Как ERP-система может улучшить качество управленческих решений

За последние годы системы ERP (Enterprise Resource Planning) перешли в разряд критически важных инструментов ведения бизнеса, необходимых предприятиям самого разного уровня. В то же время внедрение сложных ERP-систем зачастую сопряжено с определенными трудностями, а эффект от их использования многим руководителям кажется неочевидным. Цель данной статьи — расширить понимание вопроса: в чем помогают руководству ERP-системы и какие задачи нужно решить еще до начала проекта внедрения.

С чего начать

При выборе ERP-системы руководители предприятий могут руководствоваться советами консультантов или ориентироваться на опыт внедрения того или иного решения в своей отрасли. Необходимость внедрения ERP-системы, как правило, осознается постепенно. Первые сигналы о сложности оперативного получения достоверной информации могут приходить из финансовых или маркетинговых подразделений, отделы логистики могут испытывать хронические трудности с управлением складскими запасами, а производственные службы, как правило, остро нуждаются в четком планировании. По мере усложнения бизнеса и организационной структуры компании рассогласованность информационных потоков приносит все больший ущерб, и это становится очевидным для руководителей всех уровней. Однако сформулировать четкие требования к информационной системе предприятия (даже небольшого) достаточно сложно. И совсем немногие руководители задумываются о том, что ERP-системы сами предъявляют определенные требования к предприятию и текущему уровню развития его бизнеса. Иными словами, не каждой компании внедрение ERP пойдет на пользу.

Между тем в мировой практике опыт внедрения систем управления уже осмыслен и формализован в самых разных стандартах и сертификационных программах. Российским руководителям, которые рассматривают в настоящий момент целесообразность комплексной информатизации, полезно будет ознакомиться с требованиями к предприятию, на котором имеет смысл внедрять методологию MRP/ERP. Эти требования были сформулированы организацией под названием American Production and Inventory Control Society — APICS.

APICS American Production and Inventory Control Society (APICS, http://www.apics.org) — некоммерческая организация, основанная в 1957 году и насчитывающая сегодня около 60 тыс. участников. Специализируется в области стандартизации управления ресурсами, предлагает соответствующие обучающие и сертификационные программы для индивидуальных и корпоративных заказчиков. Стратегические цели APICS — это, в частности, сбор и аккумулирование знаний об управлении материалами, закупками и качеством и распространение этих знаний среди производственных и сервисных предприятий. APICS разработаны две достаточно известные сертификационные программы в области управления ресурсами предприятия — Certification in Production and Inventory Management (CPIM) и Certification in Integrated Resource Management (CIRM).

Ниже мы приводим перечень основных требований APICS с краткими комментариями.

1. Желание топ-менеджмента что-то изменить в своей компании. Часто, особенно в российских компаниях, проблемы бывают связаны с тем, что неформальную систему управления предприятием пытаются вложить в формальную иерархию. При этом неизбежно возникают личностные конфликты, и руководство должно быть готово конструктивно разрешать такие ситуации. Основная беда в том, что решение этих проблем обычно перекладывается именно на ERP-систему. Иными словами, работники компании продолжают ориентироваться на уже сложившееся ведение бизнеса, а виновными в возникающих несоответствиях считаются ERP-система и компания, которая ее внедряет.
2. Возможность реорганизации существующих бизнес-процессов. В компании должна быть возможность проведения структурных изменений. Если компания по каким-либо политическим или экономическим причинам не может перестроить свою структуру, это обязательно учитывать при принятии решения. Следует понимать, что в таких условиях эффективность внедрения ERP-системы неминуемо снижается.
3. Обеспечение прозрачности складских остатков. Стандарт MRP/ERP подразумевает, что система управления примет на себя часть управленческих функций. В частности, если система определит, что складских запасов некоторого товара недостаточно, она автоматически предложит сделать закупку. Но для реализации такой концепции компания должна обеспечить прозрачное для системы представление находящегося на складе товара.
4. Наличие первого уровня автоматизации. Одна из необходимых предпосылок внедрения решения класса ERP — наличие в компании какой-либо учетной системы. В этом качестве может выступать, например, «1С» или собственные разработки предприятия. В таком случае внедрение ERP-системы усилит решение — компания перейдет на другой уровень автоматизации.
   Если учетной системы на предприятии нет, нужно быть готовым к тому, что новое решение будет внедряться как ERP не сразу и должно будет пройти две фазы эксплуатации. На первом этапе система будет внедрена как учетная, и лишь через какое-то время, после того как пройдет цикл ее эксплуатации, можно переходить ко второму этапу — внедрению ее как полноценной MRP/ERP-системы, поддерживающей весь спектр управленческих функций.
5. Возможность жесткой работы с поставщиками. Стандарт MRP/ERP предполагает налаженные процедуры взаимодействия с поставщиками, т. е. гарантированную отгрузку товара в заранее определенный срок. Для улучшения этой сферы деятельности компания может составить для каждого товара (в зависимости от его важности для бизнеса) список сертифицированных или проверенных поставщиков, которые обеспечат получение товара в любом случае.

