Говоря о CRM (Customer Relationships Management) в контексте эффективности бизнеса, следует прежде всего помнить о том, что под этим названием подразумевается не только и не столько набор технологических инструментов, сколько определенный системный подход к организации деятельности компании. И программно-аппаратные средства — лишь одна из составляющих данного подхода, безусловно, важная, но недостаточная для извлечения максимальной экономической выгоды из внедренного решения. CRM — это стратегия ориентации на клиента, которая подразумевает знание его потребностей, предпочтений и поведенческих моделей, а также наличие четкой позиции самой компании по отношению к клиенту и последовательную реализацию этого отношения в повторяющихся процессах взаимодействия. Иными словами, компания должна быть «устроена» так, чтобы увеличение прибыли происходило за счет умения предоставить клиенту необходимые ему продукты и услуги в нужное время и наиболее удобным для него способом. Чтобы CRM-система в итоге повысила эффективность бизнеса, руководителю, который рассматривает возможности использования этой методологии, необходимо начать с анализа и, вполне вероятно, последующего реинжиниринга деятельности компании.
CRM — не технология, а стратегия
Необходимость стратегического подхода к любому ИТ-проекту признают практически все, но на деле перестройка всего бизнеса в соответствии с той или иной концепцией — задача нелегкая и к тому же связанная с определенным риском. Именно поэтому руководители и собственники компаний часто стремятся «перешагнуть» через этот этап, надеясь, что программное приложение само решит все проблемы. Однако практика показывает, что этого не происходит по целому ряду причин — например, из-за сопротивления персонала или неразберихи в информационных потоках. Для внедрения CRM — концепции, изначально пришедшей не из сферы ИТ, а из маркетинга, игнорирование стратегических вопросов особенно пагубно. Некоторые аналитики утверждают, что примерно половину CRM-проектов пользователи считают неудачными, и происходит это главным образом из-за недостаточной интеграции каналов коммуникации, отсутствия реинжиниринга процессов и неспособности предоставить клиентам реальные преимущества и выгоды (см., например, работы вице-президента Gartner Скотта Нельсона).
Чтобы реализовать CRM-подход полностью, очень важно вести работу над бизнес-стратегией и ИТ-стратегией совместными усилиями всех руководителей высшего звена, в том числе с участием CIO. В целом план разворачивания CRM должен содержать несколько взаимосвязанных «слоев»: клиентоориентированная стратегия компании служит общим каркасом, ее основные «узлы» — бизнес-цели определяют требования к уровню технологической поддержки в целом, а детализированные бизнес-задачи, достижение которых распределено во времени, задают структуру ИТ-ресурсов и этапы внедрения тех или иных решений.
Очевидно, что с такой работой может справиться не каждый ИТ-директор, и без того загруженный вопросами эксплуатации и поддержки уже имеющихся на предприятии систем. Не всегда это удается сделать даже целой команде внутренних специалистов: на Западе сложность реорганизации бизнес-процессов в соответствии с идеологией ориентации на клиента указывается руководителями и сотрудниками компаний в качестве одной из главных причин, сдерживающих начало и продвижение CRM-проектов. Один из выходов — это привлечение консалтинговой фирмы для проведения смешанного ИТ- и бизнес-консалтинга, формулирования бизнес-задач и определения необходимых для их достижения ИТ-ресурсов. Разрабатывая в сотрудничестве с руководством компании-заказчика ориентированную на клиента бизнес-модель, консультанты задают вертикальный вектор внедрения CRM-системы. Дальнейшая реализация и развитие этого вектора, а именно разработка технического обоснования и стратегии внедрения того или иного решения ложатся на плечи системного интегратора. В то же время выбор конкретного CRM-приложения остается прерогативой заказчика. Для крупных и средних компаний-заказчиков базовыми требованиями к ПО CRM сейчас стали открытые стандарты, которые не контролируются одним производителем (XML, Java, HTML, TCP/IP и т. д.), модульность, быстрая масштабируемость, возможность интеграции с ПО других производителей и предоставление доступа к системе с любых терминальных устройств.
