ROI — до мелочей. ROI как инструмент ИТ-директора

Затраты на ИТ росли с 18,2% (в среднем) в 1987 году до пиковой величины 46,7% на конец 2000 года. Однако, по мере того как становилось понятно, что прибыли от инвестиций в ИС ждать не приходится, начался спад. Скептицизм растет. Информационные технологии перестали быть предпочтительными инвестициями. Управление компаниями вернулось к старой модели инвестиций в то, что дает реальную прибыль, а не в то, что, возможно, даст большую прибыль когда-то в будущем.

Еще раз о том же самом

Приведем для начала цитату. Вот что говорит об инвестициях в ИТ Билл Кэрвин (Bill Kirwin), вице-президент и директор по исследованиям компании Gartner:

«Инвестиции в информационные технологии известны своим низким уровнем управления с финансовой точки зрения. Когда-то ИТ продавались под лозунгами сокращения рабочей силы. В 80-е годы царил лозунг «персональной» производительности. Однако миллиарды проданных ПК ни разу не продемонстрировали рост персональной производительности, достаточный, чтобы покрыть стоимость внедрения ИТ либо улучшить общие итоги по предприятию.

Когда покупатели окончательно перестали понимать, зачем им вообще инвестировать в ИТ, поставщики информационных систем изобрели «продажу ИТ-решений». Этот подход был якобы призван решать проблемы бизнеса. Сводилось это к тому, что ИТ-поставщики продавали программное и аппаратное решение под покровом туманной предпосылки, что они понимают бизнес-проблемы компаний лучше, чем сами компании. Сегодня инвестиции в ИС происходят на гораздо более тесном рынке. Реализация практически любой идеи включает в себя ИС в том или ином виде. Новые средства (например, ТСО — Total Cost of Ownership) и традиционные финансовые инструменты, такие, как ROI, следует использовать вместе, чтобы правдиво и реалистично показать стоимость и преимущества инвестирования в ИС. Поставщики уже используют эти инструменты достаточно агрессивно. Покупатели перепроверяют все по многу раз, желая понять, во что именно следует инвестировать, чтобы не разойтись с плановыми процентами роста бизнеса. …Показатель ROI, в свою очередь, стал стандартом реальной прибыли от инвестиций в IT».

Приносим извинения читателям за столь длинную цитату, но она очень точно отражает положение дел. ИТ-директор постоянно вынужден разбираться в новых и новых технологиях, которые, возможно, позволят компании еще более повысить производительность, создать более гладкую цепочку поставок, улучшить работу с клиентами и еще более продуктивно работать с информационными потоками.

Еще три года назад в рыночной гонке изменения происходили настолько быстро, что корпорации физически были неспособны внедрять новые инфраструктуры и новые бизнес-решения настолько быстро, как хотел рынок. Однако времена Интернет-бума закончились, прошло время, когда инвесторы вкладывали деньги скорее из опасений, что если они этого не сделают, поезд уйдет и его уже будет не догнать. Бюджеты сильно сократились, все опять вспомнили, что деньги любят счет. От ИТ-директора теперь требуют четкого понимания и способности доказать и обосновать, что тот или иной проект в действительности принесет финансовую прибыль. Более того, исследования показывают, что прибыль от вложений в ИТ, по всей видимости, не так велика, как это всем рисовалось.

Таким образом, ИТ-директор оказывается сегодня в весьма и весьма затруднительном положении. С одной стороны, его ограничивают в фондах и финансировании, с другой стороны, как оказалось, ИТ к тому же и не дают такой прибыли, как представлялось ранее. Ныне поставщики ПО и консультанты вынуждены работать с покупателями, которые требуют количественно выраженных результатов от вложений в ИТ. Иными словами, ИТ-директору теперь требуется не просто некое абстрактное понимание ROI, а совершенно конкретное и предельно утилитарное оперирование этими инструментами.

Есть и еще одна проблема: все компании теперь ищут таких ИТ-партнеров, которые четко понимают, какие прибыли их решение может принести заказчикам, партнеров, которые способны работать в новых условиях финансовых рамок и финансовой ответственности.

Стандарт успешно функционирующего директора информационных систем в настоящее время предполагает определенный уровень знания финансов и определенного финансового мышления. ROI по своей природе лежит в области финансового менеджмента, но понимать факторы, воздействующие на ROI, необходимо любому менеджеру. Принимать какие-либо решения по департаментам без понимания того, как это скажется на состоянии бюджета, — дело совершенно непростительное, особенно в условиях ужатых ИТ-бюджетов, которыми в настоящее время приходится оперировать ИТ-директору.

