Михаил Славинский, «Ситилинк»: Мы давно работаем на высоком трафике

Intelligent Enterprise: Давайте коснёмся истории вашей компании. Насколько сложно было выходить на уже занятый рынок?

Михаил Славинский: «Сити­­линк» был основан в ноябре 2008 го-­­­ да как розничный проект крупнейшего в России ИT-дистрибьютора — компании Merlion. К слову сказать, наше название не было новым, в свое время так именовалось одно из подразделений Merlion. Это имя и досталось нам в наследство как наиболее отражающее суть и динамичность нашей структуры.

В отличие от другого розничного проекта Merlion, сети «Позитроника», объединявшей традиционные офлайн-магазины по системе франшизы, «Ситилинк» изначально задумывался как интернет-магазин. Два розничных проекта дистрибьютора имели совершенно разные форматы, поэтому риск возникновения внутренней конкуренции был исключен.

В конце 2008-го начал свою работу сайт, а уже буквально через месяц, в декабре того же года, мы открыли первый «физический» магазин в Москве, расположенный на Амурской улице. Магазин этот сильно отличался от традиционных торговых точек. Оснащённый терминалами для заказов, он не имел привычной полочной выкладки товара, в нём не было больших торговых залов и продавцов-консультантов. Большая часть площади, 80%, отводилась под складское помещение с емкостью хранения до 15 000 наименований товара и лишь 20% — под торговую зону.

Параллельно стали развивать сеть пунктов выдачи заказов под брендом «Ситилинк-мини». На отработку технологий нам потребовалось почти два года. И уже после этого началось продвижение в регионы. В сентябре 2010-го магазин открылся в Санкт-Петербурге, а в октябре — в Нижнем Новгороде. На сегодняшний момент наша сеть объединяет тридцать полноформатных магазинов-складов в двадцати пяти городах (вплоть до Красноярска) и 312 «Ситилинк-мини» в двухстах городах России.

Задумывались ли вы на ранней стадии развития о том, что используете омниканальность продаж и что эта модель станет предметом для подражания?

В конце 2000-х годов самого термина «омниканальность» еще не существовало. По крайней мере он не был на слуху. Тогда мы были скорее мультиканальными. Да, мы имели несколько каналов продаж, но без сквозной связи между ними. В омниканальной рознице покупатель обладает возможностью входа в магазин из любого канала (Интернет, мобильная версия, колл-центр, офлайн), и ритейлер воспринимает его как одного покупателя. У нас же на ранней стадии не было единой точки идентификации, поэтому один и тот же покупатель в разных каналах определялся как несколько клиентов, совсем между собой не связанных. Такой путь прошли многие розничные сети, мы не стали тут исключением.

Справедливости ради стоит отметить, что мы не первые, кто начал использовать на российском рынке подобную модель продаж. Популярные в свое время сети «Ультра» и «Санрайз», не пережившие первую волну кризиса, работали в похожем формате. У нас был ориентир, но с самого начала мы стали оптимизировать и модифицировать модель под себя. И, похоже, у нас получилось. Так что здесь мы были одними из первых, и теперь другие игроки перенимают наш опыт и со своей стороны адаптируют его под свои потребности.

В чем все-таки ваше основное отличие от других игроков, работающих в таком же формате, и каково ваше преимущество?

«Ситилинк» — это дискаунтер. Но не в классическом понимании — «предоставляющий скидку», — а предлагающий товар по низким ценам. Держать низкие цены нам позволяют не только прямые контракты с ведущими производителями и родство с материнской компанией, но и то, что мы снижаем издержки там, где это только возможно: недорогие помещения, которые используются еще и как склад, обеспечивая высокую доступность товара и облегчая логистику в регионах, отсутствие витрин, полок, небольшое количество персонала. Мы автоматизируем все процессы, из которых можно исключить человека, тем самым уменьшая число ошибок из-за человеческого фактора. Не тратим безумных денег на рекламные кампании. То есть мы оптимизируем всё и экономим на всём, чтобы предложить нашему потребителю привлекательные цены и сервис высокого качества. В этом наше основное отличие и преимущество.

Какие информационные системы помогали вам удерживать покупателей? Как они выбирались, как строилась ИТ-инфраструктура для их функционирования?

