Планирование и эффективное управление ИТ-бюджетом Часть 2. Оценка затрат и методы создания ИТ-бюджета

Как правило, процессы создания бюджетов запускаются между сентябрем и ноябрем или же за один--четыре месяца до конца финансового года компании. Бюджет должен быть окончательно принят в последний месяц финансового года.

Приступая к составлению ИТ-бюджета, необходимо иметь на руках следующие данные: - реальные данные предыдущего года по ИТ-затратам и изменениям бюджета; - статистику роста или снижения числа работающих в компании; - статистику ожидаемой прибыли и уровня продаж для компании на следующий финансовый год; - планируемые изменения в стратегии компании; - изменения в основных бизнес-приложениях за последние 12 месяцев, повлекшие за собой перемены в поддержке и новые задачи; - одобренный список текущих проектов по их приоритетам.

Затраты на аппаратное обеспечение

Существуют отработанные механизмы планирования, которые позволяют ИТ-директору в известной степени застраховать себя от потенциальных сюрпризов и прийти к реальным бюджетным цифрам. Рассмотрим эти механизмы.

1. Во-первых, необходимо собрать информацию о существующих активах аппаратного обеспечения компании на данный момент. Процесс оценки надо сосредоточить на настольных ПК, принтерах и ноутбуках, они и будут составлять основную массу активов. Чаще всего опись аппаратного обеспечения компании доступна в финансовом отделе или в отделе закупок. Большинство компаний в настоящее время устанавливают эффективные системы оценки основных средств или централизованные системы закупок. ИТ-директору вряд ли придется делать это «вручную». Если же такая информация недоступна, недостоверна или ИТ-директор хочет лично собрать эти данные, то можно прибегнуть к помощи многочисленных утилит автоматической оценки аппаратного обеспечения.

2. Теперь необходимо собрать следующую информацию:

• - сколько времени служит данное аппаратное обеспечение;
-
• куплены данные единицы аппаратного обеспечения или взяты в аренду;
-
• в случае аренды - условия и размеры оплаты, дата окончания срока ренты, условия возврата;
-
• местонахождение аппаратного обеспечения;
• кто эксплуатирует данное оборудование.

Данная информация помогает понять, какое аппаратное обеспечение уже необходимо менять, а какое еще нет. Но чтобы это сделать, ИТ-директор должен определить срок обновления аппаратного обеспечения или стандартное время его эксплуатации.

Для выведения срока обновления в зависимости от бизнес-стратегии рекомендуется применить одно из следующих правил.

-
• Стратегия минимизации затрат на ИТ. Если стратегия компании на ближайшее будущее нацелена на сбережение средств, то имеет смысл растянуть срок обновления до максимального. Надо учесть, однако, что при настоящем уровне развития ИТ разумный верхний предел срока службы принтеров, лаптопов и десктопов - пять лет. Дольше этого срока работать с аппаратным обеспечением не имеет смысла.
-
• Если компании не требуются мощности для интенсивных вычислений, и требования к ИТ-платформе умеренные, можно принять трех-пятилетний цикл обновления аппаратного обеспечения, конечно, при условии, что у компании нет особых стимулов делать это чаще.
-
• При средних возможностях затрат на ИТ и значительном числе сотрудников, работающих со знаниями, необходимо принять трехлетний цикл обновления.
-
• Если компания поставляет профессиональные услуги и работа профессионалов зависит от ноутбуков, необходимо принять как максимум двухгодичный цикл замены аппаратного обеспечения.

После этого можно будет правильно спланировать своевременную замену аппаратного обеспечения, так чтобы его замена проводилась профилактически. Если эти сроки не определены, аппаратное обеспечение, как правило, устаревает и либо ломается, либо перестает соответствовать «тяжести» программных приложений, а стоимость поддержки в настоящее время слишком велика, особенно если сравнить ее со сравнительно невысокой стоимостью замены старого аппаратного обеспечения на новое.

3. После того как подходы к замене-обновлению более-менее проясняются ИТ-директор уже способен планировать затраты на замену и профилактику существующего аппаратного обеспечения. Однако эти цифры надо привести в соответствие с планами компании относительно числа сотрудников на следующий год. Понятно, что планируемое количество аппаратного обеспечения зависит от числа сотрудников компании. ИТ-директор должен не забыть запросить данные по корпоративной оценке роста или снижения количества сотрудников в следующем финансовом году.

4. После того как ИТ-директор справился с этой задачей, надо учесть еще обновление серверов, сетевого аппаратного обеспечения и других централизованных средств аппаратного обеспечения, что является задачей куда менее обременительной.

