ИТ-бюджет — инвестиции или затраты?

Обсуждение якобы существующей полярности в трактовке роли информационных технологий в бизнесе одновременно активизировалось как на российском, так и на западном рынке. У нас — вследствие вступления в очередной этап развития бизнеса, на Западе — как результат доминирования политики жесткого прагматизма в области бизнес-инноваций. Речь идет об известной дилемме: следует ли рассматривать вложения в ИТ как неизбежные затраты или как инвестиции в развитие бизнеса.

Мы считаем, что безотносительно к ответу на этот вопрос при подходе к внедрению, развитию и эксплуатации ИТ всегда полезно соблюдать по крайней мере три правила:

• методически грамотно классифицировать и обосновывать затраты;
• обеспечивать корректную измеримость затрат и получаемого эффекта;
• формировать двусторонне прозрачные отношения ИТ — бизнес на любом этапе развития корпоративной автоматизации.

При соблюдении данных условий подход «затраты против инвестиций» теряет ярко выраженную полярность.

Территория взаимодействия

Очевидно, что российские корпоративные структуры начинают уходить от упрощенного подхода к финансированию ИТ-проектов, когда основным финансовым ориентиром была сумма, составляющая определенный процент от оборота или прибыли компании, которую якобы нужно было потратить на автоматизацию. Техническим стимулом для очередной порции денежных вливаний в ИТ вполне мог служить, например, факт появления новой версии используемого ПО. Сегодня в грамотно управляемых компаниях речь о новых затратах на ИТ начинает идти только в контексте необходимости информационной поддержки определенных бизнес-процессов. Но этот вроде бы очевидный всем тезис предполагает довольно существенные трансформации во взаимоотношениях ИТ и бизнеса. Зачастую необходимо полностью переосмыслить данную проблему.

Сейчас отправной точкой развития ИТ на предприятии становятся адекватно поставленные задачи со стороны профильных бизнес-подразделений и топ-менеджмента. Основной же проблемой во взаимодействии ИТ и бизнеса оказывается поиск понятного всем языка. Задачи, которые ставятся перед ИТ, должны по крайней мере формулироваться в параметрах качества сервиса, характеристик производительности, отображаться на определенные структуры данных.

Для обеспечения «гладкого» взаимодействия ИТ и бизнеса необходимо принимать во внимание и ряд общих тенденций, характеризующих современный рынок — в том числе и российский — в целом. Прежде всего необходимо сказать о том, что ИТ как объект затрат (источник инвестирования) может рассматриваться лишь через призму существующего в компании учета и управления затратами (расчет инвестиционной привлекательности).

Среди других факторов, стимулирующих движение ИТ навстречу бизнесу, можно выделить следующие.

• Повышенное внимание к сегментации управленческого учета в крупном и среднем бизнесе и соответственно выделение в структуре предприятий так называемых центров ответственности (центров затрат, дохода, прибыли и инвестиций).
• Осознание рынком новых методологий комплексной оценки обоснованности принятия управленческих решений, подобных BSC (Balanced Scorecard).
• Растущая популярность методических продуктов авторитетных консалтинговых и исследовательских фирм, посвященных отработке процесса преобразования бизнес-требований в технологические ИТ-решения.

Именно благодаря последним продуктам, изначально создаваемым в качестве руководства к действию как для бизнес-, так и для ИТ-менеджеров, появляется возможность выделить ряд категорий, которые должны быть знакомы и тем и другим.

В частности, в модели Portfolio Management компании Meta Group (http://www.metagroup.com) и ряде подобных ей дается четкая категоризация ИТ-проектов, ориентированных соответственно на поддержку существующего бизнеса, его рост и трансформацию. Чтобы действовать в соответствии с такими методологиями, нужно полное взаимопонимание в вопросе о том, какие процессы следует считать для данного бизнеса основными (ввод заказов, биллинговые расчеты и т. д.); соответственно, какие классы ПО влияют на его развитие и т. п.

Для каждого из названных выше трех направлений корпоративной автоматизации четко выделяются:

• типичные уровни риска и возможная отдача от вложений;
• типичные стимулирующие потребность в ИТ бизнес-цели (слияния, поглощения, диверсификация бизнеса, повышение его финансовой устойчивости или открытие нового направления);
• метрики, характеризующие цели внедрения в виде конкретных параметров (степень освоения нового рынка, построение клиентоориентированного бизнеса или повышение степени удовлетворенности имеющихся клиентов).

Ценность подобных методик и в том, что они, как правило, предоставляют четкую классификацию этапов жизненного цикла информационной системы (планирование, разработка архитектуры, развертывание, измерение ключевых параметров и т. д.), равно как и характерных бизнес-процессов, задействуемых на предприятиях на каждом из этих этапов.

