Планирование развития ИТ на базе Balanced Scorecard

Наверное, уже нет смысла говорить, что в современных условиях роль информационных технологий в развитии бизнеса компаний кардинально меняется. Департаменты информационных технологий, прежде выполнявшие в основном функции сопровождения, переходят в статус партнеров, способных предоставить качественно новые возможности для ведения бизнеса и реализации конкурентных преимуществ на рынке. А это означает, что, во-первых, планирование развития ИТ в компании должно быть тесно связано со стратегией ее развития, а во-вторых, кардинально изменяются подходы к оценке эффективности функционирования ИТ-отделов.

На страницах весьма уважаемых изданий (например, немецкого еженедельника Computerwoche) всерьез обсуждается изменение не только статуса ИТ-директоров, но и названия должности CIO (Chief Information Officer — директор по информационным технологиям). Специалисты полагают, что в будущем эта должность постепенно трансформируется в CPO (Chief Process Officer) — директор по бизнес-процессам. Это предположение основывается на возрастании стратегической роли информационных технологий, на том, что корпоративная информационная инфраструктура и ее контекст должны неотступно следовать за структурой бизнес-процессов компании и их смысловым наполнением. ИТ-директор — это именно тот человек, который должен лучше всех разбираться в бизнес-процессах компании, владеть общими приемами управления ими, контроля и учета.

Существующие подходы к оценке эффективности и значимости ИТ связаны в первую очередь с характеристиками отдельных функциональных компонентов (производительность сетевого оборудования, эффективность процесса разработки и внедрения систем и т. п.). Однако подобная точка зрения имеет ряд существенных недостатков. При оценке компонентов отсутствует четкая направленность на потребности клиентов, невозможно расставить приоритеты проектов ИТ-департамента, направленных на развитие информационных технологий. Кроме того, приходится считаться с отсутствием единого мнения по поводу понятия «уровень сервиса». Все это приводит к недостаточному взаимопониманию между бизнесом и ИТ — четких критериев оценки вклада ИТ в развитие нет, а недовольство работой ИТ-департамента растет.

Это значит, что необходимо искать другие подходы, позволяющие обеспечить единое понимание роли ИТ в развитии бизнеса, планирование и контроль за достижением поставленных целей. Иными словами, требуется сбалансированная система метрик, позволяющих оценить качество функционирования ИТ-департамента с точки зрения его заказчиков (ими могут быть бизнес-подразделения компании или ее клиенты). При этом методика должна учитывать связь ИТ со стратегией развития компании, включать определяющие показатели, служащие базой для текущего мониторинга и контроля. При оценке следует обращать особое внимание на инновационные процессы и развитие технологий и квалификации персонала.

Такой подход получил воплощение во всемирно известной методологии BSC (Balanced Scorecard), которая определяет правила балансировки целей и показателей развития компании. Традиционная концепция BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, группирующих цели и показатели по четырем категориям (перспективам):

• финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании — оборот, прибыль, рентабельность и т. д.);
• клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов — освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, «идеальный заказ» и т. д.);
• процессы (требования к эффективности процессов — стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т. д.);
• развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Существуют так называемые причинно-следственные влияния показателей друг на друга. В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что, в свою очередь, способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее помогает достичь запланированных финансовых показателей.

Таким образом, для компании в целом финансовые показатели — это конечная цель функционирования, в то время как прочие перспективы определяют потенциал компании на будущие периоды. Подобным образом можно определить ключевые показатели функционирования непосредственно для ИТ-департамента компании и задать перспективы развития корпоративных информационных технологий. При этом следует понимать, что определить основной результат в виде финансовых метрик достаточно сложно, поскольку ИТ влияют на финансовые показатели компании в лучшем случае косвенно. В данном случае финансовые метрики (затраты на ИТ) должны рассматриваться с точки зрения платы за вклад ИТ в развитие бизнеса.

На уровне клиентской перспективы оценка ИТ отражает эффективность взаимодействия соответствующего департамента с основным бизнесом компании. Стратегия развития ИТ на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

• миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);
• клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
• процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
• технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
• организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

Эти перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но вовсе не следует превращать их в догму. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.

