Intelligent Enterprise: Большинство ритейлеров, наладивших успешный бизнес и заработавших авторитет у клиентов еще до всеобщего увлечения перспективами электронной розничной торговли, предпочитает скорее говорить не о e-commerce, а об омникоммерции, предполагающей интеграцию электронного и классического форматов торговли. И фактически все специалисты считают, что омникоммерция не является прямой суммой этих форматов, а представляет собой качественно новую форму ритейла. Что вы об этом думаете?
Андрей Осокин: На мой взгляд своего рода сращивание этих каналов уже происходит и в ближайшее время станет еще более интенсивным. Вместе с тем понято и то, что нельзя создать сколь-либо эффективный бизнес за счет прямого суммирования неких форматов. Должна быть создана глубоко интегрированная среда розничного бизнеса, и именно к решению этой задачи необходимо с самых разных сторон подходить уже сейчас.
Подобное слияние становится возможным прежде всего за счет развития информационных технологий, но организационные моменты играют здесь не менее ключевую роль. У компании должна быть своя философия, собственное видение того, как будет развиваться омниканальность в отдельно взятом бизнесе. Без глубинного переосмысления всех основных бизнес-процессов — от маркетинга и продаж до управления персоналом и взаимодействия с клиентами и партнерами — сформировать истинно многоканальный розничный бизнес не получится. Этот тезис применим и к тем компаниям, которые имеют вполне развитый бизнес в отношении как классического, так и электронного форматов, если таковые фактически существуют по отдельности.
Данное сращивание, конечно, касается процесса продаж. Человек может заказать товар из дома и получить его в магазине, а может, придя в магазин, купить товар там и при этом сделать дополнительный заказ на дом. Очень важно также сформировать многоканальный маркетинг. Всё это в свою очередь подразумевает присутствие определенных бизнес-процессов и средств автоматизации. И не в каком-то одном канале, а в бизнесе в целом.
Далеко не последнюю роль играет мотивация персонала. Известно, например, что в некоторых ведущих российских ритейловых сетях схемы мотивации сейчас строятся таким образом, чтобы работники обычных магазинов были заинтересованы в росте продаж через электронный канал в том числе. Конечно, не может быть никакой конкуренции между каналами — практики, которая часто имела место еще совсем недавно и продолжает встречаться и сейчас.
Ну и наконец, руководство бизнеса должно быть готовым принимать решения, над которыми раньше ему, быть может, вовсе не приходилось думать.
Пожалуйста, расскажите о практических инициативах, которые предпринимаются современной розничной торговлей и бизнесом Baon для формирования омниканального ритейла.
У себя в компании мы стремимся формировать мультиканальный маркетинг. То есть выстраиваем коммуникации с нашим клиентом так, чтобы повышать общую их эффективность, а не эффективность отдельного канала продаж.
Сейчас мы, например, начинаем осуществлять выдачу и активацию дисконтных карт не по классической схеме, согласно которой по достижении определенной суммы чека пользователю выдается дисконтная карта определенного номинала или карта, которую он уже имеет, меняется на аналогичную с другим номиналом. В некоторых наших флагманских магазинах мы поставили точки Wi-Fi-доступа, через которые посетителям предлагается с их смартфонов пройти регистрацию самостоятельно и соответственно ввести базовые данные о себе. При этом наш клиент получает бонус уже в интернет-магазине. Помимо того, что данные о нем активируются в другом канале, мы имеем возможность фиксировать MAC-адрес его мобильного устройства. И уже когда он снова лично придет в один из наших магазинов с Wi-Fi-точкой доступа, мы сможем обращаться к нему персонально, при этом зная предыдущую историю его взаимодействия с компанией. Ставка на интегрированный подход со стороны маркетинга к разным каналам продаж в данном примере, я считаю, просматривается очень хорошо.
