ИТ-стратегия: формула повышения эффективности бизнеса

Важность разработки стратегии сегодня признает достаточно широкий круг руководителей. Однако, как это ни парадоксально, глубоко проработанная стратегия в действительности нужна не каждой компании. Степень детализации стратегии определяется главным образом объемом бизнеса. И если для небольшой компании достаточно будет четко описать бизнес-стратегию, т. е. определить приоритетные рынки и направления развития продуктов и услуг, то крупная корпорация нуждается в развернутом стратегическом плане, включающем миссию компании, функциональные и бизнес-стратегии, а также, при необходимости, стратегии отдельных департаментов. Формулировка стратегии в этом случае обеспечивает координацию и баланс развития различных направлений бизнеса, создает основу для оптимизации процессов и оперативных планов, существующих в компании.

Хорошо проработанная, непротиворечивая и принятая большинством сотрудников стратегия может со временем создать из разнообразных бизнесов единый организм, работающий на достижение корпоративных целей. Именно в таком контексте мы будем обсуждать разработку одной из функциональных стратегий — стратегии развития ИТ, реализация которой становится возможной и оправданной только при наличии четких целей развития компании, утвержденных ее топ-менеджментом.

Стратегия и ее структура

Любая стратегия (будь то общая стратегия бизнеса, стратегия продвижения на рынок или информатизации) включает формулировки миссии и целей и определение путей их достижения.

Миссия (mission statement) — цель существования, наиболее общий ориентир движения компании в целом. По сравнению с общекорпоративной стратегией в ИТ-стратегии формулировка миссии присутствует в адаптированном виде. Тем не менее стратегические направления развития ИТ напрямую определяются этой формулировкой. Если компания постулирует в стратегии стремление выйти на международные рынки, предлагая максимально широкий спектр продукции с возможностью круглосуточного заказа по телефону, через Интернет и мобильный доступ, то в плоскости ИТ-стратегии это может быть отражено следующей установкой: «С целью завоевания международных рынков компания намерена использовать самые современные компьютерные и коммуникационные технологии, соответствующие постоянно изменяющимся покупательским привычкам и требованиям клиентов». Для сравнения приведем выдержку из mission statement фирмы-дискаунтера: «Компания работает на локальном рынке, ориентируясь на потребности местных клиентов и предоставляя услуги приемлемого качества по невысокой цене». Естественно, ИТ-стратегия этой фирмы будет ориентирована не столько на быстрое внедрение и использование новейших технологий, сколько на сокращение ИТ-затрат с сохранением, однако, определенного уровня сервиса.

Таким образом, в зависимости от специфики деятельности компании наиболее общими приоритетами ИТ-стратегии могут быть получение конкурентных преимуществ путем автоматизации пока не автоматизированных бизнес-процессов, оптимизация инвестиций в ИТ, минимизация ТСО и повышение ROI, защита инвестиций в условиях быстро сменяющих друг друга технологий, интеграция территориально распределенных систем, обеспечение высоких показателей производительности и т. д. После определения наиболее значимых для данной компании приоритетов можно переходить к постановке целей ИТ-стратегии.

Целеполагание — элемент любой стратегии, фактически ее ядро. По сути, вся стратегия — это максимально ясное предметное изложение целей компании и путей их достижения. Для успешной реализации стратегии цели должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, значимыми и привязанными к временным рамкам.

Цели ИТ-стратегии зависят от целей бизнеса, которые могут достигаться за счет запуска новых ИТ-сервисов или изменения требований к существующим. Например, бизнес-цель компании — выход на новые розничные рынки путем обеспечения мобильных продаж. Исходя из этого, в ИТ-стратегию включается цель «Обеспечить информационную поддержку торговых агентов с помощью обмена данными с центральным офисом». Иными словами, на КПК продавца должна оперативно поставляться информация о наличии на складе того или иного товара. Достичь этой цели можно при помощи нескольких ИТ-сервисов: наладив удаленный доступ к БД, выдав электронные ключи и т. д. Если же такой сервис существует, может потребоваться повышение уровня его доступности в соответствии с задачами бизнеса.

Описание пути достижения цели обязательно включает критерии, по которым определяется достижение цели; дата, к которой она должна быть достигнута; резервы и варианты оперативных коррекций. Критерии достижения целей формулируются в терминах, не допускающих неоднозначных толкований, и так, чтобы их было легко измерить.

Девять шагов разработки

Предлагаемая нами последовательность этапов разработки стратегии содержит девять шагов. После того, как в компании принято решение о разработке ИТ-стратегии, перед внешними и внутренними рабочими группами, которые будут вовлечены в данный проект, должна быть поставлена соответствующая задача. Типичные виды работ постановочного этапа включают определение ключевых показателей эффективности (KPI), верификацию целей информационных и связанных с ними технологий (Control objectives for information and related technology, CobiT), определение инвестируемых ресурсов и норм экономической эффективности (например, ROI и TCO), комплексный анализ различных факторов по методике Balanced Scorecard и предварительную формулировку целей ИТ-стратегии.

KPI — это универсальная методика оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых входящих в нее процессов (операционных, технологических и т. п.). Ключевые показатели эффективности служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей. Ведущие консалтинговые фирмы используют в своей работе стандартизованные списки KPI, однако следует помнить, что эти показатели контекстно-зависимы, и потому для каждой задачи их набор, метрики и анализ должны уточняться дополнительно. К примеру, ключевыми показателями эффективности бизнеса транспортной компании могут быть следующие.

1. Суммарный объем операций:

• количество рейсов, ед.
• общий километраж, км
• пассажирооборот, пкм
• грузооборот, ткм.