Выбор между двумя ИТ-проектами

Давайте начнем с некоторого упрощенного примера — принятия решения по ИС для двух уже работающих ИТ-департаментов некоего холдинга.

Пример 1. Для простоты сравнения допустим, что большинство цифр, касающихся начального финансирования и прибыли, для обоих департаментов идентичны. Допустим также, что в отделе А обеспечивается ROI 20%, в отделе Б — 25%. Стоимость капитала у компании составляет 18% (см. раздел о WACC в предыдущей статье цикла), и оба департамента нуждаются в дополнительных вложениях в сетевое оборудование и ПО. В обоих случаях при вложениях в 100 тыс. долл. ожидается ROI 22%. Альтернативное решение — не покупать, а арендовать мощности с высокими ежемесячными выплатами. Каким образом поступить ИТ-директору в данном случае? Вопрос деликатный, требует четкого понимания нижеследующих финансовых выкладок (см. таблицу к примеру 1).

Пример 1: основные показатели

	Отдел А	Отдел Б
Активы (Assets), тыс. долл.	1000	1000
Прибыль, тыс. долл.	200	250
ROI	20%	25%
Новые инвестиции, тыс. долл.	100	100
Новые активы, тыс. долл.	1100	1100
Добавленная прибыль, тыс. долл.	22	22
Новая прибыль, тыс. долл.	222	272
Новый ROI	20,18%	24.72%
Градиент ROI	+ 0,18%	- 0,28%

В обоих случаях возврат от покупки этой системы превышает стоимость капитала, и, таким образом, в обоих случаях покупка для компании имеет смысл: 100 тыс. вложений в покупку дают 22% прибыли, что в любом случае выше, чем 18% стоимости капитала. Однако отдел А действует в русле целей компании — увеличения прибыли, а отдел Б — нет, поэтому для ИТ-директора логичным решением будет покупка в случае отдела А и аренда в случае отдела Б. На самом деле причина кроется в том, что ROI проекта (22%) больше, чем показатель ROI, обеспечиваемый отделением А, но меньше, чем в отделе Б.

Это типичная ситуация — чаще всего ИТ-директору приходится иметь дело не с одним проектом, а одновременно с несколькими. В связи с этим как раз и полезно вспомнить, что WACC есть величина средневзвешенная (т. е. берется средняя стоимость капитала в различных проектах и суммируется). Поэтому понятно, что показатель WACC в целом по компании для ИТ-директора хотя и важен, но не настолько, как конкретные цифры по проектам. Оценка WACC зависит от умения ИТ-директора взвешивать и предвидеть и так или иначе приводит его к решению, принимать новый проект или отвергать.

Обманчивая простота

Менеджерам и аналитикам методология ROI пришлась по вкусу не только потому, что ROI относительно прост и понятен, но и потому, что ROI приводит разнородные вещи к общему знаменателю. Эффективность работы маленького отдела легко сравнить с эффективностью работы большого департамента или предприятия в целом; можно сравнивать различные отделы компании друг с другом, с аналогичными отделами других компаний или со средним по отрасли. Подобным же образом ИТ-менеджеры могут сравнить эффективность различных проектов, находящихся в их ведении. Например, закупка новой техники обошлась в 200 тыс. долл. и позволила увеличить производительность настолько, что была достигнута экономия в 30 тыс. долл. В то же время по другому направлению разработка и внедрение системы SCM потребовали 500 тыс. и дали прибыль 100 тыс. долл. Если бы не ROI, эти две цифры было бы трудно сравнить. С использованием ROI видно, что закупка новой техники дала ROI 15%, а SCM-проект — 20%.

Однако простота ROI обманчива. Подход ROI часто критикуют за то, что сложные управленческие решения становятся нереально простыми. Чаще всего такое положение дел связано не с истинным, а с механизированным пониманием ROI. Например, если ROI некоего проекта составляет 20%, это в принципе понимается как прибыль в 20 центов на каждый вложенный доллар. Верно и обратное: на доллар меньше вложено, на 20 центов меньше получено прибыли. Однако такое понимание коэффициента ROI некорректно и не соответствует реальному положению дел. Следуя этой логике, надо было бы предположить, что если ИТ-департамент некоей компании работает с 20%-ным ROI, то любые инвестиции в департамент, независимо от того, во что они будут сделаны — в инвентарь, оборудование или что-то еще, — дадут то же ROI в конце. Понятно, что разные вложения в ИТ различным образом сказываются на прибыли. Например, инвестиции в системы контроля климата рабочих мест могут никак не сказаться на показателях ROI — по крайней мере непосредственно.