Для омниканального маркетинга характерно также взаимное использование методов работы, присущих какому-то одному каналу. Мы, например, пытались организовать обзвон клиентов со стороны онлайн-розницы. Подобные методы, как известно, более типичны для офлайн-ритейла, хотя исходная информация в нашем случае формировалась на основе истории онлайн-покупок. Тут, кстати, у нас в полной мере проявилась необходимость принимать нестандартные решения, о чем я уже говорил. Меня очень долго терзали сомнения, стоит ли вообще связываться с технологией массового обзвона. Я не мог привести ни одного довода в пользу того, что этого делать не надо, но при этом мне казалось, что вероятность отпугнуть клиента или даже вызвать с его стороны агрессивную реакцию из-за якобы имеющей место попытки вторгнуться в его личную жизнь весьма велика. Мы начали с клиентов, которые активно коммуницируют с нашим брендом, и сейчас могу сказать, что применив у себя такую технологию уже довольно широко, мы не получили ни одного негативного сценария. И тут обязательно надо отметить, что в принятии оперативных решений о том, кому звонить с конкретными предложениями и когда это целесообразно делать, огромную роль играют информационные технологии.
Любые технологии, связанные с осуществлением различных типов входящих или исходящих звонков, как известно, сопряжены с работой call-центра. Его информационная поддержка играет абсолютно ключевую роль, но для всех сценариев работы таких центров она в общем-то универсальна. А вот о бизнес-процессах, а также о подготовке и мотивации персонала контакт-центра этого сказать никак нельзя. Если работа ориентирована строго на поддержку пользователя и первыми словами оператора являются «Здравствуйте, чем я могу вам помочь?», то такую структуру невозможно в один момент приспособить к задаче обзвона клиентов с целью сделать им то или иное предложение. Очень часто приходится напоминать клиенту, например, о том, что он до сих пор не забрал свою посылку из интернет-магазина. И организация работы такого «напоминающего» направления в контакт-центре — это еще одна отдельная история.
И каждый раз необходимы новые сотрудники, новые процессы, новые схемы мотивации, равно как и новый уровень ИТ-поддержки — если не самого контакт-центра, то многих смежных процессов, связанных с оперативным принятием решений.
Хотелось бы более подробно поговорить о тенденциях автоматизации современного ритейла вообще и омниканального в частности, затронув хотя бы наиболее перспективные направления ИТ-поддержки. Ведь известно, что сегодня есть попытки использования таких технологий, как, например, распознавание образов, обработка текста и речи, но не забывают при этом и о развитии традиционных ИТ-систем…
За весь ритейл, который сейчас действительно пытается использовать широчайшую гамму информационных технологий, говорить не буду. Скажу о том, что вижу и с чем сталкиваюсь в своей работе.
Деятельность электронного ритейла, как известно, ключевым образом зависит от ИТ, но основные акценты развития автоматизации тут, я думаю, понятны. Поэтому некоторые технологии, проникающие в классический формат розничной торговли, могут быть даже более интересны. Тем более, что многие из них как раз вполне способствуют развитию омниканальности. Речь идет о попытках идентифицировать пользователей розничных магазинов с целью персонализировать общение продавца и клиента. Кроме того, это различные системы мониторинга маршрутов движения покупателя по магазину и выявление фокуса его внимания. И, безусловно, это online-коммуникации с целью не упустить ни одной возможности удовлетворить потребности клиента, не решенные в магазине.
С одной стороны, в рознице появляется ряд технологий, в значительной степени инвариантных относительно типа розничного бизнеса и одинаково применимых при работе с любым ассортиментом. Здесь можно привести в пример, скажем, iBeacon или Wi-Fi-локацию покупателя, о которой я уже говорил.
С другой — сейчас, в основном через деятельность различных стартапов, становится доступным еще целый ряд технологий, многие из которых ориентированы на конкретный тип ритейлового бизнеса. В результате их внедрения покупатель, например, получает возможность приобретать товар с учетом его одобрения в социальной среде, «живущей» в электронном пространстве. Допустим, он заходит в примерочную, надевает одежду, делает селфи, выкладывает фото в Instagram, и другие пользователи тут же пишут, насколько она ему подходит. В США, я знаю, есть торговые точки, где в каждую вешалку встроен счетчик, показывающий, сколько лайков набрала данная модель в социальных сетях. Подобных инициатив в настоящее время вполне достаточно, хотя мне неизвестно, чтобы какая-то из них «выстрелила» особенно заметно.
В отношении наиболее востребованных методов обработки информации могу отметить все возрастающую важность предиктивной аналитики. Сейчас, опять-таки не в последнюю очередь благодаря развитию омниканальности, в ритейле появляется значительное количество первичных данных о покупателях и их действиях, что как раз и позволяет серьезно заниматься этим видом анализа.