2. Загрузка транспортных средств:

• коммерческая загрузка, %.

3. Экономический эффект:

• объем продаж, тыс. руб.
• доход, тыс. руб.
• прибыль, %.

4. Удельная доходность пассажиро- и грузоперевозок:

• (доход от пассажирооборота)/(пассажирооборот), руб./пкм
• (доход от грузооборота)/(грузооборот), руб./ткм.

5. Удельные операционные затраты:

• стоимость пкм = (затраты на пассажирооборот)/(пассажирооборот), руб./пкм
• стоимость ткм = (затраты на грузооборот)/(грузооборот), руб./пкм.

Определив набор показателей, группа разработки ИТ-стратегии должна дать их формализованное описание, построить систему метрик и описать процесс измерения/расчета KPI. Формат спецификации для ключевых показателей эффективности на примере KPI «Возврат инвестиций в капитальные средства» приведен в таблице.

Спецификация KPI «Возврат инвестиций в капитальные средства»

Следующие три шага разработки ИТ-стратегии (аудит условий/возможностей, ресурсов/компетенций, SWOT-анализ) тесно связаны между собой и направлены на комплексное обследование ситуации, в которой компания ведет бизнес и разрабатывает стратегию. Если стратегия оторвана от объективных предпосылок и не обеспечена реальными возможностями компании, то при ее реализации вероятность неуспеха значительно выше. В качестве начальных условий и одновременно ограничений разработки стратегии выступают рыночная ситуация (емкость рынков, конкуренция, динамика и т. д.), ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь компания, и ее компетенции. Для комплексного анализа ситуации полезно применять несколько различных методик, перечисленных ниже.

Изучение внешнего окружения проводится по методике анализа STEP-факторов и включает рассмотрение социальных (демографическая ситуация, рост уровня образования и доходов населения, повышение стандартов жизни), технологических (появление инноваций в конкретных областях, информационный бум, появление товаров и услуг на базе новых технологий), экономических (общее экономическое состояние в стране и мире, уровень инфляции, изменение курсов валют) и политических аспектов (появление новых законов, налоговое законодательство).

Внутреннее состояние компании можно анализировать по методологии Balanced Scorecard (см. Intelligent Enterprise No 5’2003, с. 24; 6’2003, с. 26). После этого, в соответствии с данными о внешнем окружении, внутренней ситуации и с предварительно намеченными стратегическими целями осуществляется проблемный анализ: исследование показателей эксплуатации информационных систем компании для выявления недостающих или недостаточно используемых элементов. Во многом этой же цели служит аудит ресурсов и компетенций (шаг 4), выявляющий сильные и слабые стороны в разрезах приложений, средств автоматизации бизнес-процессов, применяемых технологий, используемого оборудования и ПО, а также знаний сотрудников компании. Таким образом формируется объем первичной информации, необходимой для разработки стратегии. Как правило, одновременно с накоплением и формализацией исходных данных в рабочей группе складывается общая картина актуальной ситуации, и можно переходить к генерации возможных вариантов развития и путей достижения стратегических целей, которые затем проходят дополнительную «шлифовку» при помощи SWOT-анализа (шаг 5).

SWOT-анализ как инструмент разработки и оценки альтернативных вариантов стратегии позволяет взвесить и приоритизировать пути достижения целей компании. На данном этапе должен быть сделан выбор пути развития, которому компания будет следовать в течение некоторого промежутка времени (временной интервал зависит от горизонта стратегического планирования данной компании и изменений в окружающей среде, которые могут потребовать оперативной корректировки стратегии). Заметим, что этот выбор еще можно будет скорректировать на следующем, шестом шаге разработки ИТ-стратегии, когда проводится сопоставление целей, сформулированных ранее, с выбранными путями их достижения. Если анализ показывает их рассогласование, то требуется повторная проработка шагов 2 и/или 5.

Разработка стратегии (в виде формализованного документа) фактически завершается на седьмом этапе, после проведения необходимой верификации. «Выходное» тестирование стратегии включает проверку ее состоятельности (дает ли достижение целей стратегии ожидаемый бизнес-эффект?). Кроме того, проводятся тесты концентрации ресурсов (направлены ли затраты ресурсов на выполнение наиболее приоритетных задач?). После этого стратегия готова к воплощению в жизнь.

Реализация стратегии

Даже в случае детально проработанной стратегии для успешной ее реализации необходимы специальные механизмы — долгосрочные бюджеты и планы, политики, процедуры и периодический контроль деятельности подразделений и отдельных руководителей. Эффект от внедрения любой информационной системы в весьма малой степени обеспечивается технологической составляющей; в основном он зависит от ее реального использования в бизнес-процессах. Именно поэтому в ходе реализации ИТ-стратегии необходимо разрабатывать регламенты — документы, ставящие в соответствие должностным обязанностям сотрудников определенный функционал ИТ. Любой работник компании должен понимать, какие функции систем он обязан использовать для выполнения бизнес-задач, в каких случаях и каким образом. Регламентация значительно повышает эффективность использования инфраструктуры, а это, в свою очередь, сказывается на эффективности бизнеса.

Стратегии не должны становиться мертвым грузом, документом, лежащим на полке у руководителя. Ситуация внутри и вне компании постоянно изменяется, и реальную пользу от созданного стратегического плана бизнес может получить только при условии постоянной доработки этого основополагающего документа, его корректировки на основе обратной связи от внутренних подразделений, партнеров, клиентов и всех заинтересованных сторон. В идеале стратегия должна обновляться с определенной периодичностью, и отработанный механизм работы над стратегией, описанный в данной статье, может оказать помощь в этом процессе.

С автором статьи можно связаться по e-mail: ABuydov@croc.ru