Если заявить во всеуслышание, что России удивительно повезло с техническими кадрами, окружающие лишь пожмут плечами — к чему повторять то, что и так всем известно? Если осторожно сказать, что везение вот-вот закончится, можно навлечь на себя гнев целого сообщества менеджеров. Еще бы: российское инженерно-техническое образование до сих пор котируется во всем мире, и в последние десятилетия мало кто в России испытывал серьезные трудности с подбором ИТ-персонала. Во всяком случае, на рядовые позиции всегда можно было найти подходящего человека, которого затем, при удачном стечении обстоятельств, можно было вырастить до среднего уровня управления.
Однако время шло, российское образование, даже техническое, постепенно приходило в упадок, наиболее активные специалисты перемещались за рубеж, лучшим из оставшихся предлагали работу в местных подразделениях транснациональных компаний, а отечественным предприятиям оставалось разбирать то, что есть. И надо сказать, что не очень-то они переживали по этому поводу — ИТ-отделы в России традиционно считались вспомогательными, и тратить на них деньги и усилия, а тем более искать какой-то особенный персонал никто из местных собственников не собирался.
Не собирался до тех пор, пока западные конкуренты не «откусили» у российских предпринимателей увесистые куски бизнеса в самых разных отраслях. Тягаться с международными монстрами при помощи финансовых ресурсов было совершенно немыслимо, и российские предприятия понемногу принялись реорганизовывать собственный бизнес и оптимизировать процессы, в том числе при помощи информационных технологий.
Вот тут-то и обнаружилась закономерность, которая давным-давно известна западным менеджерам: управлять информацией — это, конечно, хорошо, но без управления человеческими ресурсами информация не работает должным образом. Бесполезно внедрять сложные информационные системы, если организация не располагает квалифицированным персоналом, который сможет в полной мере использовать интеллектуальный потенциал этих бизнес-приложений. Любое внедрение может провалиться, если менеджер проекта не сумеет организовать работу команды. Содержимое прекрасно организованных баз данных останется мертвым грузом, если сотрудники компании не будут мотивированы на использование имеющейся информации. По мере развития процессов информатизации на российских предприятиях и неизбежного усложнения программно-аппаратных решений и задач, которые они должны решать, важность человеческих ресурсов будет становиться совершенно очевидной не только HR-менеджерам, но и управленцам других функциональных специализаций.
Еще одна роль CIO
Достаточно оглянуться на мировой опыт, чтобы приблизительно представить себе, как будет развиваться ситуация в сфере управления персоналом и информационными системами в ближайшие несколько лет (хотя, пожалуй, стоит сделать поправку на возможные зигзаги российской политической и экономической жизни). Сегодня во всем мире информация и люди считаются главными активами, обеспечивающими успех организации, и способность эффективно использовать эти ресурсы стала критическим фактором выживания в конкурентном окружении. Понятие knowledge-driven organization, отражающее тесную связку управления информационными ресурсами и человеческим капиталом, постепенно переходит из разряда эзотерических выражений в повседневную реальность многих крупных корпораций. Позиции chief information officer и chief knowledge officer в наиболее продвинутых организациях тесно смыкаются, а иногда эти функции совмещает один человек. Все это означает, что «директор по информации» (независимо от формального названия должности) должен быть вовлечен в работу с персоналом компании.
Российским ИТ-руководителям, которые сейчас живут во многом лучше своих западных коллег, такая постановка задачи может показаться совершенно необоснованной. Не касаясь вопросов поиска и подбора персонала, они зачастую и не подозревают, насколько трудно привлечь и удержать квалифицированного технического специалиста. ИТ-директорам отечественных предприятий обычно не вменяют в прямые обязанности построение сплоченных команд, обучение или мотивирование непосредственных подчиненных. Такое положение вещей, безусловно, сохранится еще некоторое время — Россия никогда не спешила с усвоением западных подходов к управлению. Однако рано или поздно к тем ИТ-управленцам, которые претендуют на статус CIO, работодатели начнут предъявлять соответствующие требования.