На глубокое использование текстового или речевого анализа наш бизнес, я считаю, не ориентирован, опять-таки вследствие формата коммуникации с покупателем. Зато большое значение имеет для нас детальный анализ деятельности пользователя на сайте. Например, определенная последовательность его элементарных действий (прежде всего мышкой на десктопе или пальцем на экране планшета) позволяет с достаточной вероятностью предположить, что он готов покинуть сайт, и именно в этот момент мы должны успеть сделать ему адекватные предложения. Нам, в свою очередь, позволяют это разные сервисы, помогающие выстроить более глубокое взаимодействие с пользователем.
Не исчезает и даже скорее наоборот усиливается потребность в классических учетных функциях ИТ-систем и традиционной аналитике. Развивая оба канала продаж, равно как и омниканальность бизнеса в целом, мы постоянно пробуем самые разные схемы коммуникаций с пользователями, делаем им разные предложения и получаем результат, который тоже оценивается далеко не одним параметром. Например, мы должны определить, в какое время контактировать с клиентом, в какой форме и когда напомнить ему, что пора сделать заказ в нашем магазине. Если он набрал корзину на сайте, а заказ не оформил, надо быстро проанализировать состав этой корзины, скажем, на наличие в ней товаров, на которые не распространяются скидки, посмотреть, есть ли у клиента заказы, которые он еще не забрал, и только после этого предложить ему какие-то дополнительные условия.
Оценивая результаты наших действий в отношении клиентов, мы конечно же прежде всего смотрим на увеличение товарооборота и прибыли, но не только. Мы оцениваем, например, средний чек покупателя, который, кстати, в результате ряда стимулирующих мер с нашей стороны может и снизиться. Пусть это и не основной параметр, но его обязательно надо фиксировать и анализировать возможные причины. Всё это необходимо делать оперативно, иногда свехоперативно, и без развития мощной информационной поддержки, в том числе в отношении классических для ритейла информационных технологий, тут, естественно, не обойтись.
Раз уж мы сосредоточились на технологиях коммуникации с покупателями и анализе клиентской информации, то можно затронуть и тему применения CRM-систем в ритейловом бизнесе…
CRM-система действительно является одним из краеугольных камней информационной поддержки клиенториентированного бизнеса, и бизнес Baon, разумеется, не исключение. Список конкретных функций автоматизации, которые предоставляет розничному бизнесу полнофункциональный продукт класса CRM, с одной стороны, очень обширен. Вместе с тем эти функции известны, о них часто говорят, и останавливаться на них еще раз вряд ли имеет смысл, тем более что некоторые их них мы уже упомянули. Поэтому остановлюсь на некоторых принципиальных моментах.
Сразу отмечу, что использовать CRM-системы крупных производителей корпоративного ПО не просто, хотя они и поддерживают ту же концепцию омниканальности вполне честно и целенаправленно. Но, прямо скажем, большинству не самых крупных российских ритейлеров они не по карману. Кроме того, по моему мнению они очень негибки и дорогостоящи в доработке, которую практически любому бизнесу так или иначе предстоит осуществлять.
Гораздо больше я склонен использовать продукты, которые начали развиваться уже в новейшую эпоху ритейлового бизнеса, где электронная торговля, насыщенность классического формата различными техническими и информационными решениями, а также концепция омниканальности характерны по определению. Существуют системы, изначально ориентированные на такой ритейл, и они продолжают активно развиваться функционально и технологически. Вместе с тем растут компетенции команды, которая подобными системами занимается. В отличие от больших CRM относительно небольшие проекты могут предложить и автоматизацию email- и sms-рассылок с последующей аналитикой их эффективности, и весьма глубокий анализ логистики, и многое другое. Всё это не требует больших финансовых вложений и затрат ресурсов на интеграцию, что для многих заказчиков является очень большим плюсом.
Отдельный вопрос — способ использования таких систем. Существует, как известно, ИТ-аутсорсинг, а эта тема в последнее время очень тесно сопряжена с вопросом перспектив применения облачных технологий в бизнесе.