Основа основ
Развернутая CRM-система может включать в себя самые различные модули или использовать информацию из других приложений и баз данных, имеющихся в компании. Однако максимизация ценности каждого клиента достигается в основном за счет трех элементов маркетинговой стратегии: организации системы интегрированных каналов маркетинговых коммуникаций, разработки программ стимулирования спроса и создания продуктов в соответствии с потребностями клиентов. Соответственно, наиболее важные технологические компоненты CRM-системы — это подсистемы интерактивного взаимодействия с клиентами, контроля текущих операций, а также базы данных по продуктам и аналитические модули.
Практика показывает, что один из наиболее эффективных способов организации CRM-системы — это интеграция множественных каналов коммуникации с клиентами на базе call-центров, усиленных специализированным ПО CRM. Это направление развития CRM не только обеспечивает наиболее быструю и заметную отдачу, но и жизненно важно для установления длительных и продуктивных отношений с потребителями. Так, исследование, проведенное компанией Greenfield Online в октябре 2002 года, показало, что клиенты придают настолько большое значение уровню обслуживания по телефону, что 59% из них готовы отказаться от всяческих контактов с компанией, если опыт общения по телефону с ее агентом оказался неудачным, а 53% к тому же посоветуют своим знакомым не иметь дела с этим поставщиком продуктов или услуг. И наоборот, при качественном телефонном обслуживании 82% опрошенных потребителей порекомендуют фирму другим.
Заметим, что телефонные контакты — лишь один из многих способов интерактивного взаимодействия с клиентами. Такие каналы коммуникации, как Web, e-mail и IVR (interactive voice response, система интерактивных голосовых меню), могут и должны быть использованы для увеличения доходности бизнеса наряду с традиционными прямыми контактами sales-менеджеров с потребителями. Причем по каждому каналу коммуникации агент может осуществлять разные типы воздействия на клиентов компании, например, стимулировать приобретение новых продуктов и услуг или проводить маркетинговые опросы.
Роль каждого канала коммуникации в общей совокупности взаимодействия компании с клиентом должна быть четко определена, чтобы можно было управлять им в зависимости от значения и частоты обращений клиентов. Для наглядного представления важности того или иного канала, а также для первичного анализа обращений клиентов достаточно провести Парето-анализ, который поможет выявить 20% «причин», на которые приходится 80% обращений (аналогичное соотношение сохраняется и по типам каналов коммуникации). Например, в бизнес-кейсе инвестиционной фирмы Charles Schwab приводится следующее распределение: привлечение новых клиентов происходит в розничных отделениях (таким способом Schwab привлекает до 70% всех клиентов), в то время как 90% транзакций клиенты совершают через Интернет, а call-центр в дополнение к этому принимает и обрабатывает 10 млн звонков ежемесячно. В результате использования различных каналов работы Charles Schwab по сравнению с конкурентами тратила меньшие суммы на привлечение клиентов и в то же время аккумулировала больший объем средств в пересчете на одного клиента.
Рассмотрим основные преимущества интеграции многочисленных каналов коммуникации на примере центра обработки вызовов производства Cisco Systems (Cisco IP Contact Center, IPCC). Прежде всего использование этого центра позволяет довольно существенно сократить время, которое агенты компании затрачивают на выполнение своей работы (и таким образом снизить издержки бизнеса), а также уменьшить для клиента время ожидания выполнения запроса (что, в свою очередь, повышает степень удовлетворенности обслуживанием). Происходит это за счет встроенных в IPCC функций Automatic Call Distribution, IVR и других. Например, каждому работающему в компании агенту в системе Intelligent Contact Manager присваиваются свойства в зависимости от его знаний и навыков (skills), после чего распределение входящих вызовов осуществляется на основе этих свойств. Иными словами, клиент практически сразу обращается к тому агенту, который наиболее компетентно ответит на его вопрос. Кроме того, в зависимости от определенной в системе приоритетности вызовов обращения VIP-заказчиков обрабатываются вне очереди и наиболее квалифицированными агентами.