В свое время «Ситилинк» начинался как некий внутренний стартап и по сей день развивается исключительно внутренними ресурсами, без привлечения подрядчиков и с минимальным использованием каких-то готовых решений. Наш опыт изучения рынка и деятельности конкурентов на момент открытия компании показал, что готовых решений «из коробки» для таких крупных проектов тогда не существовало (и по большому счету не существует до сих пор), а внедрение комплексного продукта с помощью подрядчика несет слишком много рисков. Кроме того, нашему бизнесу присущ высокий динамизм, агрессивное конкурентное окружение, мы обязаны иметь возможность сделать что-то нестандартно, быстро, так, как это нужно именно нам. Поэтому, считая сайт ключевым активом, мы ведем его развитие полностью своими силами. Кстати, общаясь с крупными зарубежными игроками, мы увидели, что это довольно распространенная ситуация. Наиболее яркий пример такого подхода — известнейший китайский интернет-магазин jd.com. Решение собственной разработки, к слову, позволило без больших усилий пе­рейти от мультиканальности к омниканальности, когда такая необходимость назрела. При использовании тиражного продукта данную задачу решить было бы намного сложнее.

Ключевой системой является интернет-магазин. Его невозможно представить без информационных технологий, причем они необходимы как для его функционирования, так и для привлечения покупателей. Витриной тут является сайт, и ему уделяется очень большое внимание. Актуальный интерфейс, высокая скорость загрузки, понятная навигация, высококачественный поиск, работа на всех современных браузерах, включая мобильные, — всё это составляет наш приоритет.

Для управления сайтом мы используем собственную платформу. При этом набор технологий вполне стандартный. Веб-серверы работают под управлением nginx (энжин-экс), балансировка нагрузки достигается с помощью сервисов Qrator, ядро написано на PHP, фрейм­ворк — Symphony 3. Кеширование на стороне сайта выполняется на memcached и redis. Для поиска используем движок Sphinx. Мы применяем обычный по современным меркам набор — HTML5, CSS3, jQuery, AngularJS. Команда разработки использует известный стек приложений от Atlassian (Jira, Bitbucket, Confluence). Еще наши разработчики применяют agile-подходы.

Конечно, есть немало решений, которые мы готовы использовать «из коробки» или в качестве сервиса с минимальной адаптацией и необходимой интеграцией. Как пример опишу продукты, через которые осуществляется активная коммуникация с клиентами. Для нас это CRM-система, интегрированная с сайтом и ERP, поддерживающая коммуникацию посредством e-mail, а также контакт-центр. В качестве CRM-системы мы используем облачное решение DirectCRM, которое выбрали исходя из того, что наше понимание необходимых нам процессов совпадает с видением руководства сервиса. С момента внедрения решение активно развивается с нашим деятельным участием — ведь где и рождаться реальным потребностям, как не в реальном бизнесе.

Контакт-центр построен на решении с открытым кодом Asterisk, его функционал вполне стандартен. Решение выбиралось прежде всего по критериям экономичности и возможности масштабирования, кроме того, вся корпоративная телефония работает на этих же технологиях, так что выбор во многом был пред­определен.

В бэк-энде у нас самописная ERP-система, и пока мы не видим необходимости в тяжелых решениях от грандов, так как видели несколько не очень удачных проектов и понимаем, что на текущем этапе любое значительное изменение ландшафта несет для нас больше рисков, чем возможностей. Тем не менее мы держим руку на пульсе и постоянно исследуем рынок, находимся в контакте с вендорами, чтобы не пропустить момент «Ч», если он настанет. Поддержку и развитие системы мы тоже ведем внутренней командой, они выросли вместе с проектом и знают его изнутри лучше большинства людей от бизнеса.

Для аналитики и отчетности используем сервисы анализа MS и HP Vertica.

Инфраструктура наша распределена на метрокластере между несколькими коммерческими ЦОДами. Это позволяет нам обеспечивать доступность на уровне не ниже 99,9%.

Мы очень серьезно относимся к информационной безопасности. И, надо сказать, довольно регулярно разные злодеи пытаются поковырять наш периметр или организовать DDoS-атаку. Это, к сожалению, реальность всех заметных игроков.

Кроме того, мы пробуем различные внешние сервисы, предлагаемые рынком, по взаимодействию с клиентом, повышению конверсии. Подобные решения у всех на слуху. Обычно участники рынка узнают о них одновременно, и кто-то верит в их перспективу, а кто-то и нет.

Мы считаем, что такие сервисы дают краткосрочный эффект: у клиентов очень быстро вырабатывается сопротивляемость по отношению к новому типу воздействия, и сервис становится не таким уж полезным. Тем не менее мы всегда открыты для новинок, смотрим, общаемся с командами разработчиков, в том числе стартапами, что-то пробуем, где-то обжигаемся, но без этого никак нельзя. Даже чтобы стоять на месте, надо бежать очень быстро.