Компетенция и компетентностьВ организационной психологии понятия компетенция и компетентность четко различаются. Компетентность отражает знания и опыт человека, ее можно оценить при помощи профессиональных тестов (пример — Computer Aptitude Test). Компетенция в американской школе организационной психологии рассматривается как производная от неких персональных качеств модель поведения, необходимая для достижения тех или иных результатов. Измеряется обычно при помощи стандартизованных процедур наблюдения (например, в ходе деловой игры). Скажем, поведенческие маркеры такой компетенции, как способность к решению проблем, могут быть описаны следующим образом: «Кандидат анализирует задачи с разбиением их на составные части. Выдвигает системные и рациональные суждения на основе релевантной информации». |
Если взглянуть на список ключевых компетенций, которыми, по мнению западных нанимателей, должен обладать CIO, мы обязательно обнаружим длинный перечень коммуникативных навыков: способность говорить без использования технического сленга, стремление оказывать поддержку, умение создавать взимовыигрышные (win-win) ситуации во взаимодействии с коллегами и многое другое. ИТ-руководитель такого уровня также должен быть неплохим тьютором, т. е. человеком, способным консультировать и обучать других. Фактически западным CIO приходится, помимо построения информационных систем, вплотную заниматься управлением ИТ-специалистами и участвовать в развитии персонала организации в целом. И если в управлении процессами ИТ-менеджер, дошедший до уровня CIO, не испытывает особых трудностей, то управление персоналом для выходцев из технической сферы, как правило, настоящая terra incognita. Попробуем вкратце рассмотреть основные сложности управления ИТ-специалистами.
ИТ-профессионал — надежда организации и головная боль управленца
В идеальном случае процессы управления персоналом ИТ-департамента должны быть увязаны с ИТ-стратегией организации и корпоративными политиками в сфере HR. Так, если компания планирует внедрение SAP R/3 или аналогичной системы, ей, без сомнения, придется искать высококвалифицированных аналитиков и менеджеров проекта, а также проводить серьезное обучение персонала бизнес-подразделений. Если же предприятие обладает зрелой информационной системой и постепенно наращивает ее функционал, интегрируя новые бизнес-приложения, или включает в единое информационное пространство удаленные филиалы, сотрудники ИТ-департамента будут решать более рутинные задачи, и, следовательно, от них потребуются иные навыки. При этом надо иметь в виду особенности HR-стратегии организации: часть компаний принципиально привлекают только дешевую рабочую силу и смиряются с высокой текучестью кадров, что может накладывать серьезные ограничения на развитие информационных систем.
В настоящий момент немногие из российских HR-менеджеров способны соотнести стратегию организации и специфику требований к ИТ-персоналу. Более того, в компаниях, не относящихся к компьютерной отрасли, HR-менеджеру зачастую трудно оценить профессиональные качества кандидата на ту или иную техническую позицию. Поэтому CIO организации, в которой идут сложные и длительные информационные проекты, придется составить четкие job descriptions — описания позиций в ИТ-департаменте, а затем детально сформулировать требования к кандидату на каждую позицию. Не забудьте также найти подходящие профессиональные тесты — их надо будет использовать в процедуре отбора технических специалистов.
Оправдай зарплату!
Вопросы оценки ИТ-профессионалов при приеме на работу, а также их последующих достижений — предмет особой головной боли менеджеров по персоналу. В транснациональных корпорациях эти процедуры давно формализованы, а российским HR-менеджерам приходится изобретать велосипед самостоятельно. Для самого CIO лучше, если он примет участие в разработке систем аттестации своих подчиненных, так как в противном случае квалификация и результативность работы его подчиненных могут быть сильно недооценены. Во многом это обусловлено сложностью деятельности ИТ-профессионалов, которую не каждый HR-менеджер в состоянии понять. Возьмем, к примеру, задачу оценки работы программиста. Очень часто показатель эффективности такого сотрудника рассчитывается как количество строк программного кода на человека в месяц. Между тем гораздо информативнее оказываются такие показатели, как число исправленных ошибок или легкость модификации написанной программы другим программистом.
Относительно простые количественные показатели, которые можно использовать для измерения достижений «синих воротничков» (т. е. технических специалистов, выполняющих производственные функции), не годятся для оценки менеджеров ИТ-проектов, специалистов служб технической поддержки и любых ИТ-профессионалов, чьи должностные обязанности лежат на стыке технических и нетехнических задач. В западной HR-практике для такой категории сотрудников часто используют так называемые Behaviorally Anchored Rating Scales, которые базируются на списке критических инцидентов, составленном экспертами в области ИТ (таким экспертом вполне может выступить CIO компании). В зависимости от конкретной должности критические инциденты группируются в несколько видов деятельности, а затем по каждому из них задается шкала из 7—9 поведенческих показателей, которые указывают на уровень достижений специалиста. Негативный полюс шкалы может быть задан, например, утверждением «практически всегда нарушает сроки выполнения задания», а позитивный — «практически всегда соблюдает сроки с приемлемым качеством работы».
