такого процесса здесь очевидна.
Как правило, сначала проводят приоритезацию проектов на основе их стратегической и финансовой ценности. Рисунок 1 (стратегическая ценность/финансовая ценность) показывает, насколько проект "стоит того", а именно, какие проекты обеспечивают наибольшие улучшения в организации. Проекты с самыми низкими относительными финансовыми и стратегическими ценностями расположатся в нижнем левом квадрате. Эти проекты, скорее всего, не войдут в список проектов одобренных к выполнению и дальше рассматриваться не должны.
После отсеивания малоприбыльных и стратегически малозначимых проектов оставшиеся
проекты должны быть оценены по критериям выполнимости и финансовой
ценности.
Степень выполнимости проекта - это обратная величина от степени рискованности
проекта. Цель такого анализа состоит в том, чтобы гарантировать получение высокого
рейтинга проектами, в которых сочетаются высокая ценность и легкость выполнения
(рис. 2, выполнимость/финансовая ценность). Таким образом, обеспечивается, что
легкие и быстрые проекты, которые могут принести прибыль, выполняются в первую
очередь (они окажутся в верхнем правом квадрате). Проектам, попавшим в этот
квадрат, должен быть назначен наивысший приоритет.
Побочные факторы
Оценка прочих факторов станет следующим шагом в процессе приоритезации. На процесс приоритезации могут повлиять различие факторы. Например, зависимость проекта от других проектов (часто проекты зависят от инфраструктуры или мощностей, которые еще только создаются). Внешние факторы также могут диктовать, когда начинать проект или когда его завершать. Например, внедрение новой системы заказов в пиковый сезон или внедрение новой финансовой системы в конце фискального года выглядят полным безрассудством.
Проектная мощность ИТ-отдела и возможности предприятия
Завершив оценку приоритетов и выстроив последовательность выполнения проектов, необходимо оценить, сколько проектов может находиться в работе одновременно. Это число зависит от двух факторов: объем ресурсов ИТ-отдела (плюс объем внешних ресурсов, если их привлечение оправдано содержанием проекта) и общая способность компании адаптироваться к новым проектам.
Объем ресурсов ИТ-отдела (проектная мощность ИТ-отдела) зависит от различных факторов, включая число руководителей проектов, набор специальных навыков, распределение персонала между существующими проектами. Особенное внимание надо обращать на возможности управлению проектами.
В среднем менеджеры проектов могут управлять только определенным количеством проектов в одно и то же время. Это число различается в разных компаниях. Принимаются во внимание такие факторы, как размер компании, культура, географическая распределенность, бизнес-цикл. Хотя число разнится, но в компаниях среднего размера рекомендуется вести не более двух крупных и четырех-семи мелких проектов единовременно. Возможности и способности каждого менеджера проекта по отношению к ведомому им проекту должны быть тщательно взвешены.
В ходе выполнения проектов
Наконец, когда проекты запущены, применяются обычные процедуры управления. С точки зрения управления приоритетами проектов важно, чтобы любые изменения в базовых предположениях относительно финансовой, стратегической ценности или рисках немедленно вызывали процедуру пересмотра приоритетов. Список текущих проектов и их приоритезация периодически пересматриваются, по мере того как новые проекты добавляются в список, а запущенные проекты завершаются.