5. Цифры, полученные после этого этапа, уже представляют собой капитальный бюджет по аппаратному обеспечению. Однако перед тем как поставить точку на создании бюджета на аппаратное обеспечение, ИТ-директор должен еще проанализировать вопросы поддержки:

-
• Сохранять или расторгать контракты на поддержку аппаратного обеспечения?
-
• Насколько велик риск оставить аппаратное обеспечение без контрактов на обслуживание?
-
• Насколько велики вы платы по этим контрактам?
-
• Находится ли данное аппаратное обеспечение в пользовании? Можно ли договориться о новых условиях обслуживания?

Эти шаги должны быть предприняты для всего аппаратного обеспечения, которое числится в основных средствах.

Затраты на программное обеспечение

ИТ-директор должен оценить объем затрат на программное обеспечение, необходимых на следующий год. Когда дело касается программного обеспечения, должны быть проанализированы прежде всего две вещи: лицензирование ПО и затраты на создание и внедрение программного обеспечения. Придется ли компании приобретать или обновлять лицензии? Если ИТ-отдел не контролирует использование нелицензионного программного обеспечения, то сканирование обнаружит десятки, если не сотни случаев использования нелицензионного ПО на компьютерах сотрудников, что является распространенной корпоративной практикой. В последние годы вендоры усилили контроль за использованием нелицензионного ПО в корпорациях, и ИТ-директор должен позаботиться о соблюдении требований лицензирования и соответствующим образом планировать бюджет.

Другая сложная проблема заключается в оценке затрат на создание и внедрение программного обеспечения. Не единичны случаи, когда ИТ-директор планирует бюджет в 500 тыс. на создание ПО по вводу данных и статистической обработке, а через полгода подает запрос на очередные 500 тыс. бюджетных денег, чтобы закончить проект. В связи с вышеописанными проблемами рекомендуется:

1. Разобраться в общем количестве лицензий на использование ПО и определить точное количество пользователей этого ПО.

2. Получить ответы на вопросы, связанные с апгрейдом ПО. Какие программные пакеты, возможно, потребуют апгрейда в течение следующего года? Сколько стоит апгрейд? Какие преимущества для бизнеса будут связаны с данным апгрейдом (снижается стоимость поддержки, добавлены новые функции, благодаря которым снижается стоимость обработки, новые возможности увеличения оборота компании)? Каковы последствия возможны, если не будет произведен апгрейд ПО? Есть ли возможность получения скидок на данный апгрейд? Можно ли снизить стоимость апгрейда, если будут куплены другие продукты того же вендора?

3. Проработать наиболее дорогостоящие контракты по поддержке ПО. Для этого надо составить каталог контрактов по поддержке ПО и вывить три самых дорогостоящих. Многие ИТ-директора могут и не делать этого шага, так как ответ очевиден - самые большие затраты на ПО связаны с лицензиями MS Office и Windows на рабочих местах. Вообще - стоимость ПО Microsoft на рабочем месте намного превышает стоимость рабочих мест mySAP Business Suite или Oracle e-Business Suite. (Заметим здесь, что особенно дороги оказываются лицензии на MS Office. Вообще, Office - настоящая золотая жила для Microsoft. Затраты на лицензии MS Office в компаниях просто огромны. Многие ИТ-директора открыто жалуются на лицензионную политику Microsoft в этом вопросе. Причем недавние нововведения отнюдь не уменьшают, а, по оценкам экспертов, напротив, увеличивают эти выплаты.) Также надо выяснить, когда происходит обновление этих контрактов, можно ли прекратить какие-либо контракты или переподписать на более выгодных условиях, а также каков риск эксплуатации ПО без подписания контракта по поддержке. Эти данные должны быть предложены на рассмотрение управлению компании.

4. Необходимо выяснить также, как финансируются запросы на ПО от бизнес-отделов. Идут эти запросы в бюджет бизнес-отделов или приходятся на ИТ-отдел? В последнем случае необходимо организовать обсуждение с бизнес-отделами, в результате которого выяснить требования к ПО и обговорить состояние и развитие этих закупок. ИТ-директор обязательно должен убедиться в том, что требования на лицензии от бизнес-отделов включены в тот или иной бюджет, так как часто об этом просто забывают.

Затраты на оплату труда

Первый вопрос - это количество сотрудников ИТ-отдела. Ответить на него помогают определенные стандартные соотношения числа работников компании и числа ИТ-работников, достаточного для нужд бизнеса. На основе опыта многих компаний выведены следующие пропорции (см. врезку). Какова разница между этими вариантами? Есть ли какая-то избыточность в штате? Можно ли добиться того же самого уровня работы отдела меньшими трудозатратами? ИТ-директору необходимо проанализировать эти вопросы и представить на рассмотрение топ-менеджменту компании.