Легко ли вам далось расширение ассортимента? Какие меры были предприняты для того, чтобы это прошло успешно? Как привлекали покупателей к новым товарным группам? Насколько сложно было переобучить персонал?

Да, когда мы только появились, рынки электроники и бытовой техники были еще разделены. Тогда даже мобильные телефоны представляли отдельный сегмент и их надо было приобретать в специализированных точках. Искать мобильник в магазине, который продавал электробытовые приборы или компьютеры, было абсолютно бесполезно.

Но как раз тогда, в конце «нулевых», эти три сегмента начали срастаться. Данный процесс был эволюционным, касался не только нас и шел вполне естественно. «Ситилинку» было проще, поскольку у нас за спиной стоял крупнейший дистрибьютор. Свою роль сыграл и кризис 2008–2009 гг. В кризис, как известно, покупатели стремятся оптимизировать свои расходы. В итоге рынок сузился, и одной из возможностей для дальнейшего развития стал выход на смежные рынки. Причем процесс слияния произошел не только в розничном звене, но и у дистрибьюторов. Со временем для потребителя приобретение той же бытовой техники в сети, которая изначально специализировалась на электронике, стало совершенно нормальным.

«Ситилинк» уже давно работает на высоком трафике, поэтому информирование покупателей о новых товарных группах происходит через оповещение нашей об­ширной клиентской базы, через сайт и все возможные рекламные каналы коммуникации, включая Интернет и наружную рекламу. К тому же мы давно позиционируем себя как дискаунтер с широким ассортиментом, что тоже помогает находить покупателей. Часто новые товарные группы попадают к нам (и не только к нам) в ассортимент как сопутствующие товары. Так произошло, например, с посудой после того, как мы начали продавать кухонные плиты и варочные панели. К настоящему времени у нас бытовая техника составляет более 15% оборота. Это много, учитывая, что значительная масса в данном сегменте приходится на недорогой товар.

Однако не все эксперименты с выходом в новые сегменты были успешными. Так, например, в 2014 году мы попытались выйти на рынок детских товаров. Как нам показалось, этот рынок стал вполне цивилизованным, и к тому же он не слишком подвержен влиянию экономических факторов. На детях экономить как-то не принято, да и спрос на многие товары детского ассортимента не эластичен. Тем более что основная масса покупателей «Ситилинка» относится к возрастной категории от 25 до 35 лет, представители которой имеют маленьких детей. Вроде бы предпосылки очень хорошие. Но спустя полгода вскрылась масса сложностей, которых мы не учли. Прежде всего — проблемы с логистикой из-за разноплановых упаковок, среди которых есть мелкие (некоторые игрушки) и крупные (например, коляски или снегокаты). А наша логистика рассчитана на коробочные продукты. К тому же детские товары часто требуют особых условий хранения и перевозки. Не работали так, как мы рассчитывали, и программы лояльности, выстроенные под наше товарное ядро. К примеру, часто возникала ситуация, когда на бонусные баллы от дорогого товара, скажем, ноутбука, телевизора или холодильника тут же приходилось дарить упаковку детских подгузников. Мы же хотели продавать этот товар, а не раздавать. Была масса и других подводных камней. В итоге данный эксперимент пришлось свернуть. Хотя и до, и после нас были такие игроки, кому подобное все же удалось.

У нас существует план развития сети до 2020 года. И одним из его составных частей является ассортиментная политика. Мы решили сохранить свое экспертное поле. Лучше оставаться узким специалистом, чем уметь многое и быть посредственным.

В чем специфика информатизации омниканальной розницы? Насколько бизнес-процессы отличаются от тех, что традиционны для торговли?

Отличия очень серьезны, в ряде случаев даже кардинальны. В традиционной рознице сам процесс продаж устроен по-другому. В классическом офлайновом магазине выбор покупателя ограничен тем, что есть в данной конкретной точке в данный момент времени. При омниканальной модели покупатель может выбрать всё имеющееся в наличии в торговой сети, причем товар привезут в удобный ему магазин, или в пункт самовывоза, или даже домой. Но обеспечение таких возможностей требует серьезных усилий, от ИТ-подразделения в том числе.

Традиционной торговли больше не существует. Да и омниканальность — уходящий термин. Есть новая реальность, в которой клиент привык совершать покупки удобным ему способом.

Что вы планируете совершенствовать в первую очередь? Как это повлияет на ИТ-ландшафт?