Концепция BSC достаточно проста; вполне привычно выглядят и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования ИТ-департаментов. Однако не стоит переоценивать простоту данного подхода. Практика показывает, что после того как менеджеры осваивают идею BSC и осознают простоту формирования стратегических карт, у них появляется эйфория. При этом возможны два сценария неадекватного использования технологии. Первая типичная ошибка заключается в том, что создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанных друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом. Вторая ошибка — формирование стратегических карт, содержащих слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе эти крайности сводят на нет достоинства BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Во втором затрудняется использование стратегических карт (появляется сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии ИТ.

Безусловное требование к развитию ИТ — четкая взаимосвязь стратегии этого развития с целями компании. Именно методология BSC позволяет обеспечить подобное соответствие на формальном уровне. Табл. 1 демонстрирует пример соответствия стандартных перспектив BSC некоторому набору целей — в данном случае BSC применяется для планирования развития ИТ-направления.

Таблица 1. Перспективы и цели при планировании ИТ

Очень важно учесть корреляцию различных методологий между собой, особенно в случае, когда мы вынуждены переводить рассмотрение проблемы планирования развития ИТ в плоскость бизнес-задач. В этой связи хочется упомянуть о своде документов ITIL (Information Technology Infrastructure Library), в котором обобщена лучшая мировая практика в области управления ИТ-сервисом, предоставляемым информационными отделами компаний ее внутренним подразделениям, а также внешним заказчикам. Intelligent Enterprise в свое время публиковал отдельные серии статей, посвященных как BSC, так и способам поддержки пользователей с использованием рекомендаций ITIL. Были в журнале и проектные публикации о развертывании технологий ITSM (IT Service Management) — методологической конкретизации рекомендаций, сведенных в библиотеке ITIL.

Сегодня много говорят об оценках работы ИТ-отделов с точки зрения развития бизнеса в целом. В контексте этой темы концепции BSC и ITIL действительно очень часто ставятся рядом — они действительно хорошо дополняют друг друга. Говоря упрощенно, топ-менеджеру удобнее формировать оценку потенций ИТ-подразделения в решении бизнес-задач через систему показателей BSC. Именно они позволяют экранировать руководителей высшего звена от технических подробностей реализации ИТ-стратегии и в то же время адекватно контролировать достижение бизнес-целей.

ITIL и ITSM развивались от совершенствования единых методик технического администрирования крупных информационных комплексов. Далее эти методологии захватывали такие области, как управление приложениями, регламентирование процессов и оргструктуры внутри ИТ-департаментов, и наконец вышли на уровень бизнес-задач. Иными словами, они охватывают всю иерархию ИТ-стратегии компании — от организации до миссии. Соответственно, с помощью ITIL и ITSM значительно легче “подтягивать” ИТ-специалистов до определенной степени понимания бизнес-задач. Характерно, что к двум условно выделенным нами верхним уровням ИТ-стратегии — миссии и клиентской перспективе одновременно применимы как инструменты BSC, так и определенные разделы «лучшей практики» работы ИТ-подразделений, описанной в ITIL. Поэтому проблеме стыковки этих двух концепций сейчас придается весьма существенное значение. Чтобы не казаться голословными, приведем в табл. 2 пример соответствия перспектив BSC определенным разделам ITIL-библиотеки — именно этот пример часто фигурирует в литературе (см., например, http://www.interpromusa.com/Business Papers/ITIL and Balanced Scorecards.pdf).

Таблица 2. Соответствия между BSC и ITIL

Вернемся, однако, к основной теме. Одно из основных предназначений сбалансированной системы показателей — перевод стратегии в тактику, поэтому в оценке перспектив развития ИТ вполне допустимо дальнейшее углубление с выходом на оперативный уровень управления процессами и людьми (рис. 3). Этот шаг позволяет настроить систему мотивирования персонала ИТ-департамента по выбранным показателям развития ИТ. В результате оценка качества работы каждого сотрудника будет осуществляться на основе достижения им тех или иных целей из сформулированной ИТ-стратегии.

Таким образом, сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ-департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный подход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль информационных технологий в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.

Мария Каменнова — генеральный директор; Антон Шматалюк — директор Департамента развития продуктов и услуг ЗАО «Логика Бизнеса»