ERP как инструмент поддержки управленческих решений

Предположим, предприятие в значительной степени соответствует перечисленным выше требованиям и может приступить к внедрению ERP-системы. Повышение прозрачности предприятия и упорядочение его информационных потоков в результате такой автоматизации не вызывает сомнений. Но эффект от внедрения проявляется не только на макроуровне — уровне всего предприятия, но и на уровне руководства компании. Иными словами, каждый руководитель при помощи системы стандарта MRP/ERP может получить эффективные инструменты оперативного и стратегического управления.

Нужно учитывать, что управление — процесс многогранный, неоднозначный, подразумевающий анализ внешней среды (конкуренты, поставщики, правительство, потребители) и внутренних условий (доступность ресурсов, гибкость сроков, наличие денег). Принятие на основе этого анализа управленческих решений зависит от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей нестандартные ситуации.

Рассмотрим для примера работу коммерческой службы среднего предприятия. Приоритетны в данном случае задачи увеличения доходности и прибыльности предприятия, а также повышения уровня удовлетворенности потребителей. В процессе принятия управленческих решений участвуют директор компании, руководитель отдела продаж и менеджер отдела продаж. В соответствии с приоритетными целями и уровнями управления принимаемые в компании решения распределяются следующим образом.

Подготовка и принятие управленческого решения могут происходить последовательно. Например, менеджер отдела продаж, оформляя заказ, вносит его в ERP-систему и указывает клиента. Выбранному клиенту в корпоративной системе присвоен аналитический признак принадлежности к определенному каналу сбыта, что позволяет руководителю продаж отслеживать эффективность этих каналов. На основании анализа каналов сбыта и информации по претензиям руководитель отдела продаж выносит рекомендации об изменении ценовой политики (например, увеличение размера объемной скидки для приоритетного канала сбыта). После утверждения директором новая политика вступает в действие.

Очевидно, что качество принимаемых решений зависит от полноты, актуальности и наглядности предоставления менеджеру необходимых для анализа данных. В качестве примера можно привести управленческий отчет (табл. 1).

Таблица 1. Пример управленческого отчета

С помощью такого отчета руководитель отдела продаж может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж по выделенным каналам сбыта, какое количество претензий собрано с клиентов и сколько клиентов привлечено. На основании полученных значений вычисляется интегральный показатель качества за месяц для каждого менеджера.

Повышение качества решений при использовании ERP-системы достигается за счет уменьшения затрат времени на обработку информации, сокращения срока реакции на претензии потребителя и стандартизации административных процедур.

Портрет заказчика в российском интерьере

Руководитель предприятия должен четко представлять себе ограничения, которые накладывают на работу ERP-системы особенности его предприятия, и по возможности минимизировать эти факторы.

Рассмотрим, какие проблемы при внедрении и эксплуатации ERP-системы типичны для российских предприятий и каковы горизонты повышения эффективности управления, на которые отечественные руководители могут ориентироваться.

