Intelligent Enterprise: Владимир, расскажите, какая ситуация с автоматизацией предприятия была в «ТАНЕКО» до обсуждаемого проекта.
Владимир Федотов: Компании «ТАНЕКО» всего десять лет, из них четыре года она работает в режиме эксплуатации. Это первое предприятие нефтеперерабатывающей отрасли, построенное после распада Советского Союза. Всё создавалось с чистого листа, в том числе выбирались системы автоматизации различного уровня. Изначально планировалось внедрять ERP-систему иностранного разработчика, но на этапе строительства руководство головной компании решило ориентироваться на отечественного производителя, и это касается не только автоматизации: проектные решения, оборудование, монтажные организации…
Что же до автоматизации, то руководством была поставлена задача изучить возможность применения и использования отечественной ERP-системы, в данном случае — разработки «1С».
Почему именно «1С»?
Уже был опыт внедрения учета по системе МСФО для всех предприятий группы компаний «Татнефть», так что мы могли изучить работу системы не на демоверсиях, а на конкретных примерах. И мы убедились, что функциональность платформы «1С» как ERP-решения к тому моменту уже созрела. Было это три года назад. То есть все проектные и строительные работы начались в 2006–2007 годах, а в 2010-м мы пересмотрели планы внедрения корпоративной информационной системы и решили устанавливать платформу «1С».
Разумеется, у нашего проекта была своя специфика как непрерывного производства нефтепереработки. И здесь важен вопрос методологического сопровождения, потому что существуют, конечно, специализированные отраслевые инструкции по учету затрат и формированию себестоимости, но они изданы в конце девяностых годов и содержат общие методологические постулаты, тогда как необходимо учитывать конфигурацию технологических установок и производственных процессов, да и стандарты по бухгалтерскому учету с тех пор претерпели определенные изменения. Соответственно очень много вопросов возникало как по методологии, так и по содержанию отчетов, по интерфейсам и т. д.
Тем не менее, не привлекая сторонних консультантов, собственными силами и при поддержке методологов материнской компании и компании-партнера мы начали работу. Реализацию проекта осуществляли три службы: финансово-экономический блок, служба по бухгалтерскому учету и ИТ-специалисты. Была сформирована сводная рабочая группа.
И сколько это заняло времени?
Внедрение каждого модуля занимало от девяти месяцев до года. Сам завод был запущен в декабре 2011-го, так что учет в системе с конфигурацией для производства мы ведем начиная с 2012-го и даже успели перейти на новую, восьмую версию платформы. После сдачи системы в промышленную эксплуатацию решением пользуются и специалисты других подразделений — технологи, инженеры, механики, электрики; они формируют и базу данных, и графики планово-предупредительных ремонтов. Из трёх тысяч сотрудников предприятия около тысячи являются пользователями системы. Руководство группы компаний «Татнефть» оценило результат первого этапа внедрения как успешный и планирует экстраполировать этот опыт на некоторые предприятия перерабатывающей группы.
А как организована интеграция учетной платформы с другими системами?
Прежде всего, несмотря на использование восьмой версии платформы, мы воспринимаем набор разных функциональных модулей «1С» как корпоративную ERP-систему (при этом изучаем возможность и сроки перехода на многофункциональную ERP-версию разработки фирмы «1С»). С другой стороны, мы не рассматриваем нашу ERP-систему как отдельную, она интегрирована с другими уровнями архитектуры нашей ИT-системы. Изначально данные для системы учета поступают с датчиков, с расходомеров — их в режиме онлайн аккумулирует и обрабатывает система, которую разработала компания Yokogawa Electric Corporation; информация собирается автоматически по всем резервуарам, по потокам, по трубопроводам. Затем эти данные поступают в ERP-систему, где формируются учетные регистры. Реализована функциональность учета отгрузок — налив в железнодорожные цистерны, в автотранспорт, в трубопроводные системы. Учетные данные по отгрузкам также поступают с датчиков.
Как внедрение системы повлияло на эффективность производства?
Во-первых, учет обязательно должен быть. И организовать его нужно эффективно, централизованно, так, чтобы им занималось столько людей, сколько положено. Это само по себе повышает производительность труда.