Пример: описание позиции аналитикаЧтобы более четко представить себе, из каких видов деятельности может состоять работа ИТ-специалиста, приведем пример описания позиции аналитика, которая включает следующие направления: приложение технических знаний; планирование, организация работы, составление графиков; руководство подчиненными; обучение других сотрудников; документирование; поддержка коммуникаций; оценка потребностей пользователей и составление рекомендаций; устранение ошибок; модификация/развитие программ или систем; проведение презентаций (R. Arvey, J. Hoyle, A. Guttman. Approach to the Development of Behaviorally Based Rating Scales for Systems Analysts, Journal of Applied Psychology, Vol.59, Num.1). Можно использовать и такие показатели, как понимание и реализация программных особенностей, знание существующего ПО и способов его использования, восприимчивость к обратной связи и готовность вносить изменения, понимание целей проекта, способность решать проблемы, умение работать в команде, взаимодействовать с клиентами и т. п. |
Стандартизованные методы оценки профессиональных навыков можно найти на сайте http://www.brainbench.com. Этот платный ресурс, ориентированный на поддержку корпоративных HR-процессов, позволяет оценить более 400 различных навыков. Даже если вы не сможете регулярно пользоваться размещенными на нем тестами, знакомство с профессиональными системами оценки технических специалистов поможет HR-менеджеру вашей организации сориентироваться в малознакомой для него области.
Слишком хорош для реального мира
В лучшем случае CIO сделает всю описанную выше работу по формализации требований к ИТ-персоналу и системам его оценки вместе с менеджером по персоналу, в худшем — этого не сделает никто. И тогда CIO рискует получить сотрудника, который постоянно допускает технические ошибки, неспособен уложиться в проектные сроки и неадекватно реагирует на замечания со стороны руководства. А чтобы поставить под угрозу информатизацию крупного предприятия, достаточно, чтобы ИТ-департамент наполовину состоял из подобных индивидуумов. Реальность, как правило, более сурова. Как и любые профессионалы, ИТ-специалисты обладают рядом особенностей, которые при правильном менеджменте никак не сказываются на эффективности работы отдела, а при неправильном способны создать компьютерной группе славу самого бесполезного и неуправляемого подразделения компании. То, о чем говорят в России только HR-менеджеры компьютерных (в особенности софтверных) фирм, давно зафиксировано исследователями в области организационной психологии: ИТ-специалисты в целом менее коммуникабельны, чем представители других профессий, они стремятся к автономии и не любят подчиняться жестким административным правилам. На практике это означает, что сотрудники ИТ-департамента, как правило, не склонны принимать во внимание мнение окружающих (в том числе непосредственного руководства и бизнес-пользователей) и порой пренебрегают проектными требованиями (например, ограничениями по срокам). Все это может создавать вполне понятное напряжение.
Вместе с тем ИТ-профессионалы стремятся соответствовать высоким стандартам, и чем квалифицированнее технический специалист, тем выше у него потребность в профессиональном росте и развитии. Такие сотрудники могут самостоятельно ставить перед собой достаточно амбициозные цели и ожидают от непосредственного руководства постоянной обратной связи, касающейся их достижений на рабочем месте. Интеллектуальный и креативный потенциал технических специалистов весьма высок, и они чаще других выступают инициаторами инноваций, что для многих компаний сегодня становится фактором выживания. Все это в сочетании с упорством и настойчивостью в решении сложных проблем делает ИТ-профессионалов практически идеальными работниками, наиболее ценным ресурсом организации.