Тут очень важно понимать природу вещей, а не слепо следовать показателям ROI. Ведь инвестиции инвестициям рознь. Например, компания сделала дополнительные вложения в серверную технику, что привело к существенному позитивному изменению уровня прибыли. Важно понять, что это произошло не только благодаря самим инвестициям. Это произошло, потому что инвестиции были сделаны в определенный уже существующий уровень оборудования, который не был оптимальным. Если ИТ-департамент был недоукомплектован программным и аппаратным обеспечением и целью вложений было предотвратить дефицит ресурсов обработки информации и усовершенствовать автоматизированную работу с клиентами, что привело к увеличению ROI, это еще не значит, что тот же самый эффект был бы достигнут при тех же самых вложениях, если бы уровень техники был оптимален. Скорее всего, такие вложения привели бы, наоборот, к снижению показателей прибыли в результате увеличения фиксированных издержек и простоя мощностей.

Понятно, что, как только дело доходит до принятия конкретного решения, в дело вступает еще очень много факторов: налогообложение, страховые обязательства в зависимости от проектов, затраты на закупку и доставку и прочее. Однако можно вывести одно ориентировочное общее правило: как правило, чересчур низкий или чересчур высокий уровень оборудования снижает ROI.

Проект, снижающий ROI

Давайте вернемся к проблеме снижения ROI. Опыт компаний, в которых подход ROI уже проведен в жизнь, показал, что проблема состоит вот в чем: у руководства компаний и отделов появляется тенденция останавливать или отвергать любые проекты, приводящие к снижению ROI. Рассмотрим такой пример.

Пример 2. ИТ-директор, в ведении которого находятся несколько проектов и ROI по департаменту составляет 25%, отказывается инвестировать в проект, где ожидается ROI в 20% даже при том, что стоимость капитала для компании равна 15%, — по той простой причине, что этот проект потянет вниз показатели ROI.

Пример 2: показатели при наличии нового проекта

	До нового проекта	Новый проект	С учетом нового
Инвестиции, тыс. долл.	500	125	625
Прибыль, тыс. долл.	125	25	150
ROI	25%	20%	24%

Та же самая логика приводит ИТ-директора к тому, чтобы увеличить ROI, закрывая проекты, которые снижают ROI.

Пример 2: показатели при закрытии проекта

	Проекты	Проект, снижающий ROI	После его закрытия
Инвестиции, тыс. долл.	625	125	500
Прибыль, тыс. долл.	150	25	125
ROI	24%	20%	25%

В обоих случаях возврат от проектов превышает стоимость капитала компании, поэтому, казалось бы, оба выгодны. Решение отвергнуть проект, который выходит на цифру 20%, и полностью вывести из него капиталы в связи с тем, что другие проекты дают 25%, может быть вполне оправданным. Тут важно снова вспомнить, что простота ROI обманчива. Важно не упустить реальное положение дела за цифрами. Но если это уже реальное положение вещей и его нужно как-то выразить в цифрах, то должны существовать удобные показатели, которые ИТ-директор может активно использовать при необходимости оправдать вложения.

Показатель RI

Действительно, существует много механизмов, позволяющих контролировать этот процесс. Один из них — RI (Residual Income), показатель, который учитывает все деньги, превышающие стоимость капитала. Этот показатель часто используется в сочетании с ROI и может эффективно послужить ИТ-директору для обоснования оправданности того или иного проекта. Что такое RI, покажем на примере.

Пример 3. Допустим, в компании проведен инвестиционный проект (500 тыс.), который дал ROI 25%. Если из прибыли вычесть стоимость капитала, то останется как раз величина Residual Income. Во втором проекте планируется ROI в 20%, что, несомненно, приведет к снижению общего ROI от двух проектов. И, следуя вышеприведенной логике, от последнего проекта стоит отказаться. Однако его ROI все-таки превышает стоимость капитала, а значит, с помощью этого проекта можно заработать. Чистая прибыль в 6250 долл. во втором проекте — неплохое основание для его принятия и некоторым образом оправдывает снижение ROI.

Пример 3: основные показатели

	До	Проект	По двум проектам
Инвестиции, тыс. долл.	500	125	625
ROI	25%	20%	24%
Прибыль, тыс. долл.	125	25	150
Стоимость капитала (15%), тыс. долл.	75	18,75	93,75
RI, тыс. долл.	50	6,25	56,25

ROI для каждого актива

Еще один подход для эффективного использования ROI и разрешения проблемы снижения этой величины состоит в том, чтобы использовать различные показатели ROI для различных проектов или же различные ROI для каждого типа актива. Такой подход позволяет понять, что инвестиции в одни проекты более рискованны, чем в другие, и, следовательно, должны приносить большую прибыль. Проиллюстрируем этот подход примером.