Избежать «очередей» вызовов помогает и система интерактивного взаимодействия, которая берет на себя выполнение рутинных процедур (предоставление справочной информации о компании, информации о текущем балансе клиента и т. п.). В IPCC помимо базовых возможностей информирования клиентов имеется функция автоматической рассылки электронных сообщений с детальным изложением интересующих клиента вопросов и функция обратного вызова (в этом случае абонент вводит в IVR в тоновом режиме свой номер телефона и время, в которое ему удобно принять звонок от агента). Доля вызовов, обработанных IVR, может достигать 65—70% от общего количества, что позволяет агентам заниматься решением более сложных задач.
Говоря о необходимости взаимодействия с клиентами по различным каналам, нельзя не упомянуть о работе через Интернет. Если клиент находится на сайте компании и ему необходимо получить какую-либо помощь, он может обратиться к агенту при помощи текстового чата или установить соединение «голос поверх IP». IPCC позволяет агенту в процессе общения «вести» абонента по Web-сайту компании: клиент не нажимает никаких кнопок на своем компьютере, он просто смотрит на инициируемую агентом смену Web-страниц, слушает (или читает) комментарии агента и таким образом получает ответы на сложные вопросы, в которых не мог разобраться самостоятельно.
Перечисленные возможности далеко не исчерпывают всей функциональности IPCC, но уже из приведенных примеров видно, что современный контакт-центр позволяет создать надежную основу для управления контактами с потребителями, что является необходимым и одним из важнейших элементов CRM-системы. В чем-то возможности центра обработки вызовов пересекаются с функциями, традиционно относимыми к области специализированных CRM-пакетов, но еще более мощный инструмент развития компания может получить за счет внедрения ПО CRM в среде контакт-центра.
Возможности интегрированного решения
Исторически для работы с данными разнонаправленного мультимедийного трафика компании внедряли многочисленные клиентские приложения, в результате чего агенты сервисных служб и других фронт-офисных подразделений должны были параллельно работать с несколькими подсистемами (например, базой данных технического сопровождения, базой данных управления контактами, системой поддержки продаж и т. д.). Естественно, это сказывалось негативно на показателях деятельности как отдельных сотрудников, так и компании в целом — в разговоре с клиентом агент не всегда мог получить нужную информацию немедленно, к тому же управление разобщенными приложениями всегда сложнее, чем администрирование централизованной системы.
Современные контакт-центры, в которых есть возможности взаимодействия с корпоративными информационными системами, могут стать основой для интеграции нескольких клиентских приложений. Так, Cisco IPCC при обработке обращений способен запрашивать информацию из корпоративной базы данных и использовать ее для принятия решения о дальнейшей маршрутизации вызова. Если, например, из базы данных поступает информация о задолженности клиента, то вызов автоматически переводится в группу сбора задолженностей даже в том случае, если абонент изначально звонил в справочную службу. Причем агент службы сбора задолженностей вместе с вызовом получает на экране своего компьютера полную кредитную историю абонента.
CRM-система как программное обеспечение для call-центра обладает самым значительным потенциалом интеграции ориентированных на работу с клиентом фронт- и бэк-офисных приложений, объединения разобщенных данных о потребителях и улучшения процессов взаимодействия с ними. Gartner Group использует для описания такой системы термин TERM (technology enabled relationship management, управление взаимоотношениями при помощи технологий) и утверждает, что интеграция CRM и call-центра позволяет собрать максимум информации еще на этапе обращений в компанию; затем эти данные анализируются в CRM-системе и полученные сведения используются в ходе маркетинговых акций (например, для организации на базе call-центра кампании исходящего обзвона).
В интегрированном решении возможности интерактивного взаимодействия с клиентами и сбора статистических данных, предоставляемые контакт-центром, можно усилить за счет анализа клиентских транзакций (этот функционал содержится в любой развитой CRM-системе). История поведения клиента, которую можно сохранить в CRM-системе на базе call-центра, содержит важнейшую информацию, которую компании следует учитывать для продажи дополнительных продуктов и услуг. Транзакционная ценность клиента (т. е. предполагаемый доход компании от взаимодействия с ним) рассчитывается на основании этих данных и складывается из частоты, объема транзакций и склонности перехода к другим поставщикам.