По большому счету мы не оригинальны и делаем ставку на четыре технологии. Прежде всего это мобильность. Смартфон — самый близкий и доверенный друг современного человека, через него лежит дорога к сердцу и кошельку. Мы однозначно будем совершенствовать мобильную версию сайта, на нее приходится уже около четверти всего трафика.

Думаем также и над созданием мобильного приложения. У компаний, которые, например, являются агрегаторами доставки еды, на мобильные приложения приходится уже до 80% заказов. Высок удельный вес таких продаж и в сегменте модной одежды, где он составляет порядка 50% или даже больше. Но останавливает то, что в среднем наш покупатель делает лишь три, максимум четыре приобретения техники в год. Ради такого числа покупок, как нам кажется, потенциальные покупатели вряд ли будут устанавливать себе мобильное приложение. Хотя нам оно, пожалуй, даже нужнее.

Экспериментируем мы и с популярными сейчас ботами. Около года назад запустили свой бот для мессенджера Telegram. Но результат пока не слишком нас впечатляет. Всё очень похоже на работу поисковых движков конца 90-х. Показать фотографию, например, телефона или ноутбука заданной модели он может, а вот когда необходимо подобрать конкретный цвет или хотя бы узнать стоимость вполне конкретной единицы товара, начинаются сложности.

Будем совершенствовать и наши аналитические системы, в том числе за счет использования новых инструментов. С их помощью мы рассчитываем решить целый ряд задач.

Во-первых, фиксировать поведение наших клиентов, пытаться максимально точно интерпретировать его и делать предложение в нужное время, по нужному товару и по правильной цене.

Во-вторых, лучше понимать, что делают конкуренты и какова их стратегия.

В-третьих, лучше понимать наше товарное пространство: что мы продаем, кому, где, по какой цене и можно ли продать больше.

И наконец в‑четвёртых, разобраться с тем, какие факторы влияют на продажи, можно ли ими управлять, а также выявлять не слишком очевидные закономерности.

Естественно, мы будем расширять своё присутствие в социальных медиа. Их проникновение в современную жизнь отрицать сложно, и хотя никто еще, по нашему мнению, не научился нормально работать с аудиторией на этих площадках (за исключением отдельных весьма узконаправленных проектов), ожидания у всех велики и различные попытки коммуникации с потенциальными покупателями предпринимаются с разной степенью успеха. Как мне кажется, многие делают одну и ту же ошибку: продвигают товар, а нужно предлагать продукт, качественный контент, который может заинтересовать человека. И для каждого канала надо найти релевантный ему продукт. Следует учитывать и саму специфику социальных сетей, куда обычно приходят за новостями и их интерпретацией со стороны друзей. И такую новость тоже надо предложить. Например, сообщить, что популярный певец или комик «засветился» с той или иной моделью смартфона, а герой нового фильма пользуется ноутбуком определенной марки. Сейчас мы определяемся со стратегией продвижения в соцсетях.

Не стоит забывать и о продвижении на площадках вроде «ЯндексМаркета». Возможно, мы поторопились с уходом с Web-форумов. А во многих городах это один из основных каналов общения, и там кипит весьма бурная жизнь. Через такие форумы очень удобно общаться с потребителями, так же как и на форумах при наиболее солидных технических сайтах вроде IXBT, 3D News, THG. Тем более, что именно там сосредоточены потенциальные покупатели электроники из больших городов, где локальных форумов никогда не было или они прекратили свое существование. Это сложившиеся сообщества признанных экспертов. Как, впрочем, и на нашем сайте, где давно сформировалось свое активное экспертное сообщество, члены которого сами пишут обзоры, отзывы, активно общаются. Мы одними из первых в своем сегменте сделали на своём сайте открытый форум. Тут не грех перенять опыт Китая, где широко развита практика запроса консультаций у обладателей того или иного устройства, причем не только через сайты, но и с помощью социальной сети. И для этого есть соответствующие механизмы. Ведь лучшая реклама любого товара — хороший отзыв реального пользователя.

Как для дискаунтера для нас важна операционная эффективность. Мы зарабатываем, прежде всего управляя своими затратами. Бизнес развивается, растет, эффект масштаба начинает все больше себя проявлять. Нынешняя копеечная оптимизация в дальнейшем может обернуться многократным доходом.

Как это повлияет на ИТ-ландшафт, говорить сложно. Наверняка можно только сказать, что он будет меняться вслед за требованиями бизнеса, а новые технологии появляются каждый день, и с чем мы будем иметь дело завтра — предсказывать трудно.

С Михаилом Славинским беседовал научный редактор Intelligent Enterprise Яков Шпунт