Однако у любой медали есть обратная сторона. Будучи в массе своей весьма образованными и квалифицированными, ИТ-профессионалы с трудом переносят рутинную деятельность. Так, одна из проблем, с которой сталкиваются ИТ-специалисты и которую упускают из виду менеджеры по персоналу, связана с поддержкой ПО и обслуживанием аппаратной части системы. Очень часто технические специалисты вынуждены работать на этих позициях (которые характеризуются высокой степенью монотонности труда) недопустимо долго. К тому же поддержка часто рассматривается как рутинная операция, не заслуживающая значительного денежного вознаграждения (даже если речь идет о сложной информационной системе). Как показывают исследования, для ИТ-специалистов деньги зачастую ценны не сами по себе, а как косвенный показатель профессиональных достижений, поэтому в описанном случае неудовлетворенность сотрудников технической поддержки будет усугубляться и они начнут «утекать» с таких позиций. Многие организации знают об этой хронической проблеме не понаслышке.
Руководитель ИТ-департамента должен постоянно думать о том, как расширять или изменять поле деятельности подчиненных. Ему необходимо участвовать в разработке планов ротации ИТ-персонала, намечать в общих чертах индивидуальные карьерные схемы для наиболее амбициозных ИТ-специалистов. Опытный HR-менеджер способен взять большую часть такой работы на себя, однако он вряд ли сможет понять, почему высокооплачиваемый системный администратор, вместо того чтобы заниматься эксплуатацией систем, вдруг начинает экспериментировать с установкой Active Directory или Web-серверов под Linux, совершенно не нужных организации. Если руководитель ИТ-департамента претендует на роль CIO, минимизация экономических последствий таких действий — сфера его ответственности.
Мало найти, главное — удержать
Сегодня российские компании восполняют нехватку технических специалистов за счет переманивания сотрудников других организаций. Это может иметь определенный смысл. Участвуя в корпоративных проектах внедрения информационных систем, ИТ-специалисты приобретают бесценный опыт, который невозможно получить на тренингах. Найти человека, обладающего не только технической экспертизой, но и навыками управления в сфере ИТ, и при этом свободного от обязанностей перед работодателем, в России до сих пор трудно. Поэтому фирмы готовы покупать квалифицированные ИТ-кадры по очень высокой цене, уделяя большее внимание поиску персонала на рынке, а не развитию уже имеющихся человеческих ресурсов.
Нужно понимать, что по мере созревания и усложнения информационных систем такой образ действий становится небезопасным. Сегодня увольнение системного администратора — малозначительное событие для большинства компаний. Завтра, когда администратор будет управлять критически важным для бизнеса программным приложением, его внезапный уход может стать настоящей катастрофой. Задачи мотивации ИТ-специалистов с целью удержать их в компании становятся все более важными, и не последнюю роль в их решении играет CIO.
Как уже было сказано выше, деньги зачастую не имеют для высококвалифицированных ИТ-специалистов самостоятельной ценности. В зарубежных рейтингах значимых для ИТ-специалистов факторов труда материальная компенсация занимает обычно 4–5-е место. Гораздо важнее для таких профессионалов возможность достижения поставленных целей, интересное содержание работы, разнообразие, рост и развитие на рабочем месте. Технические специалисты ожидают от руководства более четкой постановки задач, которые должны быть реалистичными, но труднодостижимыми. В таких условиях, как показывает практика, кривая эффективности работы ИТ-специалистов идет вверх, а уровень нарушения сроков, напротив, снижается.
Результаты опросов, которые регулярно проводятся научными организациями и специализированными СМИ, говорят о первостепенной важности дополнительного профессионального образования сотрудников ИТ-отделов. Возможность участия в тренингах и обучения на курсах — один из наиболее сильных мотиваторов, удерживающих ИТ-специалиста в компании. В России очень часто можно услышать сомнения по поводу необходимости корпоративных программ обучения персонала, поскольку с повышением квалификации сотрудника повышается и вероятность его ухода из компании. В случае с ИТ-специалистами у компании просто нет выбора: если работников ИТ-службы не обучать, не давать возможности развиваться, перемещаться по горизонтали или расти карьерно, их увольнение по собственному желанию станет лишь вопросом времени.
Чтобы увеличивать человеческий капитал ИТ-департамента, CIO должен рассматривать работников как актив компании, ценность которого можно повысить при помощи правильного менеджмента, обучения и накопления опыта. Подумав об этом сегодня, ИТ-руководитель может завтра избежать серьезных проблем и помочь своей компании выжить в условиях дефицита человеческих ресурсов. В конце концов, как сказал один из российских ИТ-директоров, «CIO — это тот, кто думает, как жить дальше, пока технари налегают на весла».