Чаще всего о внедрении ERP-системы задумывается крупная организация, которая уже прошла определенные стадии автоматизации. В таких компаниях обычно имеется так называемая лоскутная автоматизация, региональные представительства объединены в единую корпоративную сеть. Некоторые данные из регионов уже передаются в центр, иногда информация поступает и в обратную сторону — из центрального офиса в регионы. Ведение и одновременная поддержка имеющихся систем со временем перерастает в проблему, а единой платформы, объединяющей решение всех задач компании по работе с информацией, у нее еще нет. В этом случае перед руководством встает вопрос замены разнородных приложений на интегрированную систему управления. Сейчас же перед такой организацией стоит ряд вполне определенных проблем, тормозящих развитие бизнеса, речь о которых пойдет ниже.

«Лоскутная» («островная») автоматизация

Поддержка различного ПО, скорее всего написанного в разные годы, разумеется, обходится дороже, чем поддержка единого решения от одного поставщика. Но основной управленческий эффект после внедрения ERP-системы будет обусловлен прежде всего тем, что на весь холдинг будет распространена общая политика управления бизнес-процессами — снабжением, сбытом и т. д. Это приведет к стандартизации и унификации деятельности предприятия и сделает бизнес подразделений прозрачным для высшего менеджмента.

Если взять пример управления снабжением, то введение единой системы позволит стандартизировать номенклатуру закупаемых позиций, упразднить административное дублирование. Закупки будут осуществляться в соответствии с ежегодным контрактом для получения выгодной/оптимальной цены, улучшится контроль за выполнением обязательств по закупкам.

Уже упоминавшаяся организация APICS предоставляет стандартную статистику о том, насколько уменьшаются складские остатки, время прохождения заказов и некоторые другие показатели при внедрении ERP-системы по различным отраслям.

Несколько лет назад был проведен анализ результатов, достигнутых пользователями систем, применяющими методологию MRP II. Для этого сравнивались наилучшие и средние результаты более чем в 200 компаниях, участвовавших в опросе (табл. 2).

Таблица 2. Достижения пользователей систем MRP II

Неэффективное управление снабжением, складами, производством

Уровень выгод, достигаемых компанией при лучшем планировании и управлении, в некоторой степени зависит от типа бизнеса и его сложности. Например, производитель пластмассовых кофейных чашек сталкивается с существенно меньшими проблемами, чем производитель сложного авиационного оборудования. В табл. 3 представлены различные типы бизнеса и соответствующие им уровни экономии, достигнутой за счет автоматизации.

Таблица 3. Потенциальные уровни окупаемости по типам бизнеса

Примечание: приведенные уровни, будучи статистически корректными, носят исключительно иллюстративный характер и зависят от принципа группировки.

Можно также оценить выгоды от внедрения ERP-систем, достигаемые за счет улучшения технологических и бизнес-процессов. Основные показатели приведены в табл. 4.

Таблица 4. Диапазоны улучшений в технологических и бизнес-процессах

Чего не следует ожидать от внедрения ERP-системы

Как мы уже говорили, в некоторых случаях использование ERP-системы имеет определенные ограничения. Например, существует ряд направлений бизнеса, в которых невозможно спрогнозировать спрос даже на ближайшие дни. В этом случае внедрение ERP-системы не принесет значительного эффекта. Возможно, таким компаниям имеет смысл ограничиться только учетной системой.

Кроме того, если в компании нет отдела маркетинга и систем прогнозирования, ожидать эффективности закупленной дорогостоящей системы, как и в предыдущем случае, не следует. Поскольку некому будет вносить прогнозные показатели, механизм планирования не будет задействован, так что система фактически будет работать как учетная.

Один из существующих мифов (и, пожалуй, основной) заключается в том, что внедрение ERP-системы моментально ликвидирует все проблемы для высшего руководства. На самом же деле ERP-система — это лишь инструмент, обеспечивающий возможность оперативно, в режиме реального времени получать финансовую и управленческую информацию и помогающий принимать на основе этой информации правильные решения. И компания должна научиться работать с такими инструментами — а это приходит со временем, с опытом и с помощью консультантов.

Александр Буйдов — директор Департамента информационных технологий, Олег Чехонадских — менеджер направления ERP-систем компании КРОК.