Во-вторых, в условиях непрерывного производства, когда существуют различные способы формирования себестоимости готовой продукции и услуг в разрезе разных установок, цехов, производств и т. д., очень сложно формировать отчетность вручную — особенно при имеющихся требованиях фискальных органов, которые при наших объемах переработки, около 8,5 млн тонн нефти в год, следует соблюдать неукоснительно. «1С: УПП 8» позволяет обеспечивать учет в разрезе мест возникновения затрат, нормально формируя производственную себестоимость и в конечном итоге позволяя анализировать расходы, соблюдение норм и проч.
В-третьих, мы должны делать сводную отчетность по МСФО и благодаря «1С: УПП 8» эту задачу решаем.
В-четвертых, мы начали внедрять функциональность технического обслуживания и ремонтов — ТОиР. Ведь без специального инженерного образования невозможно понять, сколько нужно средств для обслуживания, для текущего и капитального ремонта той или иной установки. ТОиР позволяет формировать график предупредительных ремонтов и планировать сквозной бюджет на поддержание оборудования в надлежащем состоянии. Одним из пользователей системы ТОиР является отдел технического надзора, который призван контролировать безопасность эксплуатации оборудования. В общей сложности функциональностью ТОиР уже пользуются примерно 300–350 человек на предприятии.
Ну а в-пятых, есть еще масса моментов: управляемость, повышение прозрачности, управление расходами, капитализация. Я думаю, что прямой эффект от внедрения ERP-системы подсчитать затруднительно. Но с уверенностью могу сказать, что при грамотном создании и использовании затраты на внедрение ERP-системы непременно окупятся.
Как вы планируете развивать систему дальше?
Прежде всего должен сказать, что вопрос поставлен абсолютно правильно: не «продолжать внедрять» — система уже работает, — а «развивать». Дальнейшие планы — интеграция ТОиР с системой «ГРАНД-Смета», что даст возможность практически в автоматическом режиме рассчитывать сметы на ремонтные работы на основании дефектных ведомостей и формировать бюджеты, и внедрение функциональности по управлению компетенциями в «1С».
Что такое управление компетенциями?
Имеется в виду управление развитием персонала — обучение с учетом стажа работы, повышение квалификации, оценка личной ценности работника как такового. Сначала эта функциональность показалась нам довольно непривычной, но теперь мы понимаем, что она нужна. Дело в том, что подобрать или обучить специалиста сегодня, после 15-летнего провала в подготовке кадров по нефтепереработке, — это существенная проблема.
Было бы полезно также внедрить функциональность по учету перечня постоянных поставщиков — в силу уникальности оборудования для нефтепереработки нужно уметь управлять историей взаимодействия с поставщиками.
Если попытаться суммировать ваш опыт по внедрению ERP-системы, как вы посоветовали бы действовать другому нефтеперерабатывающему предприятию?
Самое главное на сегодня — это в зависимости от конфигурации технологического оборудования и в соответствии с методологией на базе отраслевой инструкции правильно расписать порядок формирования затрат, что в последующем создаст возможность для аналитики и управления затратами. Привлечь знающих дело или подготовить специалистов по данному направлению. Как я уже говорил, реализацию проекта у нас осуществляло несколько групп функциональных специалистов. Только в том случае, когда у всех находится понимание, чем нужно заниматься: ИТ-специалисты начинают понимать методологию, а функциональные специалисты понимают, как и что можно реализовать в системе, — только тогда сформируется проект и объем работ с необходимыми ресурсами, который окажется работоспособным и будет иметь высокие шансы на успех. Эффективно лишь комплексное взаимодействие. Поэтому правильный подход — создать творческую и высокопроизводительную рабочую группу внедрения.
Насколько важно этих людей вдохновить на проект?
Обязательно. Здесь должны применяться различные мотивационные приемы. Прежде всего должна быть четко сформулирована задача. Затем — сформирован график работы специалистов так, чтобы одна часть времени была использована на текущую работу, а другая посвящена реализации проекта по внедрению. И обязательно надо предусматривать поощрение, в том числе денежное. Это не такие большие дополнительные затраты, зато команда будет иметь единую цель и мотивацию — идеологическую и материальную.
Спасибо за интересный рассказ!
С Владимиром Федотовым беседовал главный редактор Intelligent Enterprise Камилл Ахметов