Частота транзакций показывает, с какой периодичностью клиент взаимодействует с компанией по поводу продуктов и услуг. По статистике, чем чаще он делал покупки в прошлом, тем вероятнее будет совершать их и в будущем. К тому же постоянный покупатель более прибылен, поскольку не требует затрат на привлечение.
Анализ частоты транзакций можно использовать при разработке каналов продаж, новых продуктов и программ стимулирования потребителей. Например, потребители, часто покупающие определенный продукт или набор продуктов, не нуждаются в дополнительных прямых продажах. Таких покупателей можно перевести на Интернет-каналы продаж или задействовать для этих целей call-центр, что сократит в дальнейшем затраты на транзакцию.
Средний объем транзакции — второй по важности предсказатель ценности дальнейшего взаимодействия с клиентом. Он показывает уровень трат, на которые потребитель готов пойти в отдельно взятый момент времени, что свидетельствует о настоящей и потенциальной потребности. Средний объем транзакции постоянно учитывается, например, брокерами, которые сегментируют своих клиентов в зависимости от величины фондовых транзакций и активов, переданных в управление (обычно клиенты, у которых больше объем переданных в управление активов, получают более высокий уровень обслуживания, поскольку обеспечивают брокерам большие гонорары за каждую сделку).
Склонность к колебаниям и переходам к конкурирующему поставщику — один из самых серьезных рисков, с которыми компании приходится бороться. Например, розничные телеком-операторы тратят существенные средства на привлечение потребителей голосовых услуг и услуг передачи данных. Однако специфика целевых групп на этом рынке такова, что клиенты часто меняют свои планы, основываясь на незначительных скидках. Конечно, их можно попытаться вернуть, предложив некую денежную компенсацию, но даже если вознаграждение невелико по сравнению с потенциальной ценностью клиента, все же это значительные инвестиции, а если клиент продолжит «маятниковое движение», то это окажет серьезное воздействие на прибыль компании. Контролировать склонность к колебаниям можно также при помощи анализа частоты/редкости обращений клиента, а к основным способам, позволяющим минимизировать этот показатель и увеличить доходность в расчете на одного клиента, относятся так называемые перекрестные продажи. Иными словами, агенты компании, взаимодействуя с потребителями, должны иметь возможность предложить им дополнительные товары и услуги либо адекватную замену отсутствующих (в этом случае клиент сможет получить все необходимое «в одном окне» и, следовательно, не пойдет к конкуренту).
Нетрудно понять, что сделать коммерческое предложение наиболее обоснованным, т. е. соответствующим уровню интересов, запросов и доходов клиента, агент может только при помощи информации, содержащейся в CRM-системе. Польза от такой стратегии продаж также очевидна: в проведенном фирмой Coopers&Lybrand опросе 800 североамериканских компаний, внедривших у себя CRM-решение на базе call-центра, 26% респондентов отметили снижение оттока клиентов, 38% — более результативный таргет-маркетинг, а также возросшие возможности сегментации клиентов и перекрестных продаж. Основные улучшения, которые бизнес может получить на том или ином этапе развития, в общем случае коррелируют с использованием информационно-коммуникационных технологий.
Прибыльность бизнеса — результат точной балансировки между различными статьями бюджета компании. На многие расходные статьи компания способна влиять лишь в узких пределах, однако есть сферы, в которых можно добиться действительно серьезных улучшений, — это прежде всего снижение операционных издержек и повышение доходности.
Сокращение операционных издержек после внедрения контакт-центра происходит за счет уменьшения затрат на персонал, оборудование, а также благодаря снижению расходов на использование ТфОП. Во всем, что касается маршрутизации контактов, особенно справедливо утверждение «время — деньги»: чем дольше клиент остается на линии, тем больше компания заплатит за использование телефонной сети. Более того, каждая минута, потраченная агентом на разговор с клиентом, поиск информации, формирование запросов и передачу контактов, преобразуется для компании в расходы на зарплату и эксплуатационные издержки. Между тем функционал IVR (более экономичный по сравнению с персональным обслуживанием) в ряде случаев вполне может заменить «живых» агентов, а это означает, что компания сможет нанимать меньше рядовых сотрудников и менеджеров, контролирующих их работу.