Весьма полезными можно считать ряд методологических разработок, посвященных взаимному влиянию ключевых концепций, связывающих вопросы развития бизнеса и ИТ в организациях: бизнес- и ИТ-стратегии, информационной и организационной инфраструктуры. Так, согласно классическим рекомендациям, четко формализуемая бизнес-стратегия не должна прямо отображаться на информационную. Сначала должна быть усовершенствована оргструктура предприятия и его бизнес-процессы (схема А): по известному выражению, нельзя автоматизировать хаос. Если же информация или же информационные сервисы представляют собой ключевой продукт, за счет которого бизнес получает прибыль, ИТ-стратегия может выступать инициатором трансформации оргструктуры, в определенной мере выступая в качестве стратегии бизнеса (схема Б). И, наконец, в том случае, когда информация не является основным продуктом, но уже развитая ИТ-стратегия может и должна служить ключевым инструментом повышения конкурентоспособности, она также может стать инициатором перемен (схема В).

А	Бизнес-стратегия --> Оргструктура --> ИТ-стратегия
Б	ИТ-стратегия --> ИТ-инфраструктура --> Оргструктура
В	ИТ-стратегия --> Бизнес-стратегия --> Оргструктура

Все упомянутые выше факты и соображения мы приводим здесь не ради обзора существующих методологий, а лишь для того, чтобы очертить то пространство понятий, стандартов и концепций, в котором, собственно, и формируется интерфейс между бизнесом и ИТ.

ИТ-математика

Итак, вполне методологически обоснованный и апробированный инструмент взаимодействия между ИТ и бизнесом существует. Следующая задача — как применить его в каждом конкретном случае. Здесь в полной мере и проявляются профессиональные качества CIO, который, как мы уже отметили, в определенных ситуациях может и сам выдвигать бизнес-инициативы. Но в любом случае при адекватной постановке задачи и достаточном уровне менеджмента на предприятии ответственность за продуктивный диалог с бизнесом на любом этапе информационного проекта несет именно он.

Допустим, ставится задача привлечения новых клиентов и увеличения отдачи от существующих за счет совершенствования системы продаж услуг (например, банковских или страховых) для VIP-клиентов. Руководство полагает, что данная инициатива способна приносить бизнесу порядка 100 тыс. долл. дополнительной прибыли в год. Адекватная для ИТ-подразделения формулировка задачи может звучать так: необходимо, чтобы менеджеры по продажам в количестве 50 человек со своих ноутбуков/КПК могли иметь оперативный доступ к корпоративной БД и почте. Им нужно обеспечить предоставление аналитических выборок данных, касающихся истории клиентов, — объемов закупленных ранее услуг и их конфигурации. Необходим и доступ к агрегированным данным, характеризующим общую активность клиентов определенной категории за определенный период времени. Время получения информации не должно превышать 15 с. Уровень доступности сервиса, учитывая его направленность на VIP-аудиторию, должен быть не ниже 99,5%.

Опираясь на данную формулировку, имеющуюся техническую инфраструктуру и определенные бизнес-условия, ИТ-подразделение проводит качественный анализ решения проблемы. В результате к перечисленным выше условиям добавляются следующие.

1. Менеджеры по продажам компании оснащены ноутбуками, но не обладают средствами мобильной связи.
2. В корпоративной сети компании уже имеется оборудование для передачи данных при доступе через GPRS.
3. Компания использует сервер баз данных SQL 2000 исключительно в качестве сервера OLTP-запросов. Встроенный в данный сервер инструмент Analysis Services для формирования информационных хранилищ не используется. В качестве почтового сервера организация использует Microsoft Exchange 5.5.

С учетом темпов технического прогресса в области ИТ временной горизонт для расчета ROI составляет три года. Ставка дисконтирования принимается на уровне 12%.

Решение, предлагаемое ИТ-подразделением, в общем виде может выглядеть так. Требуемые скоростные параметры доступа к данным и их представления пользователям диктуют необходимость использования технологии аналитических запросов. Для этого целесообразно:

• средствами, встроенными в SQL Server 2000, создать аналитическую БД и наполнить ее необходимыми корпоративными данными;
• приобрести серверное ПО, позволяющее осуществлять анализ данных и построение отчетов через Web средствами браузера;
• для обеспечения мобильного доступа к корпоративной почте провести миграцию с Exchange 5.5 на Exchange 2000;
• в качестве средств доступа к данным для менеджеров использовать мобильные телефоны с поддержкой стандартов GPRS/Bluetooth.

Приведем примерные численные выкладки с выходом на бизнес-показатели, о которых мы говорили выше. Размеры первоначальных вложений приведены в табл. 1.

Таблица 1. Первоначальные вложения в проект

Кроме того, для поддержания работы нового функционала каждый год потребуются некоторые ресурсы; они перечислены в табл. 2.

Таблица 2. Ресурсы, необходимые ежегодно для поддержания работы нового функционала

Исходя из данных цифр, получаем средние затраты на персонал:

12000х2х1 + 10000х1х0,05 + ….. = 27200 у. е.

Итого ежегодные затраты на персонал и ПО соответственно составят 9900 + 27 200 = 37 100 у. е.

Для трех лет эксплуатации, для которых ведется расчет, величина денежного потока одинакова, рассчитывается как выгоды от реализации проекта за вычетом суммарных ежегодных затрат и равна:

100000 — 37100 = 62900 у. е.