Есть мнение, что облачные технологии позволяют эффективно развивать ИТ-поддержку, гибко ее масштабировать, не тратя лишних денег на лицензии, на ИТ-инфраструктуру, на внедрение прикладных систем и т. д. Очень может быть, хотя по-хорошему этот вопрос лучше адресовать ИТ-специалистам ритейла. Для меня же преимущества сосредоточены несколько в ином. Вместе с облачным решением я фактически имею аутсорсинг CRM-функций, разделяемых между многими клиентами, среди которых есть и ритейловые компании, весьма эффективно работающие на российском рынке. И те программные наработки, которые, быть может, были специально реализованы в расчете на их бизнес и которые хорошо себя зарекомендовали, быстро становятся доступны и бизнесу Baon.
Если говорить о конкретных продуктах, то сейчас мы используем CRM-систему MIndBox.
Давайте вернёмся к тенденциям и бизнес-процессам современного ритейла: интересно, насколько их развитию помогают партнеры по бизнесу. Имеются в виду, например, операторы доставки товаров или владельцы площадей в крупных торговых центрах. Ведь они тоже заинтересованы в привлечении и удержании клиентской аудитории ритейла и могут выстраивать для этого те или иные процессы или использовать информационные системы.
Что касается логистических операторов, то по нашему опыту они могут помочь ритейлу в основном за счет своих бонусных программ. Вместе с тем идущие сейчас переговоры с этими компаниями позволяют говорить о взаимном понимании того, что в выстраивании отношений с клиентом имеет значение не только лояльность тарифов, но и качество обслуживания на последней миле. Для покупателя всё это должно быть стимулом к тому, чтобы возвращаться в конкретный интернет-магазин и заказывать снова.
С одним из наших доставщиков, владеющим известной сетью постаматов PickPoint, мы регулярно проводим акции с целью стимулировать этот канал доставки и оптимизировать наши издержки на логистику. Для нас значим тот факт, что подобные операторы доставки имеют широкую клиентскую базу, которая заметно шире аудитории интернет-магазинов. Некоторые напрямую заказывают у них курьерские услуги для тех или иных целей. Поэтому с точки зрения продвижения наших сервисов на рынке они нам тоже интересны, но все-таки не в той степени, как в случае совместных акций. Особой координации действий в сфере автоматизации бизнеса такие инициативы в общем не требуют.
Бизнес торговых центров в целом довольно консервативен. Сейчас помимо своего основного сервиса они, как правило, ограничиваются предоставлением рекламных площадей для ритейла. Однако я, прежде всего как потребитель, в последнее время замечаю, что некоторые из них начинают управлять потоками посетителей через собственное мобильное приложение. Иными словами, покупатель, перемещаясь по территории молла, получает push-уведомления о том, в каком магазине сегодня скидки, на что они распространяются и как этот магазин найти. Это во многом более эффективная схема, нежели та, при которой каждый магазин пытается договориться с арендодателем, чтобы поставить, скажем, свою сеть iBeacon и с ее помощью делать все то же самое, но только для себя. Здесь, как мы видим, технологии автоматизации уже играют заметную роль.
Если говорить о той же омниканальности или о построении коммуникаций с покупателями, можно ли выделить некие комплексные практики, которые эффективно работали бы, скажем, в ритейловых сетях с одним и тем же ассортиментом продукции, имеющих схожий масштаб бизнеса или развивающих свой бизнес на одной и той же географической территории? Касаются ли эти практики бизнес-процессов или архитектуры автоматизации?
Весь 2015 год у нас фактически прошел под лозунгом «Мы открыты, мы пробуем и тестируем различные решения». Мы смотрели наиболее успешные кейсы и пытались применить их у себя. В целом опыт показал, что даже если существует очень схожая с нами торговая сеть с уже состоявшимся успешным внедрением, вовсе не факт, что то же самое решение будет успешно работать и у нас. И наоборот, если заимствовать какие-то наработки, скажем, из ритейла, связанного с торговлей бытовой техникой, это отнюдь не означает, что они не приживутся в нашем бизнесе.
В целом же при всей общности целей некая внутренняя механика, обеспечивающая развитие омниканальности, в каждой компании реализована по-своему, и дело во многом именно в этом.
Интервью у Андрея Осокина взял ведущий эксперт Intelligent Enterprise Сергей Костяков