После того как установлено это соотношение, надо установить необходимое число штатных единиц на следующий год исходя из количества сотрудников в компании. Кроме того, ИТ-директор должен учесть, что в течение будущего года может повлечь за собой изменения в штатном расписании ИТ-отдела (например, перемены во внешней среде, изменение числа служащих в компании и т.д.).

Существующие практики

После того как первый набросок бюджета окончен, ИТ-директор может использовать специфические метрики, для того чтобы понять, соответствует ли уровень затрат, к которому он пришел в процессе создания бюджета, существующим практикам индустрии. Существуют средние распределения ИТ-затрат по категориям (таблица 1) и по индустрии (таблица 2). Надо учесть, что цифры, к которым придет ИТ-директор, иногда не соответствуют средним по отрасли. Этому могут быть свои причины. Тогда необходимо перепроверить результаты анализа и увериться, что есть четкое объяснение отклонению. Существует два метода создания ИТ-бюджета: Zero-based и Run-rate.

Таблица 1. Средние распределения ИТ-затрат по категориям.

Таблица 2. Средние распределения ИТ-затрат по индустриям.

Метод № 1. Zero-based

Метод бюджетирования zero-based используется, когда бюджет создают, основываясь на предположениях о требуемом уровне услуг ИТ-отдела. Это бюджетирование с чистого листа. Метод обычно занимает много времени, но гарантирует, что годовой ИТ-бюджет будет свободен от просчетов и недочетов предыдущего ИТ-бюджета.

Чтобы правильно создать такой бюджет, необходимо следующее.

1. Определить фиксированные компоненты бюджета (основной объем оборудования, базовая поддержка приложений, передача данных) и переменные (приобретение аппаратного обеспечения, штатная рабочая сила, обучение, апгрейды ПО, улучшения, внешние услуги).

2. Доказать необходимость затраты на каждый неизменный компонент. Оправданны ли затраты при существующих рыночных условиях? Могут ли и должны ли изменяться данные затраты? Необходимо задокументировать допущения и любые действия, которые приведут к снижению стоимости.

3. Создать бюджет для переменных показателей. Необходимо понять ключевые причины затрат в этой части бюджета (число проектов, количество сотрудников, число транзакций и так далее).

4. Задокументировать все потенциальные снижения стоимости. Снижения уровня поставляемых услуг, связанные с ними, вынести на финальное обсуждение бюджета с топ-менеджментом компании.

Опыт показывает, что метод zero-based хорошо работает в развивающихся компаниях.

Метод № 2. Run-rate

Метод бюджетирования run-rate используется для подготовки бюджета на основе затрат текущего года. Бюджетирование run-rate начинается с текущего среднего месячного уровня затрат и затем переоценивается на основании новых допущениях (новые предположения относительно проектов и т. д.). Каждая бюджетная линия начинается с существующего уровня затрат, увеличиваясь или уменьшаясь на основе новой информации. Бюджетирование по методу run-rate требует существенно меньше времени, чем по zero-based.

Чтобы правильно создать данный бюджет, необходимо следующее.

1. Заполнить шаблон бюджета текущими цифрами затрат за последние 12 месяцев.

2. Продумать каждую бюджетную линию и задокументировать все предположения по поводу того, почему затраты должны измениться либо оставаться близкими к текущим.

3. Внести изменения на основе принятых и обоснованных допущений.

4. Добавить новые бюджетные линии для новых категорий затрат, появляющихся в новом году.

Метод run-rate хорошо работает в ситуации, когда бизнес относительно стабилен и от года к году происходят только незначительные изменения.

Финальная рекомендация состоит в том, чтобы, показывая проект бюджета дать топ-менеджменту компании несколько вариантов бюджетных решений. Например, сделать два бюджета: основанный на текущем уровне ИТ-услуг и основанный на сокращенном уровне ИТ-услуг. Другая переменная, которая может быть изменена, - количество проектов, выполняемых одновременно. Даже если управление предпочитает не прибегать к таким потенциальным источникам снижения затрат, ИТ при этом улучшит свою репутацию у топ-менеджмента компании.

Соотношение числа работников компании к числу ИТ-работников Минимальный уровень на сегодняшний день - один ИТ-сотрудник на 250 сотрудников компании. Средний уровень - один ИТ-сотрудник на 120 сотрудников компании. Высокий уровень - один ИТ-сотрудник на 75 сотрудников компании. Это достаточно дорогой вариант.