Intelligent Enterprise: Феликс, давайте рассмотрим более подробно роль ITSM в проекте. Сегодня применение этого класса решений начинает выходить за рамки управления одной лишь ИТ-инфраструктурой и исполнением заявок пользователей на техподдержку. В сфере транспорта это новое веяние?
Феликс Скворцов: Да, ведь транспорт в целом намного консервативнее, чем те же банки и телеком. Транспортная инфраструктура, в отличие, скажем, от инфраструктуры связи, долгое время «избегала» управления посредством ИТ-решений. Но и тут прогресс не стоит на месте. В ЦППК еще несколько лет назад жили по старинке. Например, до того, как начался проект, продажа билетов на отдаленных станциях представляла собой автономный процесс. Информация о проданных билетах копировалась на внешний накопитель, раз в несколько дней ее отвозили в Москву и сливали с нее данные в единую базу. Сейчас вся инфраструктура и совокупность услуг заказчика — это единый организм. Компания в каждый момент времени знает, что и где происходит, и может оперативно реагировать на события, возникающие в инфраструктуре, в процессах, в бизнесе, — как плохие, так и хорошие.
Чтобы это стало возможным, потребовалось, по сути, с нуля построить инфраструктуру связи и обновить множество объектов. КРОК объединил сетью передачи данных около сотни станций, через которые проходит основная масса пассажиров, обеспечил шифрование каналов связи и внутреннюю IP-телефонию. К сети подключены кассы и билетопечатающие автоматы, проезд можно оплатить и наличными, и из электронного кошелька на транспортной карте. Было установлено около двухсот мониторов для отображения расписания, а также колонны связи «пассажир — диспетчер», которые стоят на самых загруженных станциях.
При этом вся информация стекается в ситуационно-аналитический центр, позволяющий оперативно обрабатывать обращения граждан и реагировать на различные нештатные ситуации, такие как отклонение движения поездов от графика, очереди в кассы, поломки билетопечатающих автоматов и другие. В нем работает целый ряд комплексных решений, включая BI-систему, ГЛОНАСС/GPS-мониторинг, корпоративную сервисную шину и систему управления нормативно-справочной информацией. А ядро центра — система класса IT Service Management.
Здесь обязательно надо отметить, что ITSM-системы сильно изменились за последнее время — многие производители в большей степени ориентируют свои платформы на решение задач бизнеса. Уровень зрелости ITSM-платформ позволяет автоматизировать с их помощью бизнес-процессы, и мы это делаем. Фактически классические ITSM-проекты у нас начинают уступать место бизнес-проектам на базе ITSM-решений. Заказчики приходят к нам с проблемами, не имеющими отношения к ИТ, но мы понимаем, что оптимально решить их возможно на базе ITSM.
Какими свойствами должен обладать бизнес-процесс, чтобы его можно было поддержать с помощью ITSM-решения?
Он должен быть так или иначе похож на какой-нибудь процесс из ITIL, хорошие примеры здесь — работа с обращениями и автоматический мониторинг состояния объектов. Системе по большому счету безразлично, обрабатывать ли ей обращения пользователей внутренних ИТ-систем или клиентов компании. То же и с объектами обслуживания: с точки зрения ITSM это конфигурационные единицы, информация из которых занесена в базу данных управления конфигурацией (CMDB, Configuration management database), и ничто не мешает описать там, например, не серверы с рабочими станциями, а турникеты, табло с расписанием или даже скамейку на станции — она ведь тоже может нуждаться в ремонте или замене. Другими словами, мы и здесь имеем дело с процессом обслуживания. ITSM-системы позволяют быстро и удобно реализовать логику любого такого процесса, а также обеспечить возможность вносить необходимые изменения в его автоматизацию.
Разумеется, не все процессы таковы — например, согласование договора обычно не очень похоже на классический ITSM-процесс, управление версиями и другие элементы работы с контентом в него не вписываются. Но там, где речь идет о сервисе, ITSM часто оказывается удачным выбором.
Можно ли выделить главные особенности таких проектов по сравнению с теми, где ITSM используется только для управления объектами ИТ-инфраструктуры?