Маршрутизация обращений, основанная на знаниях и навыках агентов и групп сотрудников, сокращает и расходы на обучение персонала. Организовав при помощи call-центра, интегрированного с CRM, быстрый доступ агентов к корпоративным базам данных, компания избавляется от необходимости проведения специальных тренингов и подготовки дорогостоящей обучающей документации. Если принять во внимание, что расходы на персонал в сервисных компаниях составляют около 60%, внедрение интегрированного решения на базе контакт-центра в совокупности дает значительную экономию по данной статье операционных издержек. В свою очередь, оптимизация штата приведет к сокращению расходов на оборудование и рабочие места: компании больше не потребуются обширные офисные помещения, километры кабеля, множество рабочих станций, кондиционеров и т. п.
Заметим, что если традиционные call-центры рассматриваются скорее как средство экономии, то интеграция контакт-центра с CRM-системой позволяет сделать следующий шаг к повышению эффективности бизнеса, увеличив приток денежных средств в компанию. Происходит это за счет более результативного маркетинга, расширения присутствия компании на рынке, улучшения работы агентов и создания более совершенных продуктов.
Используя CRM на базе контакт-центра и содержащуюся в их базах данных детальную информацию о контактах с потребителями, маркетинговая служба компании может разрабатывать профили клиентов (включая информацию о предпочтениях, финансовых возможностях и т. п.) и проводить на их основе мероприятия по продвижению различных групп товаров. Для оценки эффективности маркетинговых кампаний используется, например, сравнительный анализ уровня продаж в период проведения акции и в период «затишья». Более того, CRM-система позволяет определить узкие места, которые могут отрицательно влиять на доходность бизнеса. Например, если прямая рассылка уведомлений вызвала шквал обращений в компанию, но уровень реальных продаж при этом остался прежним, маркетологу следует проанализировать причины этого явления (причиной может быть, например, слишком долгое ожидание клиента на линии). CRM-система на базе контакт-центра помогает также управлять каналами взаимодействия с потребителями. Так, если основной трафик обращений в компанию проходит через один из ее филиалов, а большая часть сделок при этом закрывается в другом филиале, то возможным решением с целью повышения доходности будет маршрутизация обращений в отдел с более успешными менеджерами по продажам.
Широкие возможности анализа и контроля работы агентов, которые предоставляют современные контакт-центры, позволяют управлять даже такими факторами, влияние которых на продуктивность взаимодействия с клиентом кажется неочевидным. Допустим, агент отвечает на электронные письма клиентов, последовательно отправляя им три предложения, для которых используются специальные заготовки писем. Транзакция (покупка) может быть завершена только после третьего письма, однако анализ данных в CRM-системе показывает, что большинство потенциальных клиентов выходят из взаимодействия после получения второго письма. Для компании это должно стать поводом изменить текст второго письма, добавив в него «удерживающую» информацию. Аналогичным образом, анализируя успешность агента по различным продуктам, каналам коммуникации или времени суток, можно улучшать самые разные параметры продуктивности работы сотрудников.
Наконец, интегрированное CRM-решение помогает разработчикам лучше понять сильные и слабые стороны создаваемых ими продуктов и услуг, обеспечивая непрерывную обратную связь от потребителей. Чем чаще обращения в службу поддержки по тому или иному продукту, чем больше времени требуется на разрешение возникших у клиентов проблем, тем большее внимание компании следует уделить характеристикам этого продукта.
Хранящаяся в CRM-системе информация о продуктах, потребителях, сотрудниках, каналах продаж, история контактов и т. п. при правильном использовании становится мощным инструментом повышения эффективности бизнеса и непрерывного развития компании, а функциональность контакт-центра расширяет взаимодействие с потребителями во времени и пространстве, позволяя компании работать в режиме «24 часа 7 дней в неделю», предлагая именно те продукты и услуги, которые востребованы больше всего. В условиях постоянного роста запросов клиентов стратегия CRM при всей сложности ее реализации на практике остается на сегодня единственным способом выживания и успеха компании на рынке.
Владимир Кириллов — директор по маркетингу, технический эксперт компании КРОК.
Олег Кравченко — менеджер проектов департамента телекоммуникаций компании КРОК. |