Величина чистой приведенной стоимости вычисляется по формуле:

NPV = <Сумма по i (от i = 1 до 3)> CF/(1-r)i,

где CF — чистый денежный поток i-го года, r — ставка дисконтирования.

В нашем случае показатель NVP равен

62900/ (1—0,12) + 62900/(1—0,12)2 + 62900/(1—0,12)3 = 
245001 у. е.

Внутренняя норма рентабельности IRR вычисляется по аналогичной формуле. В правую часть уравнения подставляется величина первоначально сделанных инвестиций. Затем уравнение

62900/(1—r) + 62900/(1—r)2 + 62900/(1—r)3 = 130200

решается относительно величины процентной ставки r. В данном случае IRR равно 21%, и эта величина есть максимальная стоимость привлекаемого капитала, при котором проект остается выгодным.

Далее по определению

Срок окупаемости = Сумма первоначальных инвестиций/(NPV/временной горизонт расчета)

В нашем случае это составляет

130200/(245001/3) = 1,59 года

И наконец возврат инвестиций

ROI = NPV/Сумма первоначальных инвестицийx100 = 
245001/130200х100 = 188%.

Что еще стоит за расчетами

От численных выкладок вернемся к замечаниям по существу вопроса. Во-первых, мы рассматривали упрощенный пример в отношении как технической стороны, так и деталей, относящихся к экономике. Мы, например, не упомянули средства обеспечения безопасности, которые должны обязательно присутствовать в решении. Не учли мы и ряда смежных технических проблем, связанных с решением основной задачи, — например, возможности аутсорсинга. Здесь необходим подобный же расчет, но несколько отличающийся по структуре.

Ставка дисконтирования, как и в любом серьезном инвестиционном проекте, может быть рассчитана исходя из минимальной нормы доходности, процента инфляции и степени риска (см., например, http://www.cfin.ru/financials/discount_rate.shtml), а не взята в качестве произвольно заданной величины. Отметим также, что приведенный пример лишний раз подтверждает отмеченный нами факт, что перевод на новую версию ПО (в данном случае Exchange 2000) осуществляется исключительно на основе поставленных бизнес-целей. Выход новой версии продукта сам по себе не должен и не может служить причиной для вложений в ИТ.

Проблема увеличения уровня доступности сервиса с 98 до 99,5%, планируемого в связи с внедрением новых услуг, в приведенных численных выкладках также фигурирует весьма опосредованно — прежде всего через закупку нового четырехпроцессорного сервера. На самом деле мы должны иметь обоснованный выход именно на заданные параметры доступности сервиса. Ставя задачу перед ИТ-службой, руководство бизнес-подразделений может определять конкретные цифры, опираясь на методологию BSC, о которой в Intelligent Enterprise рассказывалось уже не раз (см., например, No 5’2003). В частности, как отмечается в еще одной публикации, специально посвященной вопросам развития ИТ на базе концепции Balanced Scorecard (IE No 6’2003), одна из стратегических целей так называемой клиентской перспективы BSC — это именно обеспечение уровня доступности ИТ-услуг. Соответственно должны существовать метрики (в терминах BSC measures — показатели), выводящие бизнес на конкретные цифры. Но пока речь все еще идет о бизнес-подразделениях и бизнес-задачах.

В данной статье мы не случайно сказали, что практическое распространение BSC служит предпосылкой к установлению взаимопонимания между бизнесом и ИТ. Со стороны ИТ к методологии BSC в определенной мере примыкает технология ITIL (ITSM/ITSD), ориентированная в том числе и на построение системы количественной оценки качества ИТ-сервисов. Данные о соответствии перспектив BSC разделам ITIL приведены, например, в уже упоминавшейся работе, посвященной проблематике развития ИТ на базе BSC. Методология ITSM, в свою очередь, позволяет построить работу ИТ-служб таким образом, чтобы выйти на заданные бизнесом параметры доступности ИТ-сервисов (в данном случае 99,5%), опираясь на техническую их реализацию. Рассчитываются имеющиеся показатели в соответствии с ITSM, исходя из статистики предыдущих отказов оборудования, времени его ремонта, поступающих вопросов и жалоб пользователей (в терминологии ITSM — инцидентов) и времени решения каждой из проблем.

При наличии методологии значительно легче выйти на численные показатели доступности новых ИТ-сервисов. Сейчас ряд компаний (к примеру, КРОК) создают Центры компетенции, в котором клиент может не только выяснить для себя все детали аппаратно-программной платформы, но и провести ее тестирование на собственных задачах и данных в условиях моделирования своей информационной инфраструктуры. В результате у него есть возможность получить численные выкладки, приводить которые мы не здесь можем из-за ограниченности объема статьи.

Подводя итог, отметим, что пока мы затронули экономические аспекты при создании новых ИТ-сервисов. Вместе с тем ИТ-стратегия в определенных бизнес-ситуациях может стать движущей силой изменений в компании. Для этого нужны иные подходы, о которых мы постараемся рассказать в следующий раз.