Прежде всего это возможность быстро оценивать непосредственно финансовые потери и экономический эффект. Например, если на какой-то станции или платформе сломаются билетопечатающие автоматы и пассажиры из-за этого не смогут купить билеты, то ЦППК сможет увидеть, сколько выручки было недополучено. В случае ИТ-инфраструктуры потери от простоев, как правило, можно оценить только косвенным образом — соответственно, эффект от внедрения ITSM в этом случае менее очевиден.
Отсюда вторая особенность ITSM для бизнеса — высокая заинтересованность заказчика в проекте. Здесь нет длинной цепочки обоснования проекта, когда ИТ-менеджер сначала доказывает необходимость внедрения ИТ-директору, а затем они вместе должны убедить функциональные бизнес-подразделения и т. д. В случае ITSM для бизнеса последний сам проявляет инициативу, приходит и говорит: мне нужно это, это и это, чтобы снизить потери, выполнить определенные требования законодательства и проч. Поэтому согласование и внедрение таких проектов проходит гораздо быстрее. Бизнес сегодня заинтересован в максимально быстром результате: в мире ИТ до недавнего времени можно было одну систему внедрять годами, а для бизнеса, как показывает наш опыт, результат нужен месяца через три, не позже.
ЦППК — первый проект компании КРОК по цифровой трансформации транспорта. Будет ли продолжение?
У нас есть еще один проект для другой крупной автотранспортной компании. Здесь специалистами КРОК реализована автоматизированная система обработки обращений граждан. Решение позволило заказчику воссоздать полную картину по всем поступающим обращениям и обеспечить возможность контроля за качеством перевозки пассажиров. На уровне сервисной шины был консолидирован сбор обращений из различных источников, включая официальный сайт компании, личный кабинет пассажира и контакт-центр, в перспективе рассматривается также добавление мессенджера и чат-бота.
Благодаря внедренной системе время рассмотрения обращения и доведения ответа до пассажира сократилось в три раза. В результате проекта компания стандартизировала и унифицировала процесс обработки обращения во всех своих филиалах, исключила случаи потери сообщений. Сегодня система обрабатывает более 3000 обращений в месяц.
Доволен ли результатом бизнес — это именно то, что ему было нужно?
Да, руководству компании необходима актуальная и точная информация о проблемах на всех маршрутах. Например, если утром в час пик автобусы переполнены и не все пассажиры могут уехать, руководители должны об этом знать, а без обратной связи получить информацию по большому счету неоткуда: водитель может сообщить об этом, а может и не сообщить или даже не заметить, что кого-то оставил. Поэтому задача системы — аккумулировать жалобы, поступающие от пассажиров, расследовать причины их появления и предпринимать корректирующие действия.
Это очень важный момент. Два американских автора, Джанелл Барлоу и Клаус Меллер, написали книгу, которая называется «Жалоба как подарок». Основная суть этого посыла в том, что жалобы не просто указывают на недостатки, но и дают идеи для развития бизнеса. В этом проекте хорошо прослеживается такая связь: перевозчик целенаправленно собирает и обрабатывает жалобы пассажиров, чтобы улучшать качество обслуживания и совершенствовать свой бизнес.
Обработка, происходящая в системе, не сводится только к тому, чтобы дать пассажиру обоснованный ответ. Жалобы определенных категорий система направляет в обработку по соответствующим автоматизированным технологическим картам. Для каждой техкарты определены сотрудники, в зоне ответственности которых находятся проблемные ситуации. Это позволяет собрать всю необходимую информацию для правильной обработки обращения и вовлечь всех необходимых специалистов компании в работу по контролю и улучшению качества предоставления услуг.
Иначе подход не работает — нужно, чтобы все ключевые специалисты, задействованные в организации перевозок, могли понять, что произошло и что следует сделать, чтобы негативные сценарии не повторились. Возможно, в некоторых ситуациях даже не нужно ничего делать, потому что случай единичный, а может быть, наоборот, полученная обратная связь станет триггером для развития. Интересно, что пассажиры, увидев эффект, начали активнее пользоваться обратной связью по собственным каналам компании, а количество обращений в регулирующие органы резко сократилось. Таким образом пассажиры благодаря цифровой трансформации бизнеса вовлекаются в нее и из пассивных клиентов превращаются в активных партнеров.
Для связи с экспертом компании КРОК обращайтесь по адресу: sprosi@croc.ru.
С Феликсом Скворцовым беседовала обозреватель Intelligent Enterprise Мария Суханова