Пример 4. Допустим, компания планирует провести инвестиции в некоторый производственный отдел, которые распределяются следующим образом.

Оборудование	50 000 долл.
Компьютеры	40 000 долл.
Инвентарь	15 000 долл.
Дебиторы	10 000 долл.
Наличные	10 000 долл.
Итого	125 000 долл.

Как будет вычисляться в этом случае общая ожидаемая цифра прибыли? ИТ-директор знает, что для той части денег, которая пойдет на оборудование, приемлемо, если по цене она хотя бы равна стоимости капитала (т. е. 15%) всего проекта. Следуя той же логике, ИТ-директор решил, что, поскольку парк компьютеров наверняка придется полностью менять через два года в связи с быстрым моральным старением, вложения в новые компьютеры оправдаются, только если возврат будет 30%. Инвестиции в инвентарь — 20%, и по кредитам от дебиторов в связи с риском невыплат необходим возврат в 25%. Наличные, как правило, не несут в себе особого риска, поэтому в принципе можно ограничиться просто возвратом стоимости капитала. Расчеты в этом случае будут выглядеть следующим образом:

Оборудование	50 000*0,15 = 7500 долл.
Компьютеры	40 000*0,30 = 12 000 долл.
Инвентарь	15 000*0,20 = 3000 долл.
Дебиторы	10 000*0,25 = 2500 долл.
Наличные	10 000*0,15 = 1500 долл.
Итого	125 000 26 500 долл.

Эти подсчеты показывают, что необходимое значение ROI в данном проекте должно составить 21,2% (26 500/125 000), иначе есть серьезный риск невыплат по кредитам от дебиторов или неоправданности вложения в компьютеры. Если уровень ожидаемого ROI составляет 20% (25 000/125 000), в этом случае проект будет отвергнут.

Заметим, что величина RI в этом случае тоже оказывается отрицательной. Здесь RI необходимо считать не из чистой стоимости капитала, а из «комплексной», основанной на анализе всех рисков. Итоговый «комплексный» RI должен как минимум быть не меньше необходимого ROI, чтобы свести все риски к нулю. Итого, необходимая прибыль — 26 500, при ожидаемом ROI 20% — 25 000, что и приводит к отрицательному RI (-1500).

Допустим, что данный проект можно реструктурировать, скажем, перебросив часть задач на уже существующий компьютерный парк. В этом случае можно будет снизить инвестиции в новую компьютерную технику, допустим, наполовину, тем самым снижая риск проекта и поднимая RI и ROI до положительных и приемлемых цифр.

Оборудование	50 000*0,15 = 7500 долл.
Компьютеры	20 000*0,30 = 6000 долл.
Инвентарь	15 000*0,20 = 3000 долл.
Дебиторы	10 000*0,25 = 2500 долл.
Наличные	10 000*0,15 = 1500 долл.
Итого	105 000 20 500 долл.

Со сниженными инвестициями требуемый уровень ROI становится равным 19,5%, а ожидаемый ROI, основанный на новых инвестициях, — 23,8%.

Необходимый ROI = 20 500/105 000 = 0,195

Ожидаемый ROI = 25 000/105 000 = 0,238

Требуемая прибыль = 20 500

Ожидаемая прибыль = 25 000

RI = 4500

Финансовые инструменты и константы — возможно, это не совсем то, к чему ИТ-директора привыкли в своей работе. ROI, RI, ROE, TCO и прочие финансовые инструменты призваны в настоящий момент вызвать доверие со стороны управленцев компании к ИТ-проектам. Если ИТ-директор хочет успешно работать на рынке в настоящее время, понимание этих механизмов ему совершенно необходимо. ROI и связанные с ним понятия, пожалуй, наиболее интенсивно обсуждаются сегодня в ИТ-кругах. «Спроси десятерых коллег, какая проблема сегодня наиболее остра, и девять из десяти скажут: ROI. Согласно общему мнению, в период упадка все — CEO, CIO и вкладчики — наблюдают за каждым центом, потраченным на ИТ, наблюдают пристально, чтобы быть уверенными, что не меньше 2 центов вернутся», — заметил как-то Дэвид Иоахим, главный редактор InternetWeek.

Многие менеджеры не признают показателей RI и ROI в связи с тем, что в течение первого года многие проекты могут вообще не приносить никакой прибыли, и это считается совершенно нормальным. Важно помнить, что и RI, и ROI фокусируются на краткосрочной производительности и ничего не говорят о том, насколько хорош окажется проект